金蝶集团型制造企业整体解决方案v6_0-总述.pdf

金蝶软件金蝶软件(中国中国)有限公司有限公司2010年3月8日集团型制造企业管理信息化业务解决方案-总述文档去向记录文档去向记录本文件是一机密文件，只在金蝶客户的雇员、有关专家、伙伴对本文件进行评估时才可本文件是一机密文件，只在金蝶客户的雇员、有关专家、伙伴对本文件进行评估时才可解密。本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效。请阅读者本着诚信的原则保解密。本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效。请阅读者本着诚信的原则保证该建议书的保密性，我们表示衷心的感谢！证该建议书的保密性，我们表示衷心的感谢！拷贝份数接受人职务备注1王先杰财务总监目目录录第第1章章集团型制造企业的管理信息化集团型制造企业的管理信息化.51.1管理信息化的目的与价值.51.2集团型制造企业的业务战略.51.3集团型制造企业的管控模式.71.3.1运营管控型.81.3.2战略管控型.81.3.3财务管控型.91.4集团型制造企业的协同模式.91.4.1运作协同.101.4.2主计划协同.111.4.3部件协同.111.4.4工序协同.121.5不同管控与协同模式下的信息化重点.131.5.1不同管控模式下的信息化需求.131.5.2不同协同模式下的信息化需求.141.6集团型制造企业管理信息化的成功保障.16第第2章章集团型企业管理信息化平台的核心价值与关键特性集团型企业管理信息化平台的核心价值与关键特性.172.1EAS集团管理信息化平台的三大核心价值.172.1.1整合管理充分发挥协同效应.172.1.2随需应变快速响应个性需求.182.1.3集成应用妥善保障历史投资.192.1.3.1集团总部与下属企业之间的集成.192.1.3.2EAS与门户、OA集成.192.1.3.3EAS与久其报表系统集成.202.1.3.4与各银行的接口集成.202.1.3.5EAS与防伪税控系统集成.202.2集团管理信息平台的关键特性.232.2.1遵循业界公认的SOA架构体系.242.2.2采用业界主流的J2EE技术路线.262.2.3支持跨操作系统，跨应用服务器，跨数据库平台.262.2.4可在高可靠、大并发环境下的高效运行.282.2.5支持BS+CS的智能客户端技术.292.3集团管理信息平台的核心内涵.302.3.1集团财务、业务政策和制度统一的平台.302.3.2集团基础数据统一平台.322.3.3单据转换平台.332.3.4未雨绸缪的预警平台.352.3.5各取所需的权限集中管理平台.372.3.6消息驱动的工作流管理平台.392.3.7灵活的业务流程配置平台.40第第3章章多组织业务架构下的集团信息化蓝图多组织业务架构下的集团信息化蓝图.423.1集团多组织业务架构.423.1.1组织模型.423.1.1.1管理单元.433.1.1.2组织单元.433.1.2基础数据模型.453.1.2.1基础数据的共享方式.463.1.2.2基础数据的控制力度.463.1.3业务协同模型.473.2集团信息化蓝图.483.2.1财务管控模式下的集团信息化应用模式.493.2.2战略管控模式下的集团信息化应用模式.493.2.3运营管控模式下的集团信息化应用模式.50第第1章章集团型制造企业的管理信息化集团型制造企业的管理信息化1.1管理信息化的目的与价值管理信息化的目的与价值众所周知，企业都不是为了IT而IT。作为企业信息化的重要内容，管理信息化亦如此。企业管理信息化的目的是什么呢？对此，每个企业都有不同的理解和回答。有的说是为了降低成本，有的说是为了提高沟通效率，还有的说是为了快速响应市场，诸如此类，众说纷纭。但归根结底，企业管理信息化的目的都还是为了改善企业经营业绩，提高企业竞争能力。然而，作为一种工具（手段），管理信息化本身并非必然意味着企业经营业绩和竞争能力的提升。例如，在过去几十年里，许多中国企业都实施了ERP、CRM、SCM、HR、OA等管理信息系统，但并非所有的企业都获得了良好的回报，有的企业甚至是付出巨大却损失惨重。正如哈佛商学院教授小詹姆斯.L卡什等人指出的：“IT本身并不能够促进企业任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是IT的应用如何与企业战略、组织、流程和管理控制系统的融合。”因此，管理信息化本身并不能直接带给企业任何价值，企业如果希望管理信息化项目产生价值，关键是要让管理信息系统或工具与企业的战略、组织、管控模式和业务流程等协调一致并紧密融合。协调一致，则产生的是正向的推动力；协调不一致，则产生的是反向的干扰力；此外，融合的紧密程度，也将会对管理信息化的价值高低产生直接的影响。1.2集团型制造企业的业务战略集团型制造企业的业务战略谈到集团型制造企业的管理信息化，现在市场上存在不少干扰企业理性选型的杂音。有些软件厂商，为了自身的商业目的，逢集团型制造企业就兜售集团大集中管控解决方案和多工厂协同解决方案，用一些时髦的概念诱导客户仓促选型。其实，集团是否需要集中管控、哪些业务需要集中管控、工厂是否需要协同、以何种方式进行协同等等，都需取决于集团自身的业务战略和管控模式，信息系统对其的支撑和实现也需要有不同的考虑，而绝不能误导集团型制造企业都往大集中或高协同的管理信息系统上靠。毕竟，正如上文所述的那样，管理信息系统本身并不能直接带给企业任何价值，其价值的体现关键在于如何与企业的战略、组织、管控模式和业务流程等协调一致并紧密融合。换句话说，管理信息系统的建设方向、建设要求、核心功能和技术指标都是由企业自身的战略、管控模式、业务流程和管理要求决定的。因此，对于一个集团型制造企业而言，在进行选择和实施管理信息系统之前，先对自身的企业目标、业务战略、管控模式和核心流程进行审视和梳理是很有必要的。对一个制造企业而言，由于其业务领域和产品各不相同，具体的企业战略肯定也会千差万别。但无论其在什么领域发展，经营什么产品，其发展壮大的业务战略基本上还是有规律可循。概括起来，制造企业在发展壮大时，通常会采用如下几种典型的业务战略的某一种或几种的组合。l专业型：这类集团型企业的专业化比率很高，虽然拥有众多分子公司及工厂，但产品却相同或近似。如饲料集团企业、汽配集团企业等。l相关多元化：集团内的各项业务存在关联，或存在上、下游间的关联交易，或存在关键资源的共享。其中典型的包括纵向一体化的制造业集团和横向一体化的制造业集团等，如冶炼企业向采掘延伸，或做黑家电的向白家电的延伸等。l非相关性多元化：企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得(比如通用电器)。实践经验表明，集团型制造企业的业务战略会对集团型制造企业的管理信息系统重要影响，不同业务战略下，集团型制造企业的管控模式和信息化思路会迥然不同，管理信息系统的核心需求也会相去甚远。如：采用非相关多元化发展的集团型制造企业通常并不会关心下属企业或工厂的具体运作，管理信息系统也不需要支持多工厂的协同运营，而采用紧密相关多元化的集团型制造企业则通常会在人力资源、财务、资金、销售、采购、生产运营等业务领域或多或少地干预下属企业及工厂的运作，管理信息系统也会视情形体现不同层面的协作要求。1.3集团型制造企业的管控模式集团型制造企业的管控模式近年来，随着集团企业的不断扩展，一批学着对集团管控模式的研究更加深入，并引起一些争鸣。他们站在不同角度和视野提出不同的观点。其中包括三种模式、四种模式、五种模式的相关论述。但在中国管理界流行的是根据集团总部的集、分权程度不同，而划分成“经营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。其实不论如何谈论集团企业的管控模式，都离不开集团企业的主要核心业务管理、流程制定和执行，从横向的业务分工和协作，到纵向的流程执行和监控。基于“战略规划流程、资产管理流程、财务监控流程、人力资源流程、投资发展流程、内控考核流程等”六大管控流程体系的建立，将保证集团内部、母子公司之间管控流程的一致、配合和完整，才能实现集团管控的最终管理目标，提高企业的整体价值。当然，针对一个集团型制造企业，根据其业务战略的不同和变迁，其采取的管控模式可能是其中的某一种，也可能是其中几种的最佳组合。P8版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团型制造企业的管控模式集团型制造企业的管控模式集团集团集团核算集团核算预算管理预算管理资金管理资金管理投资管理投资管理集团战略集团战略收购、兼并收购、兼并集团人力资源集团人力资源集团采购集团采购集团营销集团营销生产管理生产管理法律法律审计审计采购采购物流物流销售网络销售网络业务运营业务运营财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集团核算集团核算预算管理预算管理资金预算资金预算财务指标财务指标集团战略集团战略投资管理投资管理资产管理资产管理集团人力资源集团人力资源收购、兼并收购、兼并审计审计监控实施与资源协调监控实施与资源协调财务预算和控制财务预算和控制集团战略的实施和控制集团战略的实施和控制子公司子公司分支机构运分支机构运作的管理和控制作的管理和控制总部核算总部核算投资决策权投资决策权合并报表合并报表财务指标财务指标战略制定战略制定公关公关人才培养人才培养法律法律审计审计营销营销现金管理现金管理下属公司下属公司核核心心功功能能下属公司角色下属公司角色决策中心决策中心利润中心利润中心经营单元（生产经营单元（生产+销售）销售）集分权集分权分权分权（H或或M型型）集、分权集、分权相结相结合合（M或或H型型）集权集权（U型、型、R型型）单一单一产业产业专专业型集团业型集团紧密相紧密相关关多元多元化集团化集团非相非相关关多元多元化集团化集团适用适用企业企业相相关关多元多元化集团化集团1.3.1运营管控型运营管控型运营型管控是三种管控模式中，业务管理最为紧密和彻底的、充分体现集权的一种模式，一般使用在业务相对单一化的企业集团。是指集团总部通过职能管理部门对下属企业的日常经营（人财物、产供销）运作进行管理、指导和监控，他需要在子公司设定相关的业务部门与总部的相关业务实现纵向的业务交流和管理。为了保证战略的实施和目标的达成，这种职能管理是非常深入的。一般来说，总部保留的核心职能依据企业经营战略和实际业务需要来设定，可以包括：“财务控制战略、营销销售、集中采购、生产计划、新业务开发、人力资源等。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模比较庞大。一般情况是计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。1.3.2战略管控型战略管控型战略型管控从总的方面来讲，就是通过集团的发展战略来约束和控制下属企业，管大政方针，不干涉具体业务。他是介于集权与分权之间的一种管控模式，适用于业务相关多元化发展的集团公司。也就是集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。这种模式对各下属企业业务的相关性也有很高的要求。目前，全球大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。1.3.3财务管控型财务管控型财务型管控他是充分体现分权的一种管控模式，适用于业务无关多元化发展的集团公司。是指集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。集团会对其下属企业每年给定有各自的财务目标，要求下属子公司只要达成财务目标就可以。集团下属的各子公司则关注与子公司自身发展相关的战略管理、运营管理等职能。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。由于总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。实践经验表明，集团管控模式会对管理信息化的方向和内容产生重要影响。不同管控模式下，集团在财务、人力资源、供应链、生产等各环节的管控要求各不相同，对信息系统的要求也差别很大，对此，下文将会另行阐述。1.4集团型制造企业的协同模式集团型制造企业的协同模式在不同的管控模式下，集团型制造企业内部各公司、工厂间的协同运作模式和协作内容往往存在较大的差异，在进行集团层面的管理信息系统规划和实施时尤其需要引起重视。在财务管控模式下，由于集团总部主要负责资产运作，只关心下属企业的财务回报，因此，除财务报表与报告之外，集团总部与下属企业之间往往并不需要进行具体业务的协作。在战略管控模式下，集团总部往往会通过集团的发展战略来约束和控制下属企业，但由于集团总部通常并不干涉下属企业的业务运作，集团总部与下属企业间的协作一般也仅限于资金管理、预算管理和投融资等领域，而很少涉及销售、采购、生产等具体业务。在运营管控模式下，由于集团内部的企业间或共享资源，或存在供应链上的依存关系，集团与下属企业间，以及下属企业相互之间都可能存在一定的协作关系。在通常情况下，我们谈集团型制造企业的协同模式，一般就是指采用运营管控模式的集团型制造企业的内部业务协同模式。在运营管控模式下，集团型制造企业的内部业务协同模式又可细分为如下几种形式：1.4.1运作协同运作协同采用运作协同模式的集团制造企业，通常由总部负责集团整体战略和经营规划的制定，设置集团整体经营目标，然后向各工厂下达各自的经营目标，不进行日常经营活动。各工厂负责日常的销售接单，编制生产计划和物料计划，安排物料采购和产品生产，并最终出货给客户。各工厂可以共享集团的研发、人力资源政策、政府关系、品牌等资源。1.4.2主计划协同主计划协同采用主计划协同的集团制造企业，为更好满足客户的需要，集团成立销售公司或销售中心，统一把握客户的需求并提供服务。同时，集团总部进行生产能力布局时，会根据成品和地区的特点，在不同区域建设不同的工厂。销售中心接单后，运行主生产计划，根据生产布局和产能负载，将主生产计划分配到不同的工厂。各工厂根据集团主生产计划运行工厂主生产计划和物料需求计划，组织日常采购、生产，有时需要协助销售物流。各工厂可以共享集团的销售、研发、人力资源政策、政府关系、品牌等资源。1.4.3部件协同部件协同采用部件协同的集团制造企业，集团总部确定战略规划和经营规划，进行销售与运作计划的平衡。集团总部接单后，根据产品交货时间，下达下游总厂生产计划。下游总厂依据集团生产计划，编制产品主生产计划和物料需求计划，下达上游生产分厂半成品生产计划。上游生产分厂负责编制物料需求计划，安排日常生产，完成后交付给下游总厂。下游总厂最终完成产品的装配交付。各工厂共享集团的销售、研发、品质、人力资源政策、政府关系、品牌等资源。1.4.4工序协同工序协同采用工序协同的集团制造企业，集团的某一生产资源为关键资源，多种产品都需要使用此资源，为了提高关键资源的利用率和效率，往往将这种关键资源进行集中管理。集团总部确定战略规划和经营规划，进行销售与运作计划的平衡。集团总部接单后，根据成品需求时间，下达总厂生产计划。总厂依据集团生产计划，编制成品生产计划和物料需求计划，下达关键资源生产分厂生产计划。关键资源生产分厂按生产计划安排生产。配套加工分厂根据总厂或关键生产分厂的工序协作指令安排生产。各工厂共享集团的销售、研发、品质、人力资源政策、政府关系、品牌等资源。1.5不同管控与协同模式下的信息化重点不同管控与协同模式下的信息化重点1.5.1不同管控模式下的信息化需求不同管控模式下的信息化需求不同管控模式下，集团内各项核心业务的信息化需求和侧重点也会各不相同。通常情况下，下述各业务领域的信息化需求差异往往比较显著：P9版权所有1993-2009金蝶软件(中国)有限公司集团型制造企业的集团型制造企业的IT匹匹配策略配策略l集中的日常事务和费用报销管理l规范的流程管理，支持业务流程优化的效率统计分析l自由扩展的管理报表和管理驾驶舱l将成本意识和预算控制从财务管理推向全体员工，保证并贯彻集团管理战略；l获取各类经营管理数据，支持集团决策和商业分析l有效协同集团内各组织的资源信息，突出规范化、流程化管理l通过面向集团的公文管理，整合行政办公和财务业务资源l通过信息门户，整合集团各类资源，快速、及时、便捷、准确地展现经营动态和报表信息协同管理实现模式l通过集中采购、集中销售，实现集团内公司间业务一体化l通过调拨实现内部公司间购销，降低内部交易成本l通过业务报表，实现集团对整个业务的逐级分析l集团控制物料、供应商、客户信息分配与控制规则，控制其分配的层次l开放重要的业务数据，如销售订单、库存量等权限设置l通过业务报表，实现集团对整个业务的逐级统计分析l集团下属各公司可以根据自己的实际需要选择使用各自的系统供应链实现模式l集团统一组织架构管理l集团职员信息统一管理l集团薪酬管控l基于招聘、培训、绩效的能力提升l全员参与的协同管理l以贯穿能力素质模型为核心，构建符合集团战略目标的组织能力l通过集团战略目标的有效分解，保证集团所有员工战略目标一致l通过对成员企业关键管理人员的绩效管理和重点关注，保证集团干部储备l集中各成员企业的人力资源统计分析数据生成汇总报表，及时掌握集团整体人力资源状况人力资源实现模式l统一的集团财务核算体系l统一的集团财务报告体系l统一的集团预算管理体系l统一的集团资金集中管理体系l集团通过统一的财务核算体系、集团预算管理体系、集团资金集中管理体系、集团报表体系，实现对下属企业的预算控制、资金调剂划拨、财务报告汇总，掌控财务状况l集团通过报表和合并报表系统，构建财务报告体系，及时掌握各子公司的财务状况l通过资金监控平台，构建集团资金运营监控体系，防范资金风险财务管理实现模式运营管控型运营管控型战略管控型战略管控型财务管控型财务管控型l集中的日常事务和费用报销管理l规范的流程管理，支持业务流程优化的效率统计分析l自由扩展的管理报表和管理驾驶舱l将成本意识和预算控制从财务管理推向全体员工，保证并贯彻集团管理战略；l获取各类经营管理数据，支持集团决策和商业分析l有效协同集团内各组织的资源信息，突出规范化、流程化管理l通过面向集团的公文管理，整合行政办公和财务业务资源l通过信息门户，整合集团各类资源，快速、及时、便捷、准确地展现经营动态和报表信息协同管理实现模式l通过集中采购、集中销售，实现集团内公司间业务一体化l通过调拨实现内部公司间购销，降低内部交易成本l通过业务报表，实现集团对整个业务的逐级分析l集团控制物料、供应商、客户信息分配与控制规则，控制其分配的层次l开放重要的业务数据，如销售订单、库存量等权限设置l通过业务报表，实现集团对整个业务的逐级统计分析l集团下属各公司可以根据自己的实际需要选择使用各自的系统供应链实现模式l集团统一组织架构管理l集团职员信息统一管理l集团薪酬管控l基于招聘、培训、绩效的能力提升l全员参与的协同管理l以贯穿能力素质模型为核心，构建符合集团战略目标的组织能力l通过集团战略目标的有效分解，保证集团所有员工战略目标一致l通过对成员企业关键管理人员的绩效管理和重点关注，保证集团干部储备l集中各成员企业的人力资源统计分析数据生成汇总报表，及时掌握集团整体人力资源状况人力资源实现模式l统一的集团财务核算体系l统一的集团财务报告体系l统一的集团预算管理体系l统一的集团资金集中管理体系l集团通过统一的财务核算体系、集团预算管理体系、集团资金集中管理体系、集团报表体系，实现对下属企业的预算控制、资金调剂划拨、财务报告汇总，掌控财务状况l集团通过报表和合并报表系统，构建财务报告体系，及时掌握各子公司的财务状况l通过资金监控平台，构建集团资金运营监控体系，防范资金风险财务管理实现模式运营管控型运营管控型战略管控型战略管控型财务管控型财务管控型制造协同实现模式l集团不需要干预下属企业的生产运作l下属企业间的生产独立开展，不需要协同l集团不需要干预下属企业的生产运作l集团需要了解下属企业的生产运营绩效l下属企业的生产独立开展，一般不需要集团层面的协同l视生产相关性决定集团运营中心、核心生产企业、配套生产企业的协作关系1.5.2不同协同模式下的信息化需求不同协同模式下的信息化需求而在运营管控模式下，集团总部与下属企业间，以及下属企业相互之间的协同要求也会对集团的信息化建设提出不同要求，表现在：协同模式信息化需求运作协同集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，并采取自上而下或自下而上的两种方式编制销售与运作计划初案，分解经营指标下达给各工厂，实现集团和工厂的战略和运营协同，确保年度经营目标的实现；各工厂独自负责与客户的销售需求的衔接，根据客户的需求运行主生产计划和物料销售需求计划，进行采购和生产安排，以快速响应客户需求；各工厂独立负责具体的销售、生产和采购业务，独立经营，自负盈亏，以充分调动各工厂的能动性和积极性，更好的服务客户，提升客户满意度；集团总部制定基础数据规范，各工厂维护物料、BOM、生产数据，可依据各工厂特点灵活设置和管理基础数据；各工厂根据集团或独自设置的经营绩效指标进行运营分析，对各自业务进行监控。同时，集团总部也会通过运营绩效指标对下属工厂的运营情况进行管控。主计划协同集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，集团总部和销售中心主导销售与运作计划，实现集团销售计划和工厂生产能力的平衡，确保集团年度经营目标和战略目标的实现；集团销售中心在制定销售计划或得到客户需求后，编制主生产计划并分配给工厂。工厂根据集团主生产计划运行主生产计划和物料需求计划，确保各工厂按照集团需求进行采购和生产安排；工厂根据集团销售中心主生产计划安排采购和生产，产品入库后，发货给集团销售中心或客户，满足集团产品库存或销售需求；集团总部制定基础数据规范，统一设置和管理成品的主要基础数据，各工厂维护其他半成品和物料、BOM、生产数据，实现各数据在集团范围统筹管理，各工厂又可依据特性灵活处理；集团总部销售中心通过交货进度和生产成本实现对工厂的控制，各工厂通过生产效率和生产成本的分析实现对业务的监控。集团总部通过运营绩效指标对下属工厂的运营情况进行掌控。部件协同集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，进行销售计划编制，并主导销售与运作计划，各工厂进行销售与运作计划的平衡，确保集团年度经营目标和战略目标的实现；通过集团总部、下游总厂、上游生产分厂的主生产计划和物料需求计划逐层传递，以成品生产计划牵引半成品生产计划和物料需求计划，实现产品上下游生产计划和物料需求计划的协同一致；上游生产分厂依据生产计划组织采购和生产，双方及时反馈生产计划的提早或延迟情况，及时进行生产的调整安排，实现下游总厂、上游生产分厂的协调生产，保证产品的及时高效产出；集团总部制定基础数据规范，统一设置和管理成品、上下游供应产品的基础数据，下游总厂维护产品和供应链的BOM，上游分厂维护半成品和物料、下级BOM和生产数据，实现各数据在集团范围统筹管理，各工厂又可依据特性灵活处理；集团总部通过交货进度和生产成本实现对总厂的控制，总厂通过交货进度实现对生产分厂的控制，各工厂通过生产效率和生产成本的分析实现对业务的监控。集团总部通过运营绩效指标对下属工厂的运营情况进行掌控。工序协同集团总部负责集团整体战略和经营规划的制定工作，主导销售与运作计划编制，保证关键资源的产能供给，确保集团年度经营目标和战略目标的实现；总厂依据集团总部主生产计划运行成品主生产计划和物料需求计划，关键资源生产分厂编制工序级的排产计划，确保依据成品生产计划进行生产安排；关键资源生产分厂在生产过程中根据生产产能、设备的情况对生产进度进行微调，既满足整体生产计划，又提升关键资源的利用率和效率；集团总部制定基础数据规范，总厂维护成品、半成品和物料的基础数据、BOM、工艺路线，关键资源生产分厂设置工艺路线，实现各数据在集团范围统筹管理，各工厂又可依据特性灵活处理；集团总部通过交货期和生产成本对总厂进行控制，总厂通过交货期对关键资源生产分厂进行控制，各工厂通过生产效率和生产成本的分析实现对业务的监控。集团总部通过运营绩效指标对下属工厂的运营情况进行掌控。1.6集团型制造企业管理信息化的成功保障集团型制造企业管理信息化的成功保障在快速变化的经营环境中，对于一个集团型制造企业来说，要确保管理信息化项目的成功，不仅需要遵循根据企业自身的战略、管控模式、协同模式和业务流程来选择适合自身的信息化思路和管理信息系统的原则，还需要能对制约信息系统成功实施及随需应变的其他方面进行统筹考虑，包括：需要考察软件的多组织架构是否足够弹性灵活。与单体制造企业不同的是，对一个集团型制造企业来说，业务的调整往往直接影响到组织的合并、分拆、撤销与设立，而且，既需响应实体组织的管理需求，也需响应虚体组织的管理需求。如果管理软件的多组织架构不能弹性应变（如不支持虚体组织，或工厂同时为库存组织），则很难支撑企业快速适应多变环境，更不可能帮助企业实现业务创新、建立竞争优势。需要考察软件能否匹配并支持多种集团管控模式，能否实现集团预算、资金、人力资源、供应链、生产制造、财务、成本等集团多层面管理业务的全面集成。对一个集团型制造企业来说，这也是保障集团高效协同、快速应变的关键所在。需要考察软件平台是否能够跨操作系统、跨数据库、跨硬件平台，是否安全可靠、性能稳定，是否是集团型企业普遍认可的主流技术等。因为，这是集团信息化获得持续成功的技术保障。需要考察您的信息化合作伙伴是否具有丰富的管理咨询经验及结合信息系统进行落地的能力。因为，这是决定企业管理信息化项目成败的核心要素。第第2章章集团型企业管理信息化集团型企业管理信息化平台平台的的核心核心价值价值与关与关键特性键特性在快速变化的经营环境中，对于一个管理复杂的集团型企业来说，要保持管理信息系统的弹性与持久生命力，基于平台化软件来构建或整合核心应用系统已是大势所趋。许多成功企业的实践表明，采用平台化得管理信息系统可以帮助企业在整理管理、集成历史应用系统、快速响应个性需求等方面获得巨大应用价值。金蝶EAS正是具备这一特点的集团管理信息化平台。2.1EAS集团管理信息化平台的三大核心价值集团管理信息化平台的三大核心价值对集团型制造企业而言，EAS集团管理信息化平台的建立往往可以帮助他们在下述三个方面获得巨大的应用价值：2.1.1整合管理整合管理充分发挥协同效应充分发挥协同效应l“整合管理”体现在其可提供全面和一体化的应用功能“整合管理”体现在其可提供全面和一体化的应用功能它涵盖了企业管理中财务管理（财务会计、管理会计、税务会计和资金管理）、人力资源管理、库存管理、制造管理、供应管理、销售和分销管理、客户关系管理、质量管理、设备管理、产品数据管理、知识管理、商业智能多方面和层次的应用，打破了企业构建多个独立应用系统，各自为政，数据分散，业务流程孤立运行的模式，在一个全面和一体化的应用系统中，实现了各方面应用的高度集成，不仅使得各应用系统的基础数据和业务数据能得到集中管理和共享，还保证了应用系统之间的业务流程得到最大扩展，流程的运作也顺畅无阻。l“整合管理”体现在人员的集成“整合管理”体现在人员的集成EAS信息门户是以门户及系统整合为核心，面向企业高层管理和员工协同工作，实现各具体业务产品的统一应用入口，界面个性化，帐户的统一管理与一次登陆，及实现以内容管理为核心的知识聚齐。金蝶EAS系统可以实现快捷方便的人际协同环境。用户可以在任何的业务流程处理过程中或者业务单据的处理过程中，对相关的人员提供在线的感知，而且可以提供即时沟通（邮件、短信、即时消息）的快捷方式。l“整合管理“体现在信息的集成“整合管理“体现在信息的集成在EAS的各个子系统中，所有基础数据和业务数据都是统一、一致的。在整个集团应用中，各系统、各分支机构的基础数据和权限既可以进行集中管理，也可以进行分级次管理控制，保证了数据的统一也保证了分支机构业务的灵活扩展。在多组织的应用场景下，报表和业务单据既可以实现联查也可以实现穿透查询。不但避免了业界难以解决的“信息孤岛”的现象，而且有效实现了各方面应用的高度集成。l“整合管理“体现在流程的集成“整合管理“体现在流程的集成流程集成包括企业内功能、应用流程的集成，也包括企业间流程的协同与集成。金蝶EAS以工作流引擎作为业务处理的核心机制，使其成为集成的、基于规则的、自动和连贯的ERP工作管理程序，保证企业内外部物流、信息流、价值流与责任流的有机集成。金蝶EAS统一的工作流平台，跨越多个内部业务应用、人力资源、信息门户等多个系统，为企业内部各部门之间、员工之间的协同工作提供畅通的沟通机制。金蝶EAS协同平台保证了企业与合作伙伴之间业务的有效协同。2.1.2随需应变随需应变快速响应个性需求快速响应个性需求当一个集团型制造企业采取非相关多元化或相关多元化业务战略时，集团内的业务往往会涉及多个行业或细分行业领域，由于每个行业或细分行业领域都存在各自的行业特色，因此信息系统建设就必须对相关行业内的管理特色进行兼顾。此外，即使是同一行业内的不同企业，其在管理上都还可能各具特色，对这些企业的个性化需求，集团在进行信息化规划或实施时，同样也需予以考虑。总之，下述两个问题是集团型制造企业在管理信息化进程中通常会遇到的“拦路虎”与”绊脚石”：l如何快速拓展行业应用？l如何快速定制个性需求？而在金蝶EAS中，这两个困扰其他软件商的老大难问题却是小菜一碟。通过EASBOS的设计开发工具，企业可以快速的开发出新的行业插件，轻松扩展行业特殊应用，提供面向行业纵深应用的行业专用系统。此外，通过EASBOS集成平台，还可快速集成行业专业系统，提供面向行业纵深应用的行业解决方案。当企业存在个性需求时，企业内的业务管理人员也可利用BOS的业务语言开发模式，将企业的特殊业务模型和业务逻辑快速构建到系统中来。2.1.3集成应用集成应用妥善保障历史投资妥善保障历史投资对许多集团型制造企业来说，如何利用好大量有价值的遗留系统，是信息化建设时必须面对的重要课题。是全盘推倒重构，让大笔历史投资付之东流？还是对有价值的系统进行集成整合，但却同样付出高昂的代价？面对这一矛盾的局面，不少企业都曾为之举棋不定、痛苦万分。要解决这一矛盾，这就要求集团的信息化平台必须具备集成各种异构系统的能力。而这一点，正是金蝶EAS卓尔不群的显著优势。利用EASBOS的统一对象构建模型(OCM)，以及业务对象服务接口(BAPI)，企业原有的业务系统和第三方应用系统能够和EAS系统中的业务对象实现相互调用，实现数据的集成和共享。而BOS中提供的服务调用模式，可以实现EAS与外部应用系统之间的业务流程的集成，驱动跨越EAS内外部的业务流程的运行。2.1.3.1集团总部与下属企业之间的集成集团总部与下属企业之间的集成对于采用运营管控型的集团，如果基于EAS系统构建统一的管控平台，集团与下属企业的业务基于统一的平台进行管理，业务流程紧密集成。对于采用财务管控或战略管控，或由于历史原因，集团总部与下属企业不必或无法采用统一的管理软件平台时，下属企业的财务、业务、人力资源报表数据如要自动上报到集团总部，则可使用金蝶EAS的MTS工具，对要传输的报表数据采用MD5加密，经金蝶自主知识产权的ORMRPC协议发送到总部服务器；总部服务器自动对报表数据进行解密即可使用。报表数据格式采用XML格式。2.1.3.2EAS与门户、与门户、OA集成集