论建造合同准则下施工企业财务管理.doc

论建造合同准则下施工企业财务管理 导读：龙源期刊网 论建造合同准则下施工企业财务管理作者：张桃 来源：现代经济信息2013 年第 16 期摘要：由于我国综合国力的提升和经济全球化进程加快，近年来建筑施工文档网 所有分类 经管营销 财务管理 建造合同准则执行基本流程与实务龙源期刊网 论建造合同准则下施工企业财务管理作者：张桃 来源：现代经济信息2013 年第 16 期摘要：由于我国综合国力的提升和经济全球化进程加快，近年来建筑施工企业发展迅猛， 过程中不免出现这样或那样的问题。本文中笔者提出了自己的见解，简要构建了建筑施工企业 流程，实现了全面、立体地管理建造合同，促进建筑施工企业财务管理水平的提高。 关键词：建造合同；施工企业；财务管理 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01 一、建造合同基本概述 （一）建造合同概念。建造合同是指企业之间为建造一项或数项资产而订立的合同。一项 可以认为是单项工程，建成后能够直接发挥作用或投入使用；数项可认为是系统性工程，从设 计、技术、功能到最终用途都有着紧密联系的多项资产，只有全部建成并投入使用时，才能让 整体的效用发挥出来。 （二）建造合同的分类。建造合同有固定建造合同及成本加成建造合同两个类别。固定建 造合同指工程价款由固定合同价格或固定单价来确定的建造合同。成本加成合同指的是以合同 协定或其余方式议定的成本为基础，外加此成本的一定比例或额定费用来确定工程价款的建造 合同。 二、构建科学的建筑施工企业财务管理模式 （一）“总部项目部”财务管理模式。项目部是项目工程经济效益的源头，以项目部为主 的财务管理方式是“总部项目部”财务管理模式的核心内容，在“总部项目部”之间，一般建 立利润或净收益承包制。从项目承包开始，项目就必须采取“干前有预算，干中有核算，干后 有结算”的成本管理办法，而不能“只管干，不管算”；在项目竣工后，要对项目进行最终审 计。项目部有专门的财务机构，财务人员关系和薪酬发放都在总部完成。项目部财务人员应恪 守职责，协助项目单位做好对内及对外的财务工作，在各项工作中发挥自身作用。在管理及资 金使用上，项目部领导班子要做到统一协调，涉及“三重一大”的问题应由项目管理层集体讨论 决定，做到公正、公开、公平，保证资金的充分利用。 （二）合同执行过程中的管理。合同是建造施工工程开始和最终结算收款的依据，合同管 理应该是一个项目管理的核心，如何对一个项目质量、进度、安全、造价有一个好的控制，应 该是合同管理的延伸。签订合同时要对工程基本情况及结算情况等内容做出详细记录；由于工 程建设周期长，合同实施条件在不断变化，需要对合同实施进行全程跟踪和监督，对合同的收 支管理，要做到预算清晰、准确，成本管理切实、可靠，收支确认富有计划性，不断找出偏差龙源期刊网 并调整，确保合同目标实现；建立财务预警系统，在按合同进行工程款项结算时做到预警，在 工程款项的事前、事终、事后做到严格管控，制定行之有效的应收及应付款项预警流程及应对 措施，避免无法收回欠款及超支付现象发生。 （三）ERP 系统下加强内部控制管理。随着信息化进程的不断提升，ERP 系统在施工企业 中已经广泛应用，ERP 系统主要有以下特点：使组织的主要业务流程集成化和自动化，在整个 企业组织内共享数据和业务活动结果，在实时环境下产生和获取数据。对于企业管理来说， ERP 系统强大的信息共享平台将企业所有资源进行整合，在各模块之间架起沟通的桥梁，形成 信息集成的模式。 三、施工企业财务管理优化 （一）加强预算管理。为保证预算管理的权威性和严肃性，施工企业成立了以项目经理为 主、各部门为责任主体的施工生产成本预算管理委员会，负责对施工生产成本预算管理工作的 领导、审定相应的管理办法，审查、通过预算并组织实施，监督预算执行，对年度预算进行必 要的调整及重大决策等，从而形成了自上而下的预算管理网络体系。对期间费用的管理上，落 实到具体部门，应根据工程所在地的市场情况严格把控费用支出，尤其针对工程施工以外的花 销。预算一经审批确定，一般不允许变动，但在施工过程中，如遇有工程设计变更和不可预见 的客观因素发生，可作为专题上报，经审批后方可调动，待工程结束后，对预算进行最终核 定。通过预算管理的实施，实现了分层次的成本控制。 （二）加强成本管理。在当前激烈的市场竞争中，很多项目都以低价中标，而且业主对建 设项目的投资管理越来越严格，合同条款越来越严密，施工期间一般仅对有限的政策性费用进 行调整，施工企业在承包价的基础上进一步增加工程收入的难度很大。这样，施工企业要获取 良好的经济效益，以求得在市场竞争中立于不败之地，只有加强成本管理才是取得利润的主要 途径。 对项目成本进行再分解，实施过程控制，制定阶段性成本计划。随着材料、人工成本的 变化，施工项目在启动后对成本进行二次分解，组织专业人员制定可行性实施方案。 项目成本二次分解之后，工程公司要制定阶段性成本计划，对各期间工作都要做到有章 可循，有指标可考核，要求与可行性预算定额挂钩，具体量化。 项目在人工费、材料费、机械使用费和间接费用的控制过程中要做到边干边算，边算边 干的原则，采用成本责任分解指标，严格管控各项