团队建设.docx

关于如何加强民营企业的营销团队建设 我国民营企业团队建设的现状 自1978年我国进行改革开放开始，至今已走过三十年的历程，在此期间，经济得到史无前例的发展，尤其是在二十世纪末二十一世纪初的近十来年间，房地产业的搞活更是带动各行各业的经济飞速发展，经济发展速度与改革之初相比更加迅猛，以广东省为代表的珠三角和以江浙沪为代表的长三角地区，民营企业如雨后春笋般快速成长起来，由创建之初的家庭作坊发展到现代化大规模的工厂生产，由创建之初的家族式管理发展到现在聘请专业化、职业化的经理人进行管理的转变。但是，我国的民营企业，尤其是中小民营企业，平均寿命一般都比较短，根据统计，世界500强企业的平均寿命是40-50年，美国每年新生50万家企业，10年后仅剩4%，日本存活10年的企业比例亦为18.3%，而中国企业的平均寿命是7-8年，中小民营企业平均寿命是2.9年。那么，民营企业的寿命为什么如此短呢？经调查与研究发现，民营企业普遍存在管理问题，尤其是民营企业在营销部门的营销团队管理方面，问题更加突出，由于营销团队管理不力导致执行力不到位，最终导致企业市场竞争力低下，这或许就是民营企业很难在竞争中做大做强和长期存在的原因吧。 民营企业营销团队建设存在的问题由于民营企业在诞生之初，整个企业的运营往往取决于企业的个别或部分骨干成员力量，营销决策工作缺乏系统性和规划性，人才梯队更是无从谈起，所谓企业管理无章可循，更多的是靠“关系和人情”作为管理基础，管理工作非常狭隘。因此，骨干成员对企业的影响是巨大的，整个企业的营销决策往往高度集中在骨干成员的手中，没有规范的流程，决策的风险无法预测，整个企业销售工作的运转主要依赖与企业有一定裙带关系的成员，谁来监控和管理，政策执行是否到位根本就无从知晓。所以，民营企业营销部门在营销团队的管理方面普遍存在着问题。正如综合管理专家刘田先生所言：“目前中国的企业缺什么？缺少规范、更缺流程、最缺执行。”具体到民营企业来看更是如此。在此，将民营企业在营销团队管理方面存在的问题总结如下：1. 民营企业营销部门普遍缺乏合理规章制度民营企业营销部门普遍缺乏合理、有效的管理规章制度，要么是没有销售管理规章制度，要么是销售管理规章制度不够完善，要么是管理规章制度按照所谓的ISO9000的标准制定的极为繁杂、冗长，难于执行，以致变成一纸空文。 2.营销部门管理流程制定不够合理营销部门管理缺乏流程或流程制定不够合理，要么是流程过于简单，形同虚设，要么是流程过于繁琐，以至于监督和管理人员比例偏高，机构冗员，工作办事效率极端底下，遇到问题互相推诿，难以界定责任当事人。 3. 营销部门组织机构设置不合理营销部门组织机构设置不合理，使得营销部门的工作目标和工作职责制定的不够清晰、全面，过于模糊、狭隘，如营销部门的工作更多的是侧重于推销而不是营销决策，再加上岗位职责制定的不够明确与合理，企业在发展之初，由于规模小、人数少，靠着一定的人际关系为基础，即使简单的直线职能制的组织结构，企业也尚能维持有效运转，但当企业的营销部门发展到几百人甚至上千人的规模时，因为企业的营销部门不能及时因时因势而变，缺乏及时合理的调整和有效的组织机构设置，使得营销团队的成员数量在不断增加，而人力资源的效用却大打折扣，造成很大的人力资源的浪费，还无形中增加了管理和销售的成本。4. 营销机构的中高层成员文化素质不高营销机构的中高层成员文化素质不高，缺乏专业性知识和职业化的工作态度与工作精神，营销部门管理层的人事任命任人唯亲，很难相信外部招聘来的具有专业性知识的工作人员，部门还缺乏有效的晋升机制，外来受聘人员升迁部门主要管理职位非常困难，往往会因为对未来发展前途的茫然和缺乏“归属感”而极易导致人才流失。5. 企业文化建设方面工作匮乏企业文化建设方面工作匮乏，所谓的企业文化不是植根于企业多年发展过程中提炼出来的能够体现企业精神和精髓，反映企业价值观和发展观，使的企业的员工和工作的团队具有向心力和凝聚力的文化，反之则往往是一些“大而空”和“口号性”方面的文化偏多，营销部门的部门文化和团队文化更是无从谈起。6. 营销工作讨论一言堂营销工作讨论一言堂，基层工作人员反映问题是报喜不报忧，领导人拍脑袋决策，严重缺乏系统性、科学性，所制定的决策与市场实际情况往往会有很多脱节的成份。营销团队成员因为缺乏系统、高效和有针对性的培训，往往执行工作不力，工作效果大打折扣，再加上偏离市场实际状况的决策，往往会给企业造成非常大的损失，由于营销部门的特殊性，遇到这种状况，公司就会换负责人，换一任负责人，实施一套新政策，负责人换了，其所制定的政策不论好坏，都被新政策取代，所以公司的市场政策很难具有传承性和连续性，以至于有些民营企业发展多年，规模挺大，但市场政策整天总是变个不停，当整个行业的企业都是类似状况的时候，企业可能尚会生存甚至发展，但在面对那些管理到位，目标明确，员工素质很高，具有很强执行力工作团队的外资企业时，民营企业的这种现状就非常危险了，营销团队的管理工作就要提上重要的议事日程了。 7. 民营企业普遍缺乏合理的工作激励和奖惩机制民营企业普遍缺乏公开、合理、透明的工作激励和奖惩机制，工作薪金论资排辈，营销部门本是一个以市场成绩评定级效、发放薪资的部门，但因为缺乏这样的评定机制，所以有在民营企业工作经验的营销人员往往会对薪金待遇产生不公平的感觉。由于营销部门是一个直接面对市场竞争的部门，不同于企业内部一般的行政管理部门，营销部门管理工作的到位层度，营销团队执行公司政策的执行力度，可以说是直接影响着民营企业的发展壮大。正因为营销部门对公司发展产生的影响既直接又巨大，所以，民营企业现在也普遍比较重视对营销部门和营销团队的管理和塑造工作，但由于我国的民营企业发展时间相对外资企业百年历史而言显得比较短，所积累的解决问题的经验有限，再加上我国民营企业发展历程的特殊性，所以尽管在营销部门及其团队的管理上存在的问题比较类似和普遍，但还没有一种可以普遍适用的成功解决之法。 关于加强营销团队的建设的几点建议 1.营销部门要制定出完善的规章制度营销部门要制定出完善的规章制度与合理的操作流程以及具体的工作标准。没有制度就没有执行力，完善的制度是确保有效执行力的前提和保证，但制度的制定必须实用，易于操作，尽管我们可以学习外资企业已经制定出的并经过实施的一些比较完善的规章制度，但要结合本企业的实际状况，切记盲从照搬，依葫芦画瓢，毕竟，我们营销部门的营销团队成员在专业素养和人才再造方面所做的基础工作还不够。有制度不代表营销部门的管理就会到位，营销团队的成员在日常工作中就会有很强的执行力，要保证管理到位，团队的每一位成员都要有很强的执行力，所制定的规章制度就必须被长期而严格的执行，营销团队的成员必须定期进行学习和强化，要使营销部门所制定的各项规章制度从制定之初营销团队成员的被动执行转变到自觉主动的执行，直到长期自觉主动执行，最终变成了一种习惯，我们说营销团队的管理才建立了管理的基础。此外，流程的制定要以简化手续，提高办事效率为前提，对于营销部门而言，由于工作环节较多，内外部问题会交叉出现，因此，流程的制定最好为两级体制，最多以不超过三级体制为宜。一般而言，一项工作需要执行首先需要明确当事人，即执行人，其次是审核批复执行的负责人，凡事只要责任明确即可，事关全局的大事再增加一级审核体制。 2. 构建合理的“营销团队”管理系统以营销团队管理成员组成的“营销系统管理委员会”代替传统意义上的营销部管理，构建合理的“营销团队”管理系统。具体做法如下，将营销部门的工作进行细化，如可以根据市场上不同的渠道进行细化，根据专业渠道的人员分管专业渠道的原则，在每个渠道选出工作成绩最优秀的营销人员来分管该渠道的工作，所有各渠道的分管成员及营销部门经理组建成“营销系统管理委员会”，以“群体决策“代替”个体决策”，所有营销政策都是经过营销系统管理委员会成员经过讨论取得一致意见方才通过执行的，以确保营销决策的科学性、一致性和可操作性。营销系统管理委员会的负责人实行任期制，根据在实践中实施的方案对比来看，营销系统管理委员会的负责人每个任期2年比较适宜，2年结束之后，如果可以拿出富有竞争力的市场实施方案，可以在营销系统内部进行竞争上岗，以拿出获得营销系统管理委员会成员支持最多票方案的人员作为营销系统管理委员会的负责人，一任负责人可以连任一届，但连任两届的负责人不得连任第三届，可以隔一届以后再次拿出新的方案进行竞选，这一点主要是为了保持营销团队的创新性，在负责人连任两届后必须选出新一任负责人。同时，任何营销政策都不能因为决策人的离开而可以随意改变，凡是被执行的政策如需要改变，必须经营销系统管理委员会全体成员三分之二表决通过，并且所实施的替代方案要经过营销系统管理委员会全体成员一致通过方可实施，这一点主要是为了保证营销政策实施的延续性、连贯性和传承性。营销团队成员的招聘要遵循四个原则，一、品质，应聘人员人品的好坏事关大局，人品不好，即使能力再强也是枉然，所以对于一个人品质的考量居于首位，具体的考量方法主要是通过面试时提供的资料，面试的现场表现以及对面试者曾经工作过单位的情况进行摸底调查，然后进行综合评估得出结论；二、能力，作为营销人员招聘，由于行业千差万别，很难招聘到同行业现成的合格人才，所以在此所提的能力主要表现为如下两个方面，一是基本素质方面所具备的能力，如专业方面最好是学习过市场营销或工商管理等经济类专业的毕业生，二是学习的能力，作为应聘者，可以不具备现有行业的实战能力，但必须要具有很强的学习能力，要能够将营销部门所制定的系统培训课程学会掌握，这一点至关重要；三、心态，心态很关键，如果招聘过来的成员心态不好，如比较浮躁的话就会导致跳槽，这一点可以通过应聘者所提供的简历中以往的工作更换记录，面试时的洽谈表现进行判断；四、职业规划和态度，应聘者是否具有明确的个人职业发展规划，是否具有良好的职业道德和职业精神，这一点可以通过面试过程中相关问题的沟通交流加以分析判断。在构建营销团队，招聘团队成员方面，最切忌的是要防止无效团队成员被招聘进来，所谓的无效团队成员主要表现在如下方面：“一、自我保护主义者，二、拒绝者，三、找借口者，四、山头主义者，五、炫耀者，六、自以为是者，七、观摩者，八、包打听者，九、貌合神离者，十、放纵者，十一、沉默者，十二、批判者，十三、心胸狭隘者，十四、自私自利者，十五、不敬业者，十六、好哭不坚强者，十七、无聊者，十八、特立独行者，十九、手心向上者，二十、不诚实者”。凡是被发现或调查有上述表现的应聘人员都是不能够录用进入营销团队的。3. 建立学习型组织建立“学习型组织”， 实行“人才再造”战略。主要是在营销系统管理委员会内部及其所领导的全体营销渠道成员中，所有人员必须再次定期系统学习与营销和市场相关连的课程，学习不合格的成员不予上岗，这一强制性规定主要是为了提升整个营销团队成员的基本理论素养，一个市场政策宣布执行，所有成员都能够相同的理解和执行而不至于产生偏差。在营销系统内部定期发行与市场营销工作及企业文化、营销文化等相关的刊物，无论是成功的经验还是失败的教训都可以刊登，成功的经验需要在团队的每个成员中进行推广和学习，失败的教训需要团队全体成员去引以为戒，刊物上还要及时传递营销部门制定的最新政策，以便让团队每个成员都能够及时了解营销部门的最新发展动态和研究方向，通过团队成员相互之间不断的学习，总结，再学习，再总结，如此往复，则团队的每个成员都将增强实际操作的能力。此外，还要根据公司文化发展营销部门的部门文化和团队文化，如衡量营销部门管理营销团队执行营销政策是否有效，主要通过“三效”原则，即“效率、效果、效益”，这种结果导向式的管理文化不仅可以使营销部门在管理营销团队时具有明确的目标和标准，让团队的成员感受到绩效的压力，还增强了团队的执行力、向心力和凝聚力。此外，可以通过“三力”考核业务人员，“三力”主要指能力、脑力、挑战力。如果没有挑战精神，就缺少了做营销人员的本质，这是不言而喻的。没有干劲的营销人员和充满挑战意志的营销人员相比，其成果就有一比五甚至一比十的悬殊差别。4. 制定不同类型的激励奖惩考评和晋升方案最后，根据马斯洛的需求层次理论，针对团队成员需求的不同层次性制定不同类型的激励奖惩考评和晋升方案。在激励的外在性方面要体现出“公开、合理、透明”的原则，实行能者多劳，多劳多得的奖金激励制度，同时要制定出科学、合理，易于操作的考评制度。对于营销系统的领导岗位，要做好激励的内在性工作，如销售系统管理委员会的成员必须要保持创新与活力，实行能者上，不能者下的原则，所有成员必须竞争上岗。每一次受奖，每一次处罚，每一次晋升都必须要营销团队的每一位成员清楚和明白，这样做的目的是为了促使每一位团队成员都能够共同进步，成为一位工作目标明确，业绩优秀，具有正确价值观、人生观和事业观的人，最终使得每一位营销团队成员都能够成为营销部门最宝贵的资源。上述是从营销部门的角度分析如何管理好营销团队所必须要做的工作，下面从营销团队成员的角度分析如何创建高效团队，只有创建一支高校团队才能使得营销团队管理工作做到位。创建高效营销团队必须从如下方面做起：首先，营销团队成员要具有共同的愿景和远景。要推动营销团队的成员努力工作，有一个原理可以遵循，这就是给他们一个美好的愿景和远景，只要让营销团队成员看到美好的愿景和远景就会成为目标，成为营销团队成员的动力。其次，作为一名合格的营销团队成员，要服从营销团队领导的指挥，以积极向上的心态充分参与营销团队所面临的各项市场工作，制定工作计划，解决市场上出现的冲突和问题。第三，营销团队的成员要积极参