华为平衡记分卡指标设计说明书.ppt

华为 平衡记分卡的指标设计,一、财务方面,1.1、财务效益状况指标 1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率= 销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用= 销售成本+销售费用+管理费用+财务费用,一、财务方面,1.2、衡量资产运营状态指标 1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率= 销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转= 赊销净销售额/应收帐款平均值,一、财务方面,1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率= 固定资产/固定负债*自有资本,一、财务方面,1.4、衡量发展能力的指标 1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数） 1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产,一、财务方面,1.5、常用其他财务指标 1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率= （利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率= 工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值,6、财务方面指标的讨论,企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期,成长期财务指标特征,成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈,成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主： 收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率,维持期财务指标特征,处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化,收获期财务指标特征,处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取： 投资回报率 经营收入 经济附加价值,7、战略性财务的重点,战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长 成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比 收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等,2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率 间接开支降低率 收获期：单位成本 降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。,3）资产利用和投资战略 成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比 维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率 收获期：回报、投入 资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）,例：现金周转期,采购、生管,业务,向供应商购买原 料或商品,出售产品,付款给供应商,收到顾客货款,120天,45天,存货天数,应收帐款天数,应付帐款天数,60天,现金周转期,60天,采购、库储、财务,业务、财务,1、客户核心衡量组 市场份额 客户维持率 客户开发率 顾客满意度 从客户处获得的利润率,二、客户方面,从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场 赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量 比例。 、销售额、销售量的单位 来计量） 在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记 需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客 一个客户或一个部门的 户现有关系的比例 净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获 得的利润率,顾客满意度,二、客户方面,1. 目标顾客市场细分 有些经理人反对挑选目标顾客做为 细分，他们对顾客来者不拒，存心 取悦所有的人，最后往往得不到任 何人的欢心 2. 策略的本质不仅是选择有所为，而 且亦是选择有所不为,市场细分 为企业用来区别自己和竞争者 亦是企业之核心竞争优势 企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力， 进而发展产品及培养员工的核心能力,（一）顾客核心的成果量度,2.1. 市场占有率（市场份额） 2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率 2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比 2.2.客户维持率（ 旧顾客续约率） 2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失 2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率 2.3. 新客户开发率（新顾客成长率） 2.3.1 招搅活动评估 转变率新顾客人数/潜在顾客人数 2.3.2 衡量招来一个新顾客的平均成本 招搅成本/新顾客人数 新顾客营收/推销活动次数 新顾客营收/招搅成本 2.4. 顾客满意度 2.5. 顾客获利率,二、客户方面,2.4. 顾客满意度 满足顾客需求是为了驱动 2.4.1 旧顾客续约率 2.4.2 新顾客成长率 2.5. 企业获利率 Q3. 在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时， 是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？ Q3-1 满足顾客的成本是否小于边际利润？ Q3-2 顾客对企业终身获利性？成长潜力？,二、客户方面,（一）顾客核心的成果量度,（二）顾客价值主张,1. 定义： 代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标 2. 目的： 创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 3. 共通属性： *产品和服务的属性 * 顾客关系 * 形象和商誉,二、客户方面,顾客构面,（二）顾客价值主张,2.3.1 产品和服务的属性 2.3.1.1 功能 第一级顾客： 愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务 第二级顾客： 要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货 2.3.1.2 时间 2.3.1.2.1 迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客 2.3.1.2.2 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望 即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间-愈短愈好 2.3.1.3 品质 2.3.1.3.1 每百万个产品的不良率（6） 2.3.1.3.2 服务保证,何谓服务保证？,1 留住一个可能永远丧失的顾客 2 公司可获得警惕，即时纠正改进 3 本身即是一个强大的激励和诱因,（二）顾客价值主张,2.3.1.4 价格 Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？ 2.4： 2.4.1. 供应商目标 调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商 2.4.2. 做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自： 2.4.2.1 批量/仓储/收货/运送/预付资金效益 2.4.2.2 品质/验货/退回/再验 2.4.2.3 交期/安全存量/排程变更 2.4.3. 顾客获利率 2.4.3.1 证明自己最能帮顾客赚钱 2.4.3.2 驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率 顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立和维护殷勤待客形象 长期允诺/赋予供应商优先选用资格,例,卓越的顾客关系来自： 1. 知识丰富的员工 2. 接触便利 3. 快速回应的能力,二、客户方面,（二）顾客价值主张,2.3.3 形象和商誉,例,知识丰富、态度极极、能够提供 全方位人力资源商品和服务的管理顾问,第一级顾客：,需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的 长期的长期合作伙伴,所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客， 并与顾客建构长期的伙伴关系,二、客户方面,满足 顾客 需求,三、企业内部流程构面,辨别 市场,创造产 品和服务,生产产 品和 服务,递交产 品和 服务,认识 顾客 需求,服务 顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,三、企业内部流程构面,内部价值链,第一阶段-创新流程（长波）,第二阶段营运流程（短波）,第三阶段-售后服务流程,1. 发觉顾客新出现的或潜在的需求 2. 然后创造产品和服务来满足这此需求,1. 制造并速度产品和服务给顾客,1. 后继为顾客效劳,例,超微半导体创新流程的量度,1. 新产品占营收的百分比 2. 独家产品占营收的百分比 3. 新产品上市速度和竞争（计划）之比 4. 制程能力 5. 开发下一代产品的时间,收支平衡时间的量度,0 6 12 16 18 24 30 32 36 42,1,10,100,$1000,1,准备上市的时间 研发产品或服务,制造 销售,市场 调查,投资,利润,营收,收支平衡时间（BET）,累计成本和营收,时间（月）,开发后至收支平衡,企业内部流程构面 第一阶段-创新流程,产品开发流程的量度,1. 成果量度 1.1 上市时间 2. 绩效驱动因素 2.1 产品初次设计即完全符合规格的比例 2.2 产品初次设计至量产的变更设计次数 2.3 设计错误造成的损失占营收的比例,3. 收支平衡时间（break-even time, BET） 3.1 用来衡量产品开发周期的效能 3.2 BET计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间 3.3 强调产品开发效率 3.4 强调获利能力（销售利润开发成本） 3.5 强调时间，抢先推出/加快回收,Q9. 如何区别何种产品真正创新？ A9. 衡量新产品的毛利 递增式产品是现有产品线的简单延伸， 寿命短，通常不到五年 创新产品或服务可享较长的生命周期,企业内部流程构面 第二阶段-营运流程,制造周期效能 （ Manufacturing Cycle Effectiveness ）,MCE 加工时间（processing Time） 产出时间（Throughput Time）,企业内部流程构面 第二阶段-营运流程,储 存 时 间,等 候 时 间,移 动 时 间,检 验 时 间,加 工 时 间,无效时间,无效时间,95,5,企业内部流程构面 第二阶段-营运流程,4.1.3 衡量指标,MCE1,一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短,4.2.1 衡量流程的品质 - 制造业 4.2.1.1 每百万个产品的不良率 4.2.1.2 良品率 4.2.1.3 废料率 4.2.1.4 废品率 4.2.1.5 重作率 4.2.1.6 退货率,4.2.2 衡量流程的品质 - 服务业 4.2.2.1 让顾客久候 4.2.2.2 提供错误资讯/造成顾客的损失 4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务 4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易 4.2.2.5 不尊重顾客 4.2.2.6 沟通不良,Q12 如何衡量一个品质计划是否成功？ A12不能只看出厂成品的品质，因已经历 无数资的检验和重工，正确的衡量应 是依顾客要求规格，严密检视合格率 变化，并且一次就完成顾客的需求,企业内部流程构面 第二阶段-营运流程,品质不是检查出来的， 而是做出来的,4.2.3 品质绩效驱动因素 4.3 衡量流程的成本 作业制成本（Activity - Based Cost, ABC） 分类/分录依管理需求细分,一次成功率,作业制成本 和 平衡计分卡的关系,作业基础成本法（Activity-Based Costing, 简称ABC）的功能：,1. 帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。 2. 显示出个别产品真实的盈亏数字。 3. 为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。 4. 在生产过程及市场策略上也有同样的作用。,运用ABC帮企业找出下列问题的解答：,1. 某种产品或某个特定的生产流程，成本是多少？ 2. 非附加价值的作业活动（未直接参与生产的活动），在成本中要如何计算？ 3. 如果公司决定放弃一项没有利润的产品或顾客，能为公司省下多少成本？ 4. 公司在产品的设计及策划阶段，应该怎么做才能避免不必要的成本？,ABC 制度不是一套用来控制支出的会计制度，而是能帮助 管理者做决策的制度。,企业内部流程构面 第三阶段- -售后服务流程,1. 售后服务内涵 1.1 保修期和修理工作 1.1.1 故障回应速度周期时间,1.1.2 一次成功率,1.2.3 流程效率,1.2 瑕疵和退货处理 1.3 付款手续 1.3.1 衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间,四、学习与成长构面,协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者 1. 成果量度 1.1 员工满意度 1.2 员工留任率 1.3 员工生产力 2. 员工的技