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参观海尔集团心得体会文章【Haier】 企业是人，文化是魂。作为一名企业文化新人，我非常荣幸能参加青岛“标杆企业文化考察”研修班，与全国各地的企业文化专家和老师一起考察、交流、学习。在此行中，无论是海尔的创新理念，还是海信的智能生活和青啤厚重的文化传承都让我对企业文化的理解有了更深的感悟。以下就以海尔文化为例谈谈几点自己的体会。 海尔的核心竞争力是以创新为核心的企业文化很多问题发生的根源不在工具、方法，而在企业文化的认识和决心。 在海尔创业的30年里，张瑞敏始终是海尔文化坚定的倡导者和推行者，从最早管理十三条的强制执行，到现在“人单合一双赢”模式的创新，都彰显了他对海尔文化坚定不移的态度和决心，也正是这份态度和决心让海尔在改革开放的时代浪潮中不断创新求变，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂跃居为全球白色家电第一品牌。张瑞敏的成功不仅仅在于救活了一个企业，创造了一个品牌，更重要的是缔造了一种创新的文化理念海尔文化。 没有永远成功的企业，只有时代的企业。在海尔的发展历程中，无论是五个发展阶段的转变，还是四个管理模式的创新，海尔的文化定位和管理创新始终围绕着时代的发展和用户的需求，海尔“以用户为是，以自己为非”的是非观和创业创新的两创精神贯穿海尔发展的每个阶段，形成了海尔在不断变化的市场中保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。 海尔文化的传承靠的不是简单的贯彻和落实，而是将创新的文化基因融入到了每个员工的思想和行为中。无论是“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，还是“一个鞋套，一块抹布”的贴心服务，靠的都不是简简单单的制度管理，而是每个海尔人在长期的工作中形成的对海尔文化的高度理解和认同。 制度规定的是做事情的底线，而唯有文化才能呼唤出做事情的热情。从海尔的生产管理，到市场营销，再到售后服务，每个海尔人都在自己的岗位上用一个个平凡而真挚的故事，诠释着海尔人独特的文化理念和共同的核心价值观。而这也正是海尔文化的魅力，呼唤着每个海尔人都要自主经营，自主创新，把不可能变为可能，成为自己的CEO。 企业是人，文化是魂。一个企业的基业长青，不在于现在拥有多少的人才、资金和规模，而在于企业对文化的塑造和引导，在于员工对文化的理解和认同，在于文化理念的自我传承和创新。 是什么让一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白色家电第一品牌?带着这样的疑问，我们开始了青岛之行，先后参观了海尔大学、三菱重工海尔生产车间、海尔创新生活馆和海尔文化展，并就海尔文化及管理模式做了深入的交流学习。 海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。30年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，经历了名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五个发展阶段，逐步发展成为全球白色家电第一品牌。 海尔的前身是青岛电冰箱总厂。1984年，青岛电冰箱总厂由于缺乏管理，连续换了三任厂长，工厂经营状况仍无好转。在这种情况下，张瑞敏出任厂长，带领海尔走上了创业之路。 管出信心:1984年，张瑞敏到任后，针对工厂管理无序、员工纪律涣散的现状，制定了“管理十三条”，在大多数人不相信会兑现的情况下，连续三份关于违反“管理十三条”的处理决定的文件，给员工带来了震撼，更让员工恢复了对工厂的信心。 赴德求学:1984年，青岛电冰箱总厂决定引进德国利勃海尔公司的电冰箱生产技术，先后派出20名人员去德国接受技术培训。由副厂长杨绵绵亲自带领，每天、翻译工艺资料至次日凌晨。利勃海尔公司评价说：“青岛电冰箱总厂的这批中国人不一样。” 砸出质量:1985年，张瑞敏对不合格的76台冰箱做出了当众全部砸掉的决定，并由生产这些冰箱的员工亲自来执行，而这举动也彻底唤醒了员工的质量意识。 激励创新：以创新员工名字命名的“启明焊枪”、“晓玲扳手”等开启了员工自主创新的先河。在此激励下，围绕本岗位提出合理化建议，主动改善提高工作质量，探索班组自主管理建设等，蔚然成风。 海尔在1984-1991年的名牌战略阶段，专心致志做冰箱，在管理、技术、资金、企业文化方面都有了可移植的模式。在1991-1998年的多元化发展战略中，海尔开始实行OEC管理法，并通过“吃休克鱼”方式，对跨地区兼并的十八家企业输入海尔文化和管理体系，实现扭亏为盈，使企业规模不断扩展。同时，海尔在质量保障的前提下率先推出星级服务体系，也正是凭借这差异化的服务赢得竞争优势。 OEC管理法：“日事日毕，日清日高”，也就是说每天的工作每天完成，每天工作要清理并每天有所提高。OEC管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基本工作;日清的结果必须与正负激励机制挂钩才有效。 海尔文化激活休克鱼：海尔从名牌战略阶段到多元化发展的十多年里，形成一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可的价值观，形成了自己的文化海尔文化。1995年，红星电器连同所有债务整体划归海尔。在海尔看来，红星厂就是属于“休克鱼”:企业的硬件条件很好，但管理跟不上的企业。在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星厂，开始贯彻和实施“企业文化先行”战略。通过将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂、以无形资产盘活有形资产，使红星厂获得重生，三个月扭亏，第五个月赢利150多万元，短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。 海尔的核心竞争力是以创新为核心的企业文化很多问题发生的根源不在工具、方法，而在企业文化。张瑞敏 在海尔创业的30年里，无论是五个战略阶段的推进(名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段呢、全球化战略阶段、网络化战略阶段)，还是四个管理模式的创新(管理十三条、OEC管理模式、“市场链”管理模式、“人单合一双赢”模式)，都渗透着海尔独特的文化理念，凝聚了海尔人共同的价值观。 “永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我实现以变制变，变中求胜。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标，以开放的视野，有效整合、运用各方资源。 人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，实现“自主、自治、自推动”。 我非常有幸作为集团基层管理标兵的一员，赴青岛海尔集团参观学习，通过参观海尔大学、创新生活馆、海尔企业文化展厅和产品总装线，深入学习了海尔集团的企业文化和现场管理。 海尔大学建筑全部采用仿明清的苏州古典园林风格，环境优美自然，古色古香，别具一格，在此仿佛置身于江南水乡的优美旋律中。一草一木、一亭一阁、一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息。它是海尔人心目中的学习殿堂，是企业界所向望的圣地。 海尔是洁净的、整齐的，从员工的言谈举止到工作环境。给我印象最深的是生产线现场的“6S”大脚印。在