国企产融结合与转型升级.ppt

王吉鹏,国企产融结合与转型升级,认识一下,王吉鹏 北京仁达方略管理咨询公司董事长 清华、北大、人大客座教授，管理咨询专家 著作：战略突围、企业文化建设、集团管控等50部 服务机构：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、再保险 国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、北京控股、 中国大唐、北京金融街、晋煤集团、上海国际、天津城投 泰康人寿、福临门、上海大众、中国电子、云天化、中恒投资、 中国兵器、开发银行、宏源证券、英博啤酒、交通部等。,集团管控系列,“集团管控”概念的首创者； “集团管控体系”的构建者； “集团管控学科”的奠基人。 仁达方略,2006,2008,2009-2010,2012,一、企业改革要实现的根本目标： 解放人，人的创造能力和人的主观能动性得到最大发挥 “人的因素第一”“活的思想第一” 解放人，使员工成为企业主人，具有主人翁的负责精神、主人翁的工作态度，人的创造能力和人的主观能动性得到最大发挥，自我实现价值,4,二、国企改革的方向,方向：市场化“积极发展混合所有制经济” 原则：公平对待各种所有制经济“公有制经济和非公有制经济都是社会主义市场经济的重要组成部分，都是我国经济社会发展的重要基础” 对象：国有大企业 核心：产权制度改革 “产权是所有制的核心”,5,5,眼花缭乱与风起云涌,制造2025 互联网+ ppp,经济新常态 供给侧结构性改革 瘦身健体，提质增效,三大国家战略 国企党的领导 创业创新,组织管控模式 公司应采取何种管控模式？ 机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？ 哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？ 国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？ 如何优化这些关键的管理、业务流程？ 在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？,人力资源 如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？ 如何实现企业战略目标的有效分解和实现？ 如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？ 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？,战略 国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ 其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 可运用于中国市场？ 中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？,大型企业集团的成功变革经验的启示,企业文化/集团品牌 注重集团核心价值观塑造 注重变革和创新 推崇学习型组织建设 注重企业发展与环境、生态建设的同步发展,战略的价值,集团的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势 竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。 有效的战略管理需要我们思考： 在哪里去进行竞争？我们将要到哪一个或哪些市场上（区域、产品等等）去进行竞争？ 如何进行竞争？我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争？是成本？是质量？是可靠性？还是产品或服务的提供过程？ 我们依靠什么进行竞争？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争？,想干什么？凭什么？有什么/缺什么？,有效的战略需要具备六个特点： 要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异； 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争； 基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位； 要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。 在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。 战略要有连续性。任何一个战略必须是可以实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略。这并不意味就永远一成不变，而是要清晰变什么，不变的是什么。例如，我们需要不断地寻找先进的做法，寻找更好的方式来实施你的战略。如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。,战略的价值,要成为一句话能说明白的企业,联想集团在2001-2003年期间，曾经实施过一个宏伟的三年规划，其中包括个人电脑、移动终端、IT服务、网络产品、软件、管理咨询等六大群组。 2004年2月18日，联想发布了2003年第三财季报告，承认三年规划目标未能实现，并做出回归PC产业的战略调整。 联想把战线缩短了，把自己逼到了一个狭窄的战略通道上，反而逼出了并购IBM公司PC业务的大手笔。现在的联想真有点像个世界级企业了，他的使命和愿景连局外人都看得很清楚了。,中国企业国际化的实践表明，国际化有助于企业想清楚自己的使命和愿景。,中国经济富足成了世界各国眼中的暴发户和逐利场,中国在经济上创造了奇迹，在全世界辉煌耀眼,人傻钱多,国际品牌100强，中国企业榜上无名,我们确实到了认真反思企业使命和经营目标方法的时候了，励精图治，奋发图强，努力在全球打造出中国的具有竞争力的、让人信任的、得到公众承认的、让世人爱戴的国际化企业。,道路决定民族的命运，旗帜指引复兴的方向,什么是“口红效应”,山西煤炭投资 奢侈品牌创建 通用航空的投资 为什么要上市 目标漂移,要对新事物敏感,过去，发展才是硬道理，人是手段；现在以人为本，人是目的。,以人为本,视野决定未来，战略决定发展,没有立场冲突，只有利益冲突,企业在商业上，大部分是利益冲突，甚至说没有立场冲突。也就是说，立场是一致的，只有利益冲突。 没有立场冲突，只有利益冲突，其实是要求我们分清自己想要的和自己需要的。 也要考虑别人所需要的和所想要的。 卖房子的老人案例,目标漂移,关公战秦琼,微信与微博 耐克与电动车、滑板,吴鹰：“马云、化腾你们别闹了”,战略是一种差异化定位，指明我们做什么。 战略不是一种抱负和目标，而应该是方法，是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。 战略不是一些行动。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。 不是重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。 战略不是使命和愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。 战略不仅仅是财务数字，战略是一个体系化的框架。战略不是简单的财务指标，而是一些能够达到财务指标的指导性原则，是有助于对商业机会和企业行动过程进行把握，在企业内部形成组织合理的思想体系。,战略的价值,战略-规划,联想为什么 做生意还是做企业？产业集团还是投资集团？ 战略重组（行政，机会）与重组战略 战略如何协同（产业、价值链、商业模式，核心能力）,揣着明白装糊涂与揣着糊涂装明白,产业组合平滑波动曲线理论,产融模式实际上是一种基于商业模式的产业选择和组合，一般是指企业参股甚至控制一些金融机构，企业利用金融机构进行筹资和投资，而金融机构则利用企业的人脉、渠道和政府关系，从而达到互利共赢。 产融模式，具体包括三种形式：将产业资本转变成金融资本；将产业资本和金融资本进行结合；将产业资本、金融资本和虚拟资本进行融合。 产融模式是产业资本发展到一定程度，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而提升资本运营档次的一种趋势。是产业资本与金融资本间的资本联系、信贷联系和资产证券化（股票、债券、抵押贷款或实物资产的证券化），以及由此产生的人力资本结合、信息共享等等的总和。,发达国家的实践表明,产融结合是资本逐利动机的内在要求。一些企业通过产融结合保持强大地位和竞争实力,或是借此实现超常发展,可归纳为以下特征: 1.产业与金融业有机互动。产业与金融业需要在业务发展上相互依存、相互促进,实现优势互补。高层次的产融结合是以金融资本为手段推动产业资本的发展,以产业的发展促进金融业务的深化,出发点和落脚点是聚集金融资本实现产业规模与效益的扩张,提升产业竞争力。 2.走以主业为中心的产融结合道路。产业集团最本质的属性是从事产业经营,有专门的产品和服务,直接创造物质财富。金融资本是依附和从属于主体产业的,这一点是产融结合的根本。离开主体产业办金融,实业企业集团会成为空中楼阁,不仅会把金融业务拖垮,也会把实业企业集团自身套牢。 3.有效整合资源。一旦产业集团实现了产融结合,尤其是以并购的方式进入金融业,必须强调和关注整合的重要性。金融业务的经营文化和管理要求与企业集团的产业部分有较大差异,整合中既要注意集团企业文化的共性,对金融业务有适当驾驭力,也要充分照顾金融的个性,国外产融结合与产融集团发展的比较分析。,启示1：,产生于企业集团内部的金融业要注重与企业内产业之间的优势互动,业务类型互补 GE的租赁业务与其制造业之间就有很强的互补性，而融资、保险和信用卡业务则与其客户资源、产品销售紧密相连。,共享品牌效应 GE是世界上最有价值的品牌之一，产融结能直接受益于集团品牌效应，有效利用无形资源。,分享良好的信用评级 多年来，GE金融一直凭借对制造业的依托，而获得资本市场的最高评级。,总之，国外产融结合对我国企业的启示表现在以下几个方面：,2,3,4,5,放松金融政策的限制推动产融型企业发展是一个基本趋势。,基于产融结合的企业集团发展道路是大型集团的必然选择。,产融型企业集团需要涉足更多的金融领域。,产业资本与金融资本在企业集团内部的融合将是未来产融结合的一种发展趋势。,必须走稳健的产融结合道路。,1,2,3,4,5,不知如何利用关键资源发展符合自身情况的产融模式,对产融结合带来的风险问题不能有效把控,不明白产融结合的目的，往往为了融而融,目的明确，但在选择方面还是无从下手，不能形成产融间的有效协同,1,企业在产融结合方面存在诸多疑惑。,产融模式想的过于简单，往往以为控股了金融机构就是在做产融,我国产业投资金融发展的动因,创造价值协同,确立价值管理模式,提高资本盈利水平,资金外部循环内部化，降低交易成本,Generic description of the 5 factors,满足集团产业的金融服务需要,国内产融结合发展趋势,高速发展期 2004-当前,1986年底东风汽车财务公司成立，这是企业集团进行产融结合的最早实践。,在经济繁荣时期，央企高利税的来源，其实是通过垄断地位向上下游的企业获取财富，而并非自身效率提升的结果。它们向金融系统扩张的资金来源，不是自己苦心经营的盈余积累，而是政府积极财政和宽松货币政策向其资源倾斜的结果。一旦经济衰退，整个社会资源可能一下子被产业金融巨头吸干，那么中国经济就会陷入漫漫无绝期的大萧条之中。那时，产融一体化的恶果，可能比今天的日本经济还要大。,王吉鹏,集团管控与风险管理,1、财务管控型无疑是管控力度最松散的,财务管控,战略管控,运营管控,3、在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。,2、它只关注企业的经营结果，关心投资回报率,1、战略管控型是比较综合型的,2、一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从财务、资金、预算、人力资源等方面给予支持或限制,3、另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。,1、运营管控型是管控力度最强的模式,2、它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从财务、资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。,集团管控三种模式,请讨论,我们的模式是什么 我们的模式应该是什么 我们的模式将是什么,运营者,战略经营者,战略设计者,财务投资者,操作型,战略控制,战略指导,财务型,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,集团干预的程度,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,着力培育，以形成集团未来的支柱性产业,A集团复合型的集团组织模式,决定下属企业的发展方向、目标及业务发展策略 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持,帮助下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗,国资投资运营公司是国家授权经营国有资本的公司制企业。公司的经营模式，是以投资融资和项目建设为主，通过投资实业拥有股权，通过资产经营和管理实现国有资本保值增值，履行出资人监管职责。其具有以下几个特点：,国资投资运营公司是国有独资公司。政府对于国资投资运营公司的干预主要通过选派董事，由国资委派出董事按照董事会议事规则来实现国有资本保值增值的目标； 国资投资运营公司也是公司，就应享有公司法规定的一切权利。,国有独资公司,国资投资运营公司是从事多元化证券投资的控股公司； 一方面， 它要通过对实体企业的投资控股来维护国有资本权益； 另一方面， 它又要将资本投向多个企业和多种证券，以分散投资风险，实现投资目标。,多元化证券投资,国资投资运营公司作为营利性的独立法人，追求盈利最大是它的首要目标 假如必须让国资投资运营公司进行某项政策性投资，则由此造成的损失应由财政如数给予补偿，以维护公司的财产权利及其运作效率。,首要目标为追求盈利,国资投资运营公司之间是一种竞争加伙伴的关系 随着市场经济的发展以及各种配套政策的完善，其要走向市场，在市场竞争中一争高低。 但其必须适度集中，保持有效的经济规模，以保证其对投资企业的控股地位，确保国有资本保值增值。,竞争伙伴关系,国资投资运营公司向所投资控股的实体企业选派董事作为产权代表，并监控董事的行为。 国资投资运营公司作为其所控股的实体企业的最大股东，既要使实体企业的经营行为符合国家利益，又要尊重实体企业的独立性,向控股企业选派董事,2015年9月，中共中央、国务院印发关于深化国有企业改革的指导意见提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，并且改组组建国有资本投资运营公司。“顶层设计方案”的出台，将国资投资运营公司推到台前,改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式，通过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构；通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。,科学界定国有资本所有权和经营权的边界，国有资产监管机构依法对国有资本投资、运营公司和其他直接监管的企业履行出资人的职责，并授权国有资本投资、运营公司对授权范围内的国有资本履行出资人的职责。,国有资本投资、运营公司作为国有资本市场化运作的专业平台。依法自主开展国有资本运作，对所出资企业行使股东职责，按照责权对应原则切实承担起国有资产保值增值责任。,理论上认为，通常集团企业的管控模式有财务控制型、战略控制型、运营控制型等几种主要的模式。现实中，可能是这几种主要模式中的一种，也可能是以一种模式为主导的多种模式的综合。,确定一家集团的管控模式，通常采用的分析方法：先从集分权角度确定基本的管控模式，再通过对其他相关要素的分析进行印证与调整，最终选择适宜的管控模式。 从集分权看，哪一种集团管控模式是最适合的？主要从以下三个方面考虑： 一、需不需要集权管理 从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理 二、能不能够集权管理 从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理 三、应不应该集权管理 从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理 上述三个问题，可以通过对三个关键指标的评估，来确定选择哪种管控模式：战略地位、资源相关度和发展阶段,三种不同的管控模式，集团总部参与下属单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度是不同的。,集团总部的六大功能：包括战略管理、资产管理、协调共享等，但其核心职能是增加整体价值。 总的来说，集团总部具有以下六大功能。,战略管理,为集团制定战略方向和前景 提供战略远景和方向以指导业务单位经营 审核业务战略，分配个业务的资源 审批下属单位章程和重大决策方案 制定购并/拆分业务方案 提出及批准收购和撤资方案 组织结构设计,资产管理与投资,业绩管理,财务管理,人力资源规划,协调与共享服务,建立资产保值增值考核评价体系 利用资本市场，开辟投融资渠道 提高资产质量和盈利能力 审批下属单位注册资本的增减和股票、债券和发行方案 建立合理的资本结构 建立风险政策,监控下属单位经营计划的实现，监控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩 定期监控关键的财务、运作和方案指标,建立集团财务管理体系，建立健全集团企业和有关企业的财务、会计制度 编制财务报告 审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等 审核全资子公司的财务制度和财务预决算 提供内部银行功能,建立集团人力资源管理体系 向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员 建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制 制定和协调重要的人力资源政策,协调下属单位之间的联系，确保相互协同 规模采购 集中的品牌管理和控制 重塑推广与集团战略相适应的企业文化 集团信息系统规划 处理集团外部关系,采取何种管控模式？,2015年11月国务院发布了关于国有资产管理提质改革的若干意见，从顶层角度理顺了国有企业所面对的多重关系，也明确了国有资本投资运营公司对下属实体企业将侧重于财务型管控和战略偏财务型管控,从顶层角度理顺了国有企业所面对的多重关系,首先，理顺了国有企业与国有资产监督管理机构之间的关系。各级国资委代表政府管理国有企业、以家长的身份干预国有企业经营活动的体制，已经在制度上被否决，国有企业获得了市场的主体地位，不再听命于政府，同时也不再受政府的庇护和干预。,其次，理顺了国有资产监督管理机构与国有资产投资运营公司的关系。文件中提出“再授权”的解决方案，即政府授权国有资产监管机构履行出资人职责，国有资产监管机构按照“一企一策”原则将出资人职责“再授权”给国有资本投资、运营公司。,最后，理顺了国有资本投资运营公司与其所投资的实体企业之间的关系。国有资本投资运营公司与其子公司都是独立法人，两者之间不存在行政隶属关系，只有股权上的投资与被投资关系。明确了国有资本投资运营公司对下属实体企业将侧重于财务型管控和战略偏财务型管控,仁达方略对于集团管控所持的基本观点 集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定 传统的关于集团管理的观点,从母子公司的利益价值趋势来看，二者所关心的重点是完全不同的,集团总部关心的重要因素： 子公司资产的保值增值； 子公司未来潜在收益； 子公司与母公司的战略协同 资源整合效应 优势互补效应等,子公司关心的重要因素： 企业的经营收益； 产品的市场竞争地位； 和新竞争力形成 企业利益相关者满意度等,由此可见，集团公司对子公司关心的要素更侧重于长期经济指标 子公司更侧重于短期经济收益,集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。,集团总部的价值所在及判断标准：,实质上，很多集团总部不仅没有创造价值，反而在破坏价值,总部造成破坏价值最严重的两种行为,高绩效组织的特点是能够做出快速的决策并付诸实施。 总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏。 此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。,“集而不团”的现象非常普遍。集团组织结构不规范，内部联系纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，责权利划分不清，经营和管理职能不分，这些都会导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况十分惊人。 中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全，造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。,重要结论,管控模式的导入是仅仅基于监管还是要基于集团管理的效率提升和价值创造能力的提升,集团管控体系， 集团价值最大化创造体系,仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素,发展阶段,管控模式,政策法规,行业特点,业务组合,经营者风格,企业规模,管理传统,公司战略,其它因素,企业文化,第一阶段工作重点和主要内容,第一阶段 组织模式选择,第二阶段 组织结构设计,第三阶段 责权体系设计,第四阶段 业绩评价体系设计,通过科学的组织模式选择，将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。 通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。 具体到A集团，则需根据A的实际经营情况，未来业务走向，领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾御集团快速扩张中的各种管理风险。 一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。,仁达方略认为：首先需要根据市场吸引力和企业自身竞争力来鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置,相对竞争力,高,高,低,主要考虑因素：,市场份额 协同效应 相对成本优势,与竞争对手差异化程度 公司形象 管理人员的素质,主要考虑因素：,市场容量 成长速度 生命周期中的位置 竞争程度 要求投资力度 利润情况 市场进入难度及障碍,低,市场吸引力,圆的大小代表各业务市场的规模,三种常见和主要的组织模式的比较,财务 管理型,战略 管理型,操作 管理型,参与下属 公司经营,高,低,高,业务相关多元化,集团提供几乎所有服务,注重协同效应或经济效益,多个非相关的独立业务,财务管理型,战略管理型,操作管理型,业务特点,战略管理,业务介入,人事管理,业绩管理,资源及共享服务,监控关键的财务指标,以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应,基本不介入，强调财务绩效的实现,仅管理高层管理人员,无,二至三个甚至多个相互关联的业务,集团战略远景和方向以指导下属公司运作，审核下属公司战略并分配资源,管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现,管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策,监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标,单一或基本单一业务系统,具体战略制定和实施,具体经营决策和经营活动,管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等,详细审阅所有财务和经营表现,集权,战略计划,下属企业的战略计划只需要在集团总部备案,下属企业的战略计划必须通过集团总部的审批，方能有效，必要时，集团总部将对下属企业的战略规划过程进行指导,集团总部全面负责战略规划的制定 下属企业只是具体执行,集团总部一般不干预下属企业具体的投资行为，只是提供下属企业需要的资金，并对下属企业的资本投资回报率进行监控,下属企业的重大投资需要通过集团总部的审批，同时集团对其资金使用进行严格的控制,集团总部为下属企业制定严格的财务目标，并予以考核，但不参与具体的经营管理,集团总部为下属企业确定财务目标和重要经营目标，同时考核其财务和经营业绩；,制定详尽的经营计划、经营目标和财务目标，参与实际经营，并进行定期考核，,集团总部只对下属企业的一把手进行管理和考核,集团总部除了管理和控制下属企业的核心高管人员之外，也对下属企业骨干管理人员和关键技术人员进行适当的规划,集团制定统一的人力资源制度和流程，并监督下属企业执行,投资计划,经营预算计划,人力资源计划,财务管理型,战略管理型,操作管理型,集团总部全面负责投资计划的制定 下属企业只是具体执行,分权,第二阶段工作重点和主要内容,第一阶段 组织模式选择,第二阶段 组织结构设计,第三阶段 责权体系设计,第四阶段 业绩评价体系设计,组织结构设计包含三个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位、组织结构设置。 治理结构：如何在法律架构和管理架构间取得恰当的平衡。一方面集团应积极引入外部资源（如对外参股、合作合营、资本运作、上市），共同做大做强A，另一方面通过有效设计的以股权为基础的管理手段，实现对非直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下 集团功能定位：集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。 组织结构设置：新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能予以具体落实。,治理结构应在战略决策的高效和满足各方利益之间取得平衡,整个二级子集团为一个独立法人 二级子集团内部无其它独立法人 整个二级子集团为唯一的独立法人有利于二级子集团内业务的整合协调 二级子集团需承担内部所有业务单位的经营风险,各下属业务单位分别为独立法人 二级子集团非独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用二级子集团的职能结构 下属业务单位经营风险规避作用 传统的观点有可能阻碍二级子集团对下属业务单位的正常管理,整个二级子集团为一个独立法人 各下属业务单位分别为独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用二级子集团的职能结构 下属业务单位经营风险规避作用 传统的观点有可能阻碍二级子集团对下属业务单位的正常管理,二级子集团及二级子集团以下不设独立法人 包含多个二级子集团的总公司为独立法人，二级子集团内无独立法人有利于二级子集团内业务的整合协调 总公司完全承担二级子集团内所有债务与事故责任,描述 优点 缺点,方案一,方案二,二级子集团,下属业务 单位,二级子集团,下属业务 单位,方案三,二级子集团,下属业务 单位,二级子集团,下属业务 单位,总公司,方案四,独立法人,简言之，设立子公司的四大动机： 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作,设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）,母公司对子公司的权利,我国公司法中对母、子公司的责、权、利没有明确规定，国外母公司对子公司的权利主要有以下四个方面：,母公司对子公司决策的影响,母公司对子公司决策的影响主要有5种形式：,我国国有企业董事会治理现状分析,经理层与董事会往往合二为一，或经理层占据了董事会的多数地位； 董事长、董事会和总经理职责不清，内部分工和权利制衡有待细化； 董事群体的专业构成不合理； 董事会的战略决策只能有待加强； 专门委员会制度没有真正到位 董事的考核和评价体系没有建立 董事的激励机制有待完善 董事会缺乏有效决策的信息和数据,要实现战略发展目标，集团需要系统规划资源与能力,资源能力平台,运营能力,重要资源,技术研发,生产制造,市场运作,成长能力,无形资产,战略管理,资本运营能力,资本运营效率,技术专利,品牌,政府关系,战略伙伴,集团总部资源能力定位,专业性的营运能力 营运相关特殊资产 营运相关政府及战略合作伙伴,分子公司资源能力定位,实现持续增长能力 关键核心资产 关键政府关系,因此，应明确的界定和划分集团总部和分子公司各自的功能定位,集团总部通常具有的六大功能,战略管理 资产管理与投资 业绩管理 财务管理 人力资源规划 协调及共享服务,为集团制定战略方向和前景 提供战略远景和方向以指导业务单位经营 审核业务战略，分配各业务的资源 审批子公司章程和重大决策方案 制定购并/拆分业务方案 提出及批准收购和撤资方案 组织结构设计 质询业务战略和技术/经营的可行性,建立国有资产保值增值考核评价体系 利用资本市场，开辟投融资渠道 提高资产质量和盈利能力 审批子公司注册资本的增减和股票、债券的发行方案 建立合理的资本结构 建立风险政策,监控下属公司经营计划的实现，监控下属公司主要经营举措及项目的经营业绩 定期监控关键的财务、运作和方案指标,建立集团财务管理体系，建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度 编制财务报告 审批和监督子公司的重大筹资、投资、抵押和担保等 审核全资子公司的财务制度和财务预决算 提供内部银行功能,建立集团人力资源管理体系 向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员 建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制 制定和协调重要的人力资源政策,协调下属单元之间的联系确保互相协同 规模采购 集中的品牌管理和控制 重塑推广与集团战略相适应的企业文化 集团信息系统规划 处理集团外部关系,不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同,核心功能,战略规划中心 运营管理中心 营销 研发 采购/物流 销售网络 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心,管理模式,功能和人员配置,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心 + 总部组织机构自身的管理,财务中心 投资管理中心 资本运作中心 + 总部组织机构自身的管理,基本功能,总部功能,+ 总部组织机构自身的管理,战略决定结构，结构传承战略,基 础 管 理 平 台,发展战略,组织架构,组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现,常见的集团组织架构,总裁,总助,副总裁,副总裁,副总裁,公司甲,公司乙,职能部室,副总裁,常见的组织结构类型,直线职能式,事业部制,控股公司制