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董事长在削足适履学华为会议上的讲话 今天我们学华为的会议又深入了一层，党委副书记做了大量的准备，轮值做了准确的引导，后期我们的学习也会越来越深入，越来越有规划性。大家分组讨论的发言也非常好，其中一个感受非常准确，我们过去以客户为中心的案例到现在还历历在目，可是现在以客户为中心的导向、规模化和影响力在淡化。华南组提到为伊利、蒙牛服务，老的团队代表说了我们过去的发面粉为客户服务的案例，这些都历历在目。通过大家的发言，我看到了我们的希望，我们是有延续性和持续性的。 今天我的发言就是以自我批判为主调，围绕过去的“三四三”讲话，剖析以我为代表的集团高管引领的公司，分析我们与华为的距离，并与大家共享一些具体案例。通过学华为我一直在想，前十年我们就在提学华为，华为是那样过了10年，我们是这样过了10年，为什么? 现在一直在提价值观，我想说学华为既是价值观又是方法论。我们也是在世界观教育与方法论教育中成长起来的，现在是讲价值观。前两天在上海的创始人班学习时，讲了物质成分、逻辑思维成分、艺术成分、哲学成分四个台阶。任总在领导华为时一直在用哲学思维领导这个公司，我们用得不好，在做法上还退步了。我今天得到的感悟是价值观应该跟价格论结合起来，要与数据与事实分析结合。这几年我们在工作中失败就是因为价值观和价格论/数学分析没有结合起来。在“三四三”三个标准、四大要点、三种精神中，处处体现的是概念性。我在学华为的时候，感觉华为的很多东西都有我们的影子，都似曾相识，但为什么我们没有凿穿?我们也在探讨华为的高利润的偶然性，在xx年时任正非也想要卖华为的IT给摩托罗拉、跑到很多地方想搞房地产，但最终没有改。所以今天我是以“批判”定位，做“三四三”的发言。 昨天开会时我说：“什么事儿我不管了，往往事情就会做得更好。”在新上任的人力副总在做10月份绩效时比较清晰，不仓促，规模化、职业性、管理化的味道出来了。过去我们很多概念都是“自恋型”的，说得特别好，但是没有操作性、没有内化。我们没处理好价值创造、价值评估、价值分配，就没处理好管理内化，也没处理好管理外化，也就是以客户为中心。在华为看来，公司内部的上家下家都是客户，可是实际上创造直接价值的还是以大量的外部客户为主。我们过去的价值观没有客户的影子，我们以为自己行。很多东西看起来一样，其实不一样，我们的“生存?突破?持久”，与华为的“以客户为中心”“以奋斗者为本”“长期坚持艰苦奋斗”中的两条是能对上的，但我们为什么没有碰撞出“结晶”和“银子”?我们的精神还是精神，没有转化。华为的最低标准和最高标准都是“活下来”，我们的“生存”感觉就是趴在洞里防守反击，而“活下来”是有冲击力、攻击性和战略性的;为什么华为最低标准是“活下来”，最高标准也是“活下来”，我理解第一个“活下来”是今天明天，是当下，第二个“活下来”是“万万岁”，是可持续发展。任总的“皇帝情结”是他的“华为帝国”，他知道每个人都得死，但帝国不能死，我们的“持久”却是静态的。虽然我们“生存?突破?持久”中的首尾两条都与华为的价值观重合了，可是我们的表达方式没有梦想、没有激情，所以也就算不上是价值观，只能算文化。过去失败的文化就是因为用静态的思维描述动态的价格论，才导致我们的失败。 刚刚小组讨论时，高管们说我们现在还要从华为基本法开始，我是同意的。我后面要讲的“三四三”体现的还是方法论，但没有价格论，方法论往价格论上的转化还有些距离，以轮值CEO为首的职业经理人团队要解决这些问题，也留给从华为引进的团队、留给年轻的高管。之前跟高管也讨论过价值观，我们也还是不清晰。世界观我们这代可以脱口而出，但让转化成价值观、价值论还要研究。我们的方法论，虽然与华为提的很近，却与“银子”擦肩而过，还要研究操作性。 “三四三”第一个“三”是300分指标，即团队建设、业务、创新服务。 第一个团队建设。 在华为是分为个体，是一匹匹狼组成的团队。过去我们没有细化，所以后期我们要细化，团队建设工作的重点举例说明。 1.人力一把手在一个月内要积极完成品牌总监、销售总监这两个岗位的招聘，这是资源问题。人力必须以人力总经理为中心开展工作。 2.两个月内(12月底)建立完成印尼金融队伍。 3.10天(11月10日)内蓝血十杰股票、绩效股票要落实。 三个简单要求：a.要有简单的规定;b.要有持续性;c.要区分出有效奋斗者。 4.今年12月到明年12月，要投入1亿“买人”，建立团队。没有人，一心一意的“心”不大。落实我们前期相关人力计划，11月30日前完成1亿规划及季度计划。 5.在12月份要做好竞聘和述职安排。述职要按照华为的模板，各大模块述职要联系在一起。明年的计划是从今年12月1日到xx年11月30日，现在是11月1日，还有一个月的时间，希望我们学华为不白学，要提前把计划做出来。我说的还是方法论，有数学概念了，把数学转化成价格论，月绩效与我的方法论就形成了价格论。 第二个业务。 这次学华为给了我深刻的认识，实际上业务就是目标。在华为没有原则，只有目标，目标是唯一的原则，这句话要根植于我们的思想。几年来我们的目标都不是目标，现在我们也要告诉大家，聚龙集团没有原则，只有目标，目标就是原则，这是颠覆性的。学华为应该从基础学起，虽然华为现在不这样说了，但10年、15年前华为是这样做的，华为现在之所以能够蓬勃发展，就是当初这样的理念为其打下了深厚的基础。企业要生存，在当下严酷的形势下，也要学索马里海盗的“价值创造、价值评估、价值分配”。对于业务，从今年12月到明天12月，要有300亿目标，我们只有目标，没有原则，目标才是原则。 我们重讲“三四三”的原因是这几次开会高管在谈论中提到了“三四三”，今天用“三四三”重新梳理我们的思想，聚龙到现在这个状态是为什么? 第三个创新服务。 华为已经将改革改为渐变，我们高管也在提延续性。我们现在已经处于一个关键的量变到质变的时期了，虽然是质变、是颠覆性的，但是我们也不是从石头缝里蹦出来的。就算是从石头缝里蹦出来的，我们也是被压了20多年，一个偶然的机会蹦出来的。原来我说我们是爬了20年，学华为后我们要有梦想地说我们是匍匐前进了20年。“爬”和“匍匐前进”是不一样的，“匍匐前进”带着枪，要打仗、要进攻，“爬”是爬回洞里了。这些还是方法论，我希望大家能把方法论转化为价格论和价值观。学华为我们一定要读原著，读华为基本法，华为的价值观是七条。汇编十四里有任正非的18个故事，无不体现华为渐变的思想。比如“盐碱池”，要是想收获粮食必须渐变;比如“功夫在诗外”，什么功夫都练了，突然有一天能写诗了，我们都想把事儿做好，可是我们没有效率，就是因为我们缺乏进攻性、缺乏极限性。华为基本法的价值观用七条体现，七条都体现了极限论，价值观就是做到底，并且“高产出”，没有后顾之忧。举例：当初华为花500块钱从重庆聘用了一个做硬件的员工到深圳(深圳的标准是300块)， 这个人到深圳后觉得钱少，过了一周公司又让他试着做软件，只给500块钱就不想做。过后任总问他工资低吗，他没回答，过了几天人力资源给任总拿去工资条，给他工资涨到了3000，一年后到5000，是当地人的十倍。如果想要一个人去无限冲锋、打开他的空间，就要让他不用忧心生活。华为宣传的是渐变，但做法却是突变的，它总有自己的逻辑。比如“深淘滩、低作堰”也是渐变，“扁鹊”的故事也是渐变，等等。 “三四三”的“四”是工作的四大要点，是一个哲学思维，有些是思维是对的， 说得很好却没有把话说全。 第一，一心一意做金融。 我们做了但应该加一句，“并且一心一意做金融衍生品”。做金融时一心一意是生存目标，我们还要想着突破，也就是期货套保。我们xx年说的“一心一意做金融”说得片面了，就使公司很被动。财务是一心一意，金融衍生品没真正做到一心一意水平。这其实就是华为的针尖理论，而我们只做了其中的一部分，我们说了很多，如国内信用证、国际贸易、国际采购、交割、期货对冲等，但一心一意做金融没有做到发散思维去把事情做透，把“生存”做了，“突破”没做，“持久”就没了，也就是“万万岁”没了，结局就是使我们现在穿上了“红舞鞋”(任正非18个故事中的第一个故事)，穿着红舞鞋的少女最后累死了，不知道我们什么时候累死。我们要想办法脱下这个红舞鞋，目标是3年(实际是2年8个月)内完成。 我们在做计划的三段论：1.购销业务平衡;2.财务平衡，财务费用要赚回来;3.资产资本化。只有这样才能脱掉红舞鞋。这个计划包括华南、华北、华东、印尼、非洲、新加坡、马来西亚。在第一段周期10个月(xx.11-xx.8)要完成业务平衡，做出战略规划与战术操作;第二段周期10个月(xx.9-xx.6)要完成财务平衡;在第三段周期10个月(xx.7-xx.4)要完成资本化。做计划可以要资源，但不能说做不了。我们必须要脱下红舞鞋，这是最低标准。这个与屏幕上打出来的四条是套在一起的： 1.11月份发不了奖金的话，业务人员要一个不留地“登榜”; 2.四季度盈利指标是3000万，每个月1000万，10月份的已经完成; 3.我们离失败就差三个月; 4.下一个倒下的就是聚龙。 以后每次活动我们都要围绕现在的中心，也就是以客户为中心。所以在广州会议上与客户的关系要有互动，哪些客户对我们贡献大，要弄出形式，与我们的精华客户要有物质上、价格上的互动。我们知道“一心一意”这个针尖，但不知道还应该一心一意做金融衍生品，不知道要投入1亿做金融衍生品。 第二，二元空间。 打造平台，是我们现在做得最透彻的一件事置换和转身。从6月底广州会议后，朱总由印尼一把手转为轮值CEO;前几天张娅副董事长转身成为执行董事长;杨建立副董将转到新加坡，增加服务流和信息流工作;雷文忠总转到印尼南棒项目;陈红雨总从华东转到华南;上海也正在继续推行我们的“上海中心论”，(要脱掉红舞鞋，要上高端、建顶层);闫志成总从业务转身到财务;杨玉巍总转身到包装油产品品牌;毕建军总从机关转到华北做散货;马任凯总兼职品牌总监;张冰总从财务转到人力是我们学华为的二元论，我们当下的二元论就是置换。 华为的特点是不再议一分为二，着力点是合二为一，即黑白合为灰的方式。原来我们说的二元空间要坚持内外平衡、金融实业平衡、经营管理平衡、南北方平衡、创新打造平衡，最大的平衡就是有矛就有盾。任何事物发展到一定阶段都有一个二元论，中国的发展也一样，华为的经济对全国企业有影响，也会对我们的体制有所影响和借鉴(华为曾到中央组织部给中央领导讲它的管理的大众化)，“合二为一”就是“合作”。 这次在广州会议上要把“合作”的概念弄出来。华为在飞速发展时期与日本、欧洲、美国合作，它在研发时就与日本合作了，继而进入日本市场。我们还要在“合作”上下功夫，不能因为之前发生过合作的不愉快而停止。中国共产党之所以能留下来，与其三次国共合作有关系。要想成大事，必须有合作精神和开放精神。 第三，三维世界。 华为管理职能价值创造、价值评估、价值分配，是一个三元世界，是一个闭环。我们的1:1:1，效果是什么?效率提高了吗?资产资本化了吗?还是我们被别人资本化了?三元要形成闭环。“铁三角”客户经理、交付经理、解决方案专家又是一个三维世界，打仗的铁三角是爆破专家、有战斗经验的专家、有信息经验的专家，也叫三维世界。我说的还是概念、方法论，没有上升到理性的价值观程度，但一定要引申到华为的“价格”里面。为什么任正非现在70多了跟美国叫板，他肯定有他的底蕴，方法论给大家，大家要有感触。 第四，“傻大笨粗”。 这是我们的精华，是我们的人才观，是广泛开放的人才观。“傻”是跟员工不要算计，能多发钱不少发钱;“大”是平台大，做得越多收入越多，才能更好地吸引人才;“笨”是多养些闲人和出主意的人;“粗”是以“对外培训常青树、对内培训金棕榈”为例的培训模式。“傻大笨粗”是我们对人力的一个态度，这个不是学华为来的，等到华为的老师来讲课时，孙卫军总可以跟他们说把这个揉进我们的核心价值观。 “三四三”第二个“三”是三种精神，在这方面我们跟华为在形式上一点区别都没有。 第一，是以财务团队为代表的锲而不舍的精神。 财务都是固定的客户，要学财务以客户为中心。财务总置换到人力资源，是要把财务文化渗透到全局。财务一直以客户为中心，做得很好，可是其他部门体现的效率、价格不充分，这与我定的“一心一意做金融”有直接关系，我们的针尖只扎在财务上，没扎到业务、采购等其他各方面。客户为中心我们一直在做，但在宣传上没有规模化，很多部门表现出“自恋”、没有开放性。 第二，以印尼团队为代表的勇于献身的精神。 我们突出了价值创造，但价值评估、价值分配操作性差，体现的是以奋斗者为本， 把奋斗者仅仅当成精神本钱，在物质上做得不够。这可能是我们企业的特有因素，但还是有很多没做到。我们强调以印尼团队为代表的勇于献身精神，以奋斗者为本只是影子，没有做到操作性对接。 第三，对规模化团队实行绩效化。 团队的实践精神实际上就是艰苦奋斗，我们这三种精神与华为的核心价值观是一模一样的，但是我们没产生动力，没有庞大的客户，没体现出对有效奋斗者的根本承认。华为的价值观也是我们的价值观，在客户和奋斗者之间用精神来连接，精神一定要以庞大的物质保障为基础。现在我们存在的“沟通墙”，以流程阻碍为特征，在本年度前要一块砖一块砖地拆掉，否则到xx年要强“爆破”。 这次去华为学到一句话，也是颠覆性的：华为是以事儿为本，华为不以人为本。把奋斗者称为精华，是有精神的，是与事儿连接的，要消除他的物质上的后顾之忧，是以创造价值为中心的，所以以事为本是对的。上次开会我们讲了黄金切割和二八理论，要运用到公司，一定要末位淘汰，这不是单纯的物质问题。在推动上，力要大一些，下手时，一定别拍