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东方有线财务管理集团化解决方案第四章东方有线财务管理集团化案例剖析东方有线作为广电企业之一，根据自身发展的需要，结合公司当前的实际状况，在财务管理模式上做了有益的尝试一一采用兼顾财务集中管理与财务共享服务的“共享化集中”模式。本章通过实证研究的方法对东方有线财务管理集团化的建设进行案例剖析。4.1.东方有线及项目情况介绍4.1.1.东方有线网络有限公司介绍东方有线网络有限公司(原上海市有线网络有限公司)的前身是上海有线电视台网络部，成立于1998年底，是上海市委、市政府为了加快上海信息化发展的步伐，采用网台分离，吸收社会力量，以股份制的方式组建而成的。公司经营着全球最大的有线电视城域网一整个上海市的有线电视网络资源，拥有带宽、用户资源、光纤资源和规模运营的优势，拥有10年的网络运作经验和一支高素质的员工队伍，已发展成为集有线电视、家庭宽带、互动电视、企业数据等于一体的全业务运营商，推动上海市信息化进程不断发展，并通过“数字家庭综合信息服务平台”提供丰富多彩的数字媒体信息服务，为家家户户创造工作、生活及娱乐的多彩世界。公司成立以来，已从单载体、单平台、单一的有线电视业务，发展为产品多元化、业务全方位、社会效益和经济效益有机统一，成为全国4000余家有线网络中规模最大、业务最全、效益最好的基础网络运营商。公司获得“高新技术公司，认证，掌握世界信息科技前沿技术，是全国有线电视系统唯一“三网融合”试点。东方有线的基础业务为建设和维护整个上海市的有线电视网络，为上海500多万户居民传输安全、稳定、清晰的有线电视节目及提供其他增值服务。随着上海有线电视数字化整体转换的完成(仅限东方有线管辖范围)，传统的有线模拟电视全部转换为新兴的有线数字电视，东方有线将为全市居民提供更高品质的数字电视节目。68080406020马京东方有线财务管理集团化解决方案的研究4.1.2.东方有线财务管理集团化项目的背景根据上海市委办公厅发布的关于推进本市广播电视有线网络整合的实施意见，2010年年底将完成上海市所有郊县有线网络的整合，即在现有基础上再成立八家由东方有线控股的郊县子公司。因此需要对东方有线当前的财务管理信息系统进行相应的调整以满足集团公司对财务管理的需求。郊县子公司成立后，下属公司的财务报告要上报，总部对下属公司财务报告要进行汇总和合并，还需要进行内部交易往来抵消处理，为此总部需要增加合并报表模块以完成这些工作。下属子公司资金分散管理的状况也需要有力监管和整合，通过加强总部对其成员公司银行账户管理和资金管控，特别是对其资金使用的流程审批，提高总部对资金风险的控制能力，建立资金监控管理系统非常迫切。另外，通过资金管理系统还可以统一规划集团资金使用和融资贷款管理，提高资金使用效率，节约资金使用成本。下属子公司财务管理范畴的还包括固定资产核算管理和存货核算管理，需要增加相关模块完成相关会计核算。如郊县子公司有独立的采购仓库管理系统，可开发接口程序完成核算数据收集。由于郊县公司原有的财务管理系统基础非常薄弱、单位属性多样、核算准则多样，因此需要通过本次项目将这八家郊县子公司全面整合到集团统一的财务管理平台上，从而实现集团总部对所属子公司的管控，为集团的整体发展扫平障碍。4.1.3.东方有线财务管理集团化项目的目标东方有线希望通过本次项目的顺利实施，能够稳定地将公司财务管理体系由原本的单一管理转变为集团的共享化集中管理，因此对本项目提出了如下四个主要的实施目标:一、建立涵盖所有控股子公司的集团统一的财务管理平台建立整个集团统一的财务管理平台，通过系统的高度集成，达到财务基础政策、核算的统一，全面解决集团与下属成员公司之间的信息不对称，搭建集团财务精细化管理的基础。控股子公司范围包括:技术服务公司、8个郊县子公司以集团层面为核心，对基础数据统一设定、按需分配，以此实现财务管理制度与政策的统一，满足财务集中管理的要求。二、采用“共享化集中”的集团财务管理模式，通过工作流模块的个性化定制实现应付账款相关科目的统一核算，并建立资金管理平台，实现资金的实时监控和大额支付的流程审批根据共享化集中的管理要求，将涉及应付账款科目的会计核算通过工作流模块的个性化定制，采用类似财务共享服务的方式由集团总部财务部统一处理通过银行账户管理、资金监控以及银企互联功能，实现银行账户精简，账户金额日清日结，实现集团内所有银行账户余额监控、现金池管理，实现子公司大额资金支付流程审批等。控制了资金管理风险、提高了资金使用效率、降低了资金成本。三、建立集团财务报告及合并报表系统通过统一个别报表格式，实现在系统中完成上报、合并抵消、合并报表编制等。建立统一的汇总报表、合并报表核算体系，实现及时、透明、准确的集团财务报告体系。四、建立集团财务管理信息共享平台建立统一的信息门户，实现总部和下属公司的信息协同，定期公布分析管理报表，让公司高层及时、透明、准确地了解集团财务指标和管理报表。4.2.东方有线财务管理集团化项目的实施下面就结合东方有线财务管理集团化项目的具体案例，来分析财务管理集团化的过程中所需要面对的问题及其解决方案。4.2.1.集团财务管理模式的选择笔者在第二章中曾分别论述过财务集中管理与财务共享服务的适用范围，简单地说财务集中管理适用于集团总部对下属子公司拥有绝对控制权、地理位置分布不远、财务状况稳定的集团公司;财务共享服务比较适用于地理位置分布较广、擅于资本运作的集团公司。东方有线根据自身实际情况参照集团财务管理模式的适用条件进行综合考虑。由于东方有线所属子公司的地理位置全部位于上海市内，这一条件比较符合财务集中管理模式的适用范围;但是鉴于集团高层希望通过这次整合同时优化财务部门的工作流程与效率、降低成本、提高服务质量，并且加强对下级子公司的管控，公司高层商议后最终决定在财务集中管理的基础上吸取财务共享服务模式的特点，采用“共享化集中”的模式来实施东方有线财务管理集团化项目一一即整合后的子公司保持原有的财务部门不变，集团总部以财务集中的管理模式对所属子公司进行管控，但对于个别业务(如应付账款)进行类似共享服务中心的“共享化”处理，这样既有助于保证整合后的稳定，也能为将来如果需要推动财务共享服务埋下伏笔。4.2.2.集团财务管理信息化的选择东方有线一直以来都是使用金蝶玲3系统来进行整个公司的财务核算，基于以往的愉快合作，我司在综合考虑之后决定沿用金蝶公司的产品，并升级到金蝶公司最新一代的企业管理软件一一金蝶EAS系统。以下是金蝶EAS系统的简要介绍:1.金蝶EAS产品理念一一创造无边界信息流的新一代E即经济全球化时代，新科技与新方法将世界抹的更加扁平，信息对于企业的重要性更加凸显。信息不对称，导致企业决策失误，各种管理的指令与策略难以有效执行，使企业逐步走向倒退甚至衰败。企业迫切需要打破组织边界，消除信息不对称，让信息在企业内外更自由的流动，使企业真正溶为一体，帮助企业实现财富增值。作为全球第一款融合TOGAFS标准SOAg架构的公司管理软件，金蝶EASV7.O面向哑待跨越成长鸿沟的大中型公司，以“创造无边界信息流”为产品设计理念，支持云计算、SOA和动态流程管理的整合技术平台，全面覆盖公司战略管理、风险管理、集团财务管理、战略人力资源管理、跨组织供应链、多工厂制造和外部产业链等管理领域，突破流程制造、项目制造、供应商协作、客户协作等复杂制造和产业链协同应用，实现业务的全面管理，支持管理创新与发展，帮助公司敏捷应对日益复杂的商业环境变化，提升整体运作效率，实现效益最大化。金蝶EAS全面考虑中国公司管理实践和应用需求，为中国公司提供包括战略管理、全面预算管理、风控管理与内部控制、集团供应链管理、多工厂制造、产业链协同等巧类管理解决方案，为中国公司提供更具针对性的、行业特性的、个性的解决方案。2.金蝶EAS应用架构金蝶EAS的核心理念是“创造无边界信息流，通过基于TOGAF架构和SOA国际标准的基础，对中国和亚太地区的大中型公司提供服务，为这些公司提供全方位的行业和个性化解决方案，从而帮助它们实现无边界管理。金蝶EAS核心应用包括战略决策和业务协作。战略决策为公司提供战略目标管理、战略绩效管理、全面预算管理和决策支持，帮助公司战略目标的达成;业务协作全面覆盖价值链研发、采购、生产、库存、销售、分销、服务等基本增殖活动，和财务、人力资源、协同办公等，业务创新平台，帮助公司快速响应客户需求，提升公司经营效益;金蝶EAS还为公司提供风险管理和对标管理，帮助公司管控风险，实现公司的持续超越。同时，针对公司个性化业务需求和创新需求，基于灵活的SOA，通过业务建模和动态流程管理，快速搭建公司个性化应用，为公司提供最适合的解决方案。图4一1为金蝶EAS系统的应用架构。4.2.3.共享化集中模式在东方有线的部署在前文中已经商定，东方有线集团将采用“共享化集中”模式来对整个集团的财务进行管理。因此，本节就围绕实施共享化集中的三大关键要素对部署的过程进行阐述。4.2.3.1.圈定“共享化”范围财务共享化集中是在财务集中的基础上对部分业务进行“共享化”处理。因此，对哪些业务进行“共享”是部署共享化集中模式的关键。判断一个业务是否适合“共享化”可以从它的特点着手:特点:该业务是否易于标准化该业务对服务响应的需求是否比较低该业务是否属于占据了财务部大量日常时间的非核心业务该业务是否属于能体现规模效应的财务活动下表为Accenture全球共享服务业务调查表中财务共享服务实施最普遍的六项业务:由于共享化集中的共享程度是由集团公司自己的信息化条件与对变革的承受能力所决定的。考虑到东方有线刚刚转变为集团公司，集团在成立初始阶段的主要策略是稳中求变，因此目前只把应付账款相关业务圈入“共享化”范围，交给集团总部财务部门进行统一的核算。4.2.3.2.组织结构设计集团内的共享服务中心有两种组织结构的形式可以参考:一种是完全独立的共享服务中心，此类中心完全可以与集团总部的职能部门平级，甚至可以独立成立单独的公司(如GE，其共享服务中心还对外提供外包服务);另一种是依附于集团财务部的共享服务中心，属于财务部的下属部门。两种形式各有利弊，筛选的关键在于集团自身具体的条件情况。由于东方有线共享化集中模式中的“共享服务中心”是以财务集中管理模式为主，并且当前只对少数业务进行“共享化”处理，因此最终决定选择第二种组织结构一一在东方有线集团总部的财务部下属设立二级部门“核算中心”，由“核算中心”对来自集团所属各子公司的应付账款业务进行统一核算。4.2.3.3.流程再造在企业的资源规划(即ERP)中，流程再造是其中的重要一环。同样在共享化集中的模式中，流程再造是实现“共享化”的核心。“共享化”之后新的业务流程是否为大家所接受，是否会影响工作效率，是否会给集团带来增值，关键就在于流程设计。东方有线共享化集中管理模式的核心就是对涉及应付账款的相关财务活动进行“共享化”处理，经过集团内部的讨论与设计后，将这个流程分为申报、审批入账及付款三个环节:首先，申报。各子公司员工将实际业务中发生的票据进行初步整理，并在EAS中填写付款审批单，由相关负责人(除非金额过高需要集团总部高层审批，一般为子公司负责人即可)在系统中批复后，将相关附件快递至集团总部的财务部。其次，审批入账。集团总部财务部收到相关附件后，由专门设立的核算中心对附件与系统中相应的付款审批单进行审核，一旦审核无误后自动生成相关的凭证。如果审核没有通过，由审核人员用email或电话的方式通知经办人以确认附件信息的准确性和完整性;确认完后，如果属于审核人员有权限直接修改的范围，则要求该经办人发送一份书面的修改请求。如果没有权限，则由审核人员在EAS系统中将此付款审批单退回，并由经办人根据要求重新填写申请。最后，付款。在自动生成凭证之后就可以交给出纳进行付款，并将相关附件粘贴在一起一并归档。4.2.4.东方有线财务管理信息化的部署4.2.4.1.硬件部署本节从硬件部署的角度简要介绍了本次项目的信息化系统一一金蝶EAS系统，主要包括其硬件配置、系统环境、体系结构以及网络拓扑。一、硬件及系统环境东方有线为本次项目的金蝶EAS系统部署了两台服务器，一台为应用服务器，主要包含了金蝶EAS的主程序;一台为数据库服务器，使用甲骨文公司的数据库系统专门存储整个集团的财务信息。1.硬件配置信息:数据库服务器 :HPDL380G6(1*2.26GHZ/SG/3*300GRAIDS，冗余电源)应用服务器 :HPDL380G6(1*2.26GHZ/8G/2*146GRAIDI，冗余电源)2.系统配置信息:应用服务器 05:RedhatLinux5.3数据库 :orade10.2.0.4;合集补丁号:10.2.0.4.0二、体系结构东方有线采用的金蝶EAS系统使用的是C/S和B/S相结合的体系结构，如图4一2所示:从图4一3我们可以看到，东方有线金蝶EAS系统的服务器及数据库均设在总部，内网用户可以通过客户端或者浏览器来访问系统。其中总部和分部的用户可以直接使用客户端或者浏览器进行访问;其他用户如需访问系统，如移动用户或需在公司外办公的用户，只要用户可以访问互联网并且有VPN的拨入权限，则同样可以实现对东方有线金蝶EAS系统的访问。4.2.4.2.软件部署本节从软件部署的角度对东方有线财务管理集团化项目的系统实施过程进行概述，主要分为如下七个步骤分步实施:stePI.建立集团统一的财务管理平台一一实现集团财务的统一管理要实现东方有线集团财务的统一管理，就必须实现“三个一体化”一一财务管理一体化、财务信息一体化、财务核算一体化。这也是财务共享化集中管理最基本的条件。本环节负责对东方有线集团全面推行“三个一体化”的管理标准，从而搭建涵盖整个集团的财务管理平台。首先，通过对一般集团的财务管理制度及财务管理政策进行调研及探讨，制定出符合东方有线集团实际情况的集团财务管理相关制度与政策并在集团内部进行颁布实施，实现“财务管理一体化”。其次，将总部、八个郊县子公司及技术服务公司的财务管理全部纳入集团统一的金蝶EAS系统中去，并借助集团内部网络的联通实现整个集团的“财务信息一体化”。最后，对会计科目、客商、账号、辅助资料、报表格式等等基础数据在集团层面进行统一设定，统一所有子公司的会计核算科目设置和核算规则，实现了集团的“财务核算一体化”。如图4一4所示，东方有线EAS系统对科目体系、客商资料、账号物料、辅助资料等基础数据均在集团层面进行统一设定，并根据集团财务管理相关制度与政策全部或者局部分配给所属子公司甚至指定部门，这样就对集团所有基础数据进行了统一规范的管理，达到整个集团的基础资料集中统一。例如东方有线在EAS系统中建立集团统一完整的会计科目体系，在系统基础设置中，对每个科目设置集团控制级次，既保证集团科目的一致性，又能保证下级公司根据实际需要对控制级别以下的明细科目自行设置，实现有统有分，统分结合;东方有线还在EAS系统中统一了集团会计政策和会计估计，比如固定资产类别、折旧年限、折旧规则、残值等基础设置，保证总部和所有下属公司使用相同的会计政策和会计估计;另外，还统一了下发报表的格式，保证所有子公司报表模板一致，取数口径一致等。Step2.配置资金管控模块一一实现资金集中管理本环节主要根据东方有线“共享化集中”管理模式中对集团资金的控制流程，在金蝶EAS的资金管控模块进行设置，并启用银行账户管理、资金监控和银企互联等相关功能。配置银行账户管理实现了东方有线集团所有账户的集中管控，下属子公司如需开户必须申请、审批通过后才能进行;配置资金监控功能实现了在资金管理系统中可以实时查询多家银行账户的资金发生额、余额情况，并对大额资金的支付进行流程审批;银企互联功能如图4一6所示，实现了各大银行与东方有线EAS系统之间的有机融合和平滑对接，通过EAS的界面就可以直接完成对银行账户以及资金的管理和调度，进行信息查询、转账支付等各项业务操作。steP3.设计合理的工作流程一一实现“共享化集中”管理模式如图4一7所示，通过配置金蝶EAS的可自定义工作流，东方有线可以顺利地在集团内部部署应付账款的“共享化”处理流程，达到了集团财务共享化集中的管理要求。除此之外，对于费用报销、合同审批等类似流程均可通过个性化的工作流来实现无纸化操作。SteP4.建立EAS集团账务数据中心一一实现集团财务、业务的集成金蝶EAS是整个集团的帐务数据中心，为集团内各子公司提供统一记账平台的同时，还能与其他业务系统统一于金蝶BOS平台，为后续的系统深入应用提供无缝接口。在这一环节中主要由实施人员针对不同系统为EAS与各系统的衔接量身定制相关接口，东方有线集团要求将金蝶EAS与集团的BOSS系统、营帐稽核系统、物资管理系统、流程管理系统等公司内部系统进行对接，从而自动获取相关经营数据免去了各部门之间繁琐的沟通过程，极大提高集团账务处理的效率和准度。StePS.配置集团财务报表系统一一支持整个集团的全面分析和决策合并汇总报表是集团财务的重要核算内容，尤其是整合之后各郊县子公司财务报表需要层层汇总进行合并十分麻烦，为此金蝶EAS采取了以下策略来建立东方有线集团财务报告及合并报表系统:1.严格统一个别报表的模板合并报表的前提是规范下属所有子公司实体的报表制作方法和报表格式等基础信息，以往虽然通过财务制度的下达能够初步实现报表制作成果的统一，但是仍然可能产生不同公司的报表制作存在细微差异的情况，对集团报表的合并制造了障碍。金蝶EAS通过数据的自动采集上报、数据的多方面检查核对，下属各个子公司严格地按照集团制定的报表模板体系开始报表的制作活动，能够让集团总部从事前和事中的角度对下属所有公司集团的报表制作过程进行集中化的管理，辅助相应的财务管理制度，使集团报表体系达到真正意义上的严格统一和规范。2.缩短个别报表的上报周期每个月集团总部需要汇总下属子公司的4大财务报表(资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表)进行财务分析和监