【长青访谈录】学员之声：让属地化管理飞.doc

【长青访谈录】学员之声：让属地化管理飞 说：属地化管理是中国企业“走出去”的重要和必要步骤，无论是施工单位，或是设计单位，属地化管理都是国际工程中必须铸就的一把利剑。采访收集了中国中铁股份有限公司国际工程项目管理研修班几位海外分公司总经理和总工程师对于属地化管理的见解，在此分享，以期让属地化管理漂洋过海，焕发异彩。 Q:您认为属地化管理对于国际工程而言有什么意义和作用? A:属地化管理有利于切入当地的文化。国际工程，无论是经营，还是生产，最重要的关口都在于如何切入当地的文化，只有营造了共同一致的文化理念，才有利于工作的开展。举个例子，中国人和外国人搭乘电梯的表现就不一样。在电梯里，外国人通常会向所有人打招呼，出电梯的时候，仍然向电梯里剩余的乘客打招呼。但中国人往往没有理解这个细节的必要性，所以在外国人看来，所谓“礼仪之邦”的表现实在令人匪夷所思。这些为人处世、看待问题的方式方法在这些文化差异中就体现出来了。而属地化管理正是克服文化差异、增进双方文化交流的捷径。 属地化管理能够降低成本。随着中国GDP和人均收入的增长，中国员工的薪酬标准也突飞猛进了，有些比较出色的员工和欧美国家相比甚至相差无几。工人收入提高了，公司就面临很大的成本问题，从国内派工人出guo的人工成本很高。比如说，1名中国厨师1年大概15万元，如果雇佣当地人可能只需要1-2万，甚至更低。这个时候，招聘当地员工就能大大减低公司成本。 有些国家在劳工方面有不少限制，增加当地员工的比例恰好能够满足这些要求。比如，1名中国员工可能需要安置9名当地员工，如果全部雇佣中国人的话，100名中国员工就需要900名当地员工，这个数量是比较大的，也不得不进行属地化管理。 套用中国的一句老话“以夷制夷”，以当地人管理当地人比中国人去管理更省心省力。他们对事物的看法、生长的环境一样，知道何时何地该用胡萝卜来管还是大棒来管，或者是双管齐下，当地人比我们更清楚。 Q:公司是如何进行属地化管理的，采取了哪些措施? A:我们中国中铁的属地化管理主要分几个阶段，第一个阶段是生产属地化。无论是设计还是施工，工人还是工程师，刚开始肯定是中国人居多，然后慢慢地增加外籍员工的比重，我们招聘外籍员工的比例通常以是否能够驾驭为标准，逐渐扩大生产部门外籍员工的比例。 第二个阶段是经营的属地化。经营涉及到企业的机密，对企业的风险比生产更大，所以必须要信得过的人担任。虽然属地化的目标毋庸置疑，但也不能操之过急。比如可以刚开始通过代理，逐步招一部分经营人员(能够管控的经营人员)，然后更大程度地聘用当地人担任经营管理岗位，开拓当地人脉。 最后就是生产经营全面属地化，甚至副经理、经理都可以让当地人担任，当然前提条件是必须给公司带来效益，完成就业和盈利方面的任务。 Q:公司在属地化管理中碰到了哪些难题?如何解决? A:我们在属地化管理中碰到的最大的问题是文化背景的差异。即使表达的意思一样，但说话的方式和理解的方式不一样的话，也会导致出乎意料的结果。有时候我拍了半天桌子，他拍了半天桌子，结果发现我们的观点实际上是一致的。我在国外经常碰到类似由于文化差异而导致的隔阂和误解。 文化背景不同，交流起来翻译就至关重要。如果说总经理要通过翻译向对方传达指示，而翻译自己却晕头转向，那这个指示的真实性可能会损失40%-50%，对方听得莫名其妙，反馈过来的信息也不知所谓，严重降低了交流效率。所以，翻译自身一定要清楚明白事情的始末，重要的事情甚至要提前告知翻译自己要表达的意思和目的。 除了翻译，管理者应该尽量学会用英语交流。中国中铁就实行了几步走：争取半年或者一年以后能够用英语与当地员工或海外其他单位人员独立进行交谈和信函来往，西班牙等小语种以后也要逐步推行。 第二个问题是信任。外籍员工不像中国员工，忠实与否难以判断，我们往往要花很多时间去试探。我们所提供的外籍员工的薪酬并不特别高，信任是维持关系极其重要的纽带。如何相互信任呢?起初可以安排他们从事一些非关键岗位的工作，接着一步步根据个人表现加担子、加工资，最后让他们彻彻底底成为我们的一员。我曾经就碰到这样的情况，当时有位当地监理前来面试，希望专门从事经营方面的工作，我衡量再三没有答应，而是采用变通的做法，让他先成为代理，通过利益捆绑来约束他。 Q:您对属地化管理还有哪些完善性的建议? A:属地化管理势在必行，应大力推进，中国中铁海外股份公司也是这么要求的。我觉得中国公司除了增加当地员工的收入外，还应该尽