领导力与领导艺术提升培训.ppt

主讲: 郑凯老师,领导力与领导艺术提升培训,1、企业中高层管理人员 2、行政人员 3、储备干部,培训对象,培训相关安排,1、时间：14个课时（2天），每课时50分钟，课间休息10分钟； 2、地点：客户安排 3、教室远离噪音源 4、所用工具：笔记本电脑，投影仪，写字白板，白板笔 5、笔记本电脑、写字白板要在银幕的右侧 6、检测好白板笔是否书写正常，2支备用 7、授课前讲师要巡视教室,课程特点,1、课程可根据客户要求适当调整 2、用主线把一些实用的方法串了起来 3、有用的、有趣的细讲，其他的略讲 4、谈及的方法，力求简单有效，有着手的地方 5、侧重于操作方法，不纠缠理论 6、讲解与互动式演练穿插进行 7、以实用性和规范性为导向 8、着意避开一些众所周知的培训内容,1、使学员学习掌握如何群策群力地制定目标，实现目标。 2、掌握组织管理的基本方法和原理，知其然，知其所以然。 3、学习如何制定易于胜任的岗位，如何进行有效的述职沟通。把工作引向目标，把特长引向工作。 4、学习管好管理者、专业人员和普通员工的基本方法和要求。 5、学习掌握一些简捷、实用、有效的管理方法： （1）指挥 （2）检查 （3）制度 （4）自我管理 6、如何把工作组织起来，流程化、高效化、规范化； 7、学会培训的组织技巧，掌握新的学习方法和内容。,培训目的,第一讲：管理从目标开始 第二讲：有效的组织管理 第三讲：选拔、留人与培养 第四讲：设计容易胜任的岗位 第五讲：如何管好管理者、专业人员和普通员工 第六讲：确保执行的指挥 第七讲：行政检查与处理 第八讲：管理者的自我管理 第九讲：制度与流程 第十讲：培训与学习,课程纲要,第一讲,管理从目标开始,三个石匠的故事：,围绕目标想办法 人人了解目标 人人可能想出更好的办法 比老板更正确,如何制定目标,什么是目标? 1、目标是我们想要达到的境地和标准 2、目标是一个系统 故事:韦尔奇访德鲁克,目标的作用,1、衡量行动效果的标准 2、衡量机遇与风险的标准 3、自我管理 4、减少摩擦 5、把现实推向理想状态,企业应该有哪些目标,现金流： 利润：种子不是利润 市场份额：增长要高于行业增长率 资产：能创造价值的设备和物资 生产率：由生产向营销过度 创新：除旧布新的速度，不能太快，也不能太慢,关系到企业生存和发展的任何方面都需要有目标,难以量化的目标,士气：士气和凝聚力是80%中国民营企业的瓶颈问题，影响士气的因素： 1、工作设计 2、精神鼓励 3、和谐关系 4、物质分配,1、以机会为导向： 案例：老总的精英 2、配套的程度 3、成长机制 4、代谢机制,人才,社会责任,1、斯隆认为：责权要一致 2、涩泽荣一认为：管理是一种责任，和权力无关,制定目标的要求,可衡量 挑战性 1、可以实现 2、有成就感,时限 1、准时 2、时间跨度 长短期结合 具体,目标时间跨度,多长时间能够实现？ 十年树木，百年树人 因业务特点而异： 案例：服装业，图书业，林业，牧业，小麦种植,制定目标的流程,提 出 者,决 策 人,决 策 人,参 议 者,提交,优化,讨论,建议,拍板,发布命令,执 行,制定目标的决策,美国式的决策 日本式的决策 毛泽东式的决策,管理机会与风险,机会报表 为机会冒风险，非为冒险而冒险 认识机会和风险： 1、什么是机会和风险 2、必须冒的风险 （1）行业特有的风险 （2）徒劳无功的风险,3、不能冒的风险： （1）失败后万劫不复的风险 （2）成功了和自己无关的风险 4、风险、机会的专业性 5、信息就是机会，闭塞就是风险 6、把信息解读成机会： 案例：海尔空调进北京,没有目标就没有机会 可靠性:做结果确定的事 危机发生的早和晚： 1、消灭萌芽状态 2、早期逃避 3、早磨砺比晚磨砺好： 案例： 1、彗星的袭击 2、非洲的大型动物,把信息解读成机会,没有价值的信息 非常有用的，不易得到的信息 非常有用的，难以利用的信息 一般性的信息，从中发掘机会,他究竟看到了什么,反对意见的作用 1、一致通过的危险 2、为什么没有反对意见 不同的意见也许都是正确的，只是每人都只看到了大象的一部分，只要我们把不同部分合理的组合起来，大家就看到了完整的大象。,案例,化工机械企业的跨越 2005年1400万 2006年4000万,成功之后,骑在马上打天下 新的机会和风险 新的团队 新的环境,执行,倒算法：围绕目标想办法 把最好的办法分解为任务 用支持方案的人来执行 执行链是宣传链,用人,找到愿意做这件事，并能够把这件事做好的人 把它放到这个位置上 协助他做好 保护他的工作条件 执行人多了，就需要组织,第二讲,有效的组织管理,企业管理一二三四,1个目的：创造并留住顾客 2个手段：营销与创新 （1）卖出去 （2）增值,3个管理对象 （1）管理管理者 （2）管理员工 （3）管理企业其他资源 管理流程： 案例：罗斯福的祈祷 老板管理者（智力）-员工（行动）-增值（产品）-卖出去,1、小企业 2、中型企业 3、大型企业 4、超大型企业 5、思考：什么决定生物体积的极限？,4种规模,1、一群个体为了行使某种功能,扬长避短地结合在一起的系统 2、高度协调一致的组织称为团队,什么是组织?,反方意见,团队是组织的原始状态 组织是团队的稳定状态 团队是小型的 组织可以大型化 知识型组织需要重新组建，从团队开始,为什么需要组织,因为我们要把资源集中在最能产生效益的点上,小企业,什么是小企业？基层发生问题，通常情况下，老板不用问别人就能弄清楚。 小企业管理策略： （1）寻找、创造最能产生效益的领域 （2）直接把各种资源集中在最能产生效益的方向和领域 （3）小企业基本不太需要复杂的组织,中型企业：,什么是中型企业？ 通常情况下，基层发生问题，老板通过问别人就能弄清楚。 中型企业管理策略： （1）建立组织 （2）打造高效的沟通、运输机制，形成“高速公路网”，间接地把各种资源集中在最能产生效益的方向和领域.,大型企业,什么是大型企业？ 基层发生问题，通常情况下，老板需要问别人，而别人还需要问别人才能弄清楚。 大型企业管理策略： （1）建立法制 （2）根据任务要求，形成各种有效的团队，互补运作。 （3）加强企业文化建设 （4）关注外部，关注成果，避免为做事而做事。 （5）形成高效的沟通、协作机制，间接地把各种资源集中在最能产生效益的方向和领域.,组织的作用,企业越大，越需要完善的组织系统 把各种资源有条不紊地输送到最能产生效益的方向和领域 资源通向目标的高速公路网 人人负起责任 扬长避短,组织无处不在,结构决定性能 不是数学关系 案例：4个人做2个人的工作不一定会节约50%时间 合理配置人力资源，一加一大于二： 案例：拿破仑与铁骑兵,小企业也需要组织,案例：出卷与排座：咨询公司的3人工作组 1、28种卷子： （1）不同工种不同卷子 （2）人数多的工种需A、B、C、D四种卷子 2、不能耽误正常生产： （1）不同的工种参加考试时间不同， （2）A、B、C、D卷子互相穿插； （3）要有机动座位，与随机性工作协调好 3、排座次、出卷共3个人负责，分2组,如何进行组织?,组织系统表 机构图与部门职能 岗位图与岗位说明书 组织模式： 1、职能制： （1）来源 （2）特点,事业部制,（1）来源 （2）特点,跨部门团队,（1）大企业 （2）临时性任务 （3）任务需要是工作，岗位是家,管理幅度与管理层次,定义： 1、管理幅度：直接下级的数量或直接控制工作的跨度 2、管理层次：组织管理的级别和级别的数量。 4、同样的基层人数，管理幅度越小，管理层次越多 5、不足之处：不能表达横向、斜向、向上关系,扁平式与高长式,1,1,8,64,4,16,64,管理层次的作用,使一个人能够管理很多人 减轻管理者的工作量 提高监控能力,如何处理管理幅度和层次,直接下级的人数多少为好？ 下属工作的独立性 尽量扁平化 1、节约成本 2、沟通快捷 3、提高能力，培养人才 4、提高执行力 5、问题外向,组织机制,没有唯一正确的管理机制 案例：蚂蚁与大象 适合环境，利于竞争，发挥自身资源优势 体力工人、专业人员、管理人员同时存在 管理对象多样化趋势,良好组织的要求,相关性原则 专业性原则：有利于员工发挥自己的特长 经济性 1、最小的投入，最大的产出 2、最小的控制，最大的自动性,明确性：无重叠，无空白 君主立宪制： 1、平时靠机制 2、关键时靠一人决断,重要工作优先得到支持,直接创造效益的工作 客户重视，决定企业竞争力的工作 关系到企业生存和发展的工作 权力决定资源投向,组织的长存性,1、适应性： （1）感知力 （2）应变力 2、稳定性 3、产生新领导人的能力 （1）世袭制：福特，IBM （2）禅让制：胡雪岩，通用电气 （3）选举制：通用汽车 4、健康的新陈代谢：年龄结构合理,企业机构图绘制演练,由一名学员绘制本企业组织机构图 讲述您所在部门的作用,第三讲,选拔、留人与培养,1、有强烈工作意愿 2、勤奋 3、相关技能 4、相关经历 5、学习精神 6、有活力、有激情,企业欢迎的人才,不欢迎的人,1、懒惰 2、无激情 3、政客 4、反社会 5、离间者,败事容易成事难,思考： 孙悟空大闹天宫，战无不胜！ 为什么取经路上，却多次被妖精破坏，难以取胜！ 破坏很容易，只需要破坏一个相关条件就行 建设很难，需要创造很多相关条件 杨柳容易成活，但100人栽树，一人破坏，永远无法栽树成林,道德标准：,1、社会性： （1）诚信 （2）守法 （3）不存心为害 案例：电影金石盟 2、企业性： （1）责任心 （2）团队精神,对待错误,道德方面：韦尔奇：错一次就滚蛋！ 能力不足导致的错误，用定期述职调整职责 意外失误，开导安慰，寻找原因，轻处罚或不处罚 韦尔奇炸掉一个工厂 不断重复的错误，习惯性出错处改由他人完成,不出错的人，不能大用,案例：石奋与汉武帝 1、善于掩饰错误 2、不接触有挑战性的工作 3、干的很少 4、有人护着他,对待员工缺点,严以律事，宽以待人 重要的是特长，不是缺陷 规避缺点的策略： 1、案例：财富编辑的恶癖 2、案例：饶舌的软件工程师,知识工作者,知识经济定义 知识工作者特点： 1、越老越值钱： 故事：百里奚见秦王 2、外行吃内行 案例：铅印工程师的悲剧 3、退休新理念 4、机器依附工作者 5、知识、技术是最有潜力的资源,职业生涯各阶段,探索期（正式工作前） 案例：四个学生 职业前期（35年） 职业中期（3050岁） 职业晚期（5065岁甚至更晚）,霍普金斯的人生,儿童推销员 差强人意求职 记帐员的苦日子 顶替广告人的文案 以一当百做销售 一代大规模销售宗师 走进落拓公司 17年高级职员的经历,拉斯克尔的人生,无薪职员：晋升为落拓广告公司合伙人 18岁奇遇广告大师肯尼迪 持续创业 40岁发现克洛德.霍普金斯 50岁任美国宣传部长,成功的人生,韦尔奇：从技工到CEO 霍普金斯：名牌制造家 比尔盖茨：顺利的辉煌 老沃森：最伟大的销售经理 福特：汽车人生 斯隆：立足现实，高瞻远瞩 涩泽荣一：180度的转向,持之以恒,世间三种人： 1、坚持到底者 2、半途而废者 3、跟随者 十年成功：八年摸索，两年冲刺,世间只有一种失败叫放弃！,收获季节只占全部时间的20%，但是却可以收获几乎100%的成果 打不死的士兵一定会成为元帅 天才失败的唯一原因是不能长期专一,论孤独,案例：网络工程师的苦恼 故事：胡椒面买来了 努力、勤奋、孤独、贡献,阶段学习重点,立业：重点学习专业技能、知识、自我管理能力 职业中期：更新技能、态度 （1）指导（管理）他人的能力 （2）开发新的工作兴趣、跨业学习 （3）为技能发掘新机会 （4）避免中年危机 职业晚期：了解新信息、观念,案例：日本员工的教父 1、非直属关系 2、年长者 3、有相关经验 4、人品好的 5、指点迷津,管理书籍推荐,德鲁克管理的实践 德鲁克卓有成效的管理者 斯隆我在通用汽车的岁月 彼得.圣吉第五项修炼 孙武孙子兵法,营销书籍推荐,迈克.波特竞争战略 科特勒营销管理 克劳德.霍普金斯科学的广告 唐.舒尔茨整合营销传播 艾.里斯、杰克.特劳特定位 大卫.艾克品牌三部曲：品牌资产、经营、领导,投资书籍推荐,证券分析本杰明.格雷汉姆 寻找成长股费雪 操盘大师回忆录拉里.利文斯顿 金融炼金术乔治.索罗斯 富爸爸系列：罗伯特.清琦,智慧书籍,周易 道德经 论语 几何原本：欧几里德 自然哲学的数学原理：牛顿,已经做好的工作 1、 2、 3、,需要帮助、改进的 1、 2、,做不好的 1、 2、,可能做好的工作 1、 2、 3、,对雇员的评估,评估结果应用,能做好的工作，多安排 可能做好的，提供机会 需要协助的，提供支持 做不好的，转给别人 能做好的太少，为不称职 无人能做的工作，招聘重点,培养团队,团队学习 共同提高 提高协作力 提高互补性 年龄结构合理，能够安全的新陈代谢 建立共同语言和文化,培养个别精英分子的误区,1、可能判断失误 2、打击别人的积极性 3、精英遭到围攻，孤立无援 4、形成派系 5、一朝天子一朝臣,几点结论,发掘员工目标与公司目标的一致性 特长导向 意愿导向案例：学钢琴的女儿 形成制度和学习的风气,设计容易胜任的岗位,第四讲,什么是岗位？,什么是岗位？在组织中一个人为组织做贡献的单元 岗位说明书：组织中规定某一岗位责权范围、工作重点及任职条件等内容的图表和文件 岗位说明书与部门职能、岗位图的关系,岗位说明书的作用,1、确定岗位的工作和职责范围 2、确定岗位任职条件 3、说明工作环境和工具 4、上下级的协议 5、安排工作的依据,相关的工作尽量安排给一个岗位 安排工作尽量符合员工的特长 岗位任务按重要性依次排列 工作量宁多勿少 案例：东印度公司 无重叠，无空白；宁可重叠，不可空白。 1、不会漏掉重要事务 2、问题外现,如何设计岗位,人适岗还是岗适人？ 案例：歌剧导演的选才 上级为下级制订 要事优先,思考题：,1、淳于琼、格兰特都是酒鬼 2、袁绍用淳于琼，导致失败 3、林肯重用格兰特将军，提高了进攻力，导致成功 4、为什么？ 5、试论将军和粮仓看守的岗位要求有什么不同？,特长第一,“每一个人身上都有世界之最” 把各种世界之最整合在一起，就能创造奇迹 关键岗位优先，关键职能优先，关键技能优先 不足之处另行安排,避免守寡的岗位,定义：因为需要技能太多和太高而导致无人胜任的岗位 案例：招聘总经理助理一名： 1、年龄30岁以下，性别不限 2、能够胜任绩效考核、劳资管理工作 3、能够主持员工培训、文体活动 4、文笔出众，口才好 5、善于协调企业内外各种关系 6、形象好，会开车 8、精通办公自动化 。,如何避免守寡的岗位,1、岗位需要的特长不要太多 2、岗位需要的特长不要太强 如何处理守寡的岗位 1、划拨 2、分列 3、外包,述 职,什么是述职？ 1、外任执行者回来陈述工作 2、上级对下级安排工作职责的过程 作用： 1、使下级工作符合上级要求 2、把特长引向工作，把工作引向目标 3、评估、调整下级工作 4、时效较长的指挥形式,如何述职,首次述职： 1、时间： （1）任用时 （2）晋升时 2、参加者： （1）直接上级 （2）直接下级一人 （3）人事部代表,3、内容 （1）职责要求 （2）组织图表 （3）横向关系 （4）关键流程,特别述职,时间 1、工作改变时 2、部门职能调整时 参加人同上 内容：新的任务和要求,定期述职,时间 1、半年 2、三个月 参加人同上 应成为常规性上下级沟通方式,定期述职内容,1、已经做好的 2、可能做好的 3、需要帮助的 4、做不好的,第五讲,如何管好管理者、专业人员和普通员工,企业员工的三种类型,管理人员 专业人员 基层员工,管理者定义三个阶段,1、管理者是老板 2、为别人的工作绩效负责的人 3、在企业任职，对企业生存和发展有重大影响的人 案例：没有下属的工程师,管理者的工作内容,能产生明显贡献的行为 凡是不能明确排除在外的工作都是 接受绩效的检验 必须明确：能够指着最终成果说：“这部分就是我的贡献”,团队要求,共同目标： 优秀领导人： 1、坚定的目标信仰者： 案例：唐僧的意志 2、领导人是目标推销员 案例：隆中对 技能互补 能够沟通 互相信任：最费时间的工作,管理者的基本活动,1、制定、平衡并颁布目标和计划 2、把工作和人组织起来 3、沟通与激励 4、确定各项标准 5、培养人才,基层主管的职责,调整本部行为符合总目标 指导员 控制活动 组织学习工作经验,案例：交响乐团 1、提出要求 2、充分的自主权 3、不是从属关系 4、根据需求和个人发展方向精心安排职务 5、不应该监督专业人员的工作 6、专业人员有说明工作的义务： 案例：韦尔奇的会计,将将：管理知识工人,管理创新工作,案例：跳槽的研发部 研发工作目标实现周期较长 与即时绩效工作分开管理 避免互相攀比 阶段目标审查,员工对企业的要求,建立绩效标准 组织管理能力 关注员工优良的表现 部分福利 报答忠诚： 案例：不负责任的员工,企业对员工的要求,以企业目标为努力方向，主动工作，积极奉献 要求越高，表现越好 必须接受改变： （1）创新和任务的需要 （2）忘记的能力：忘记过去的人更加适合现在，也能适合未来 案例： 1、闯关东上部：格格与仙儿 2、福特留在过去的员工,各种工作的实践,技术人员：能够解决实际技术问题 管理人员：能够通过别人解决问题、完成任务 销售人员：能够谈成订单、搞好客户关系 创新人员：失败多于成功，但贡献巨大 培训讲师：能够教会别人做正确的事！,确保执行的指挥,第六讲,什么是指挥? 1.发布命令 2.上级给下级安排工作的过程 指挥的作用 1、把思想和方法变成行动 2、联系决策与执行的纽带,指挥的作用,如何进行指挥,指挥者素质: 案例：交响乐团的指挥 1、必备的知识:谁？干什么？做到什么程度？怎么干？ 2、必备的技能: 案例：丘吉尔母亲的教诲 （1）语言表达能力 （2）文字表达能力,指挥者的工具：信息,（1）接收 （2）识别 （3）判断 （4）对策 （5）发布给执行人： A、获悉 B、理解,指挥的方式,下命令,召开会议,发公文,种类 1、口头命令 2、书面命令 3、培训,下命令,下命令的形式,命令 请托 商量 暗示 征求,命令内容,任务 期限 标准 理由 权限 报告方式 问题 复诵,发布命令的要求：,、简练 、具体 、明确：暗示的局限性 案例：康熙的命令,糟糕的命令,不清楚 严厉 事先没有沟通 未知能力 随心所欲 不了解意愿 没有培训 压力太大,召开会议,会议准备 1.议题： （1）讨论什么 （2）有必要开会么？ （3）有必要那么多人么？ 2.主持人 3.记录员 4.参加人 5.座次,圆桌会议的座次,主持人,记录员,会议议程：,1、主持人宣布开始， 2、主持人提议题， 3、与会者讨论， 4、主持人结论， 5、纪录员记录， 6、会议纪要 （1）纪录员整理 （2）主持人签发,召开会议注意事项,只通知议题相关的人： 首轮发言可为不自由发言 制止辩论 1.对不起,下一位 2.您说的很好,以后我们会安排时间专门讨论 结尾干净利落； 能收才能放：会议、议会、团队,互动演练,请各小组召开一次会议 讨论一个和本企业有关的问题 主持人、记录员由本小组安排 会议在自己团队中召开 形成决议和会议纪要 主持人宣读展示会议成果,发公文,什么是公文? 1.机关和部门往来联系事务的文件 2.上对下的通常是命令 公文的作用 1.指挥的手段 2.跨媒体信息保真 3.跨越时空进行指挥 4.有据可查,如何下发公文,拟 文,批 文,发 文,收 文,拟文:内容与格式,交拟 撰写 修改 报批,内容,标题 正文： 1.依据， 2.说明， 3.决定； 主送与抄送部门,落款,单位全称， 日期， 签字； 印章,文件的美观,文如人面 高额 浓眉大眼 有下巴，窄于额 面颊匀称 正文与标题留有空间，小于下巴,如何批文,发回： 1、执行 2、否决 3、责成修改； 批转： 留存： 1、存档 2、暂不处理；,1、审核 2、用印 3、分发 4、送达 5、登记；,发文,收文,1、签收 2、分发 3、学习 4、执行 5、检查与催办 6、报告 7、存档或销毁,指挥的要求,决策及时 不间断 1.时间不间断 2.联络不间断 前后一致 服从的原则：,一个上级的原则：,案例：丁汝昌的2个老板： 1、李鸿章要坚守 2、光绪皇帝要出击 日本天皇的充分授权：你们怎么打我不管，打败了我就不吃饭！,逐级：,定义：沿指挥线逐级进行 依据 1.机构图 2.部门职能 3.岗位图 4.岗位描述 案例：软骨头的人力资源部长,越级指挥的特殊情况,紧急情况，找不到直接下级 直接下级不服从命令 直接下级无力完成任务 整体指挥,越级申诉的特殊情况,可以越级申诉，不可越级报告 案例：化验员的小报告 可以申诉的情况 、直接上级有贪污行为 、有危害企业的行为 、对自己有重大不公正的行为,确保执行,确保能执行 1.量力而行 2.下一个准确的命令 案例：拿破仑的手套,确保已经执行,1、复命 （1）如期完成，及时复命 （2）不能如期完成，提前复命 （3）时间长的，分期复命 （4）上级下命令时下级主动请示完成时间 2、检查,行政检查与处理,第七讲,企业必胜之道,吸引、留住顾客 创造利润空间 发现有利于上两者的行动 杜绝不利于两者的行动,检 查,什么是检查:为了发现问题而用心查看 作用: 1、及时发现问题，纠正偏差 2、检查力就是执行力 3、了解任务完成情况 4、知己知彼,检查的内容,任务完成情况 流程、标准执行情况 制度执行情况 安全生产情况 其他,巡 查,定义:上级对下级工作进行走动式察看 作用: 1、及时了解工作情况：发现机会与危害 2、拉近上下级关系 3、给下级展示机会,巡查内容:,1、任务完成情况 2、各种偏差： （1）与目标的偏差 （2）与工作流程的偏差 （3）与工艺要求的偏差 （4）与企业制度的偏差,审阅报告,定义: 审读各种下对上的文件 作用: 1、跨越时空进行检查 2、可以深入品评思考 3、对检查对象可以深度分析 4、传递方便 案例：总经理对办公室主任的告诫,方法,1、助理总结 2、选择重点 3、不定期抽查,值班检查,定义: 企业高管轮班代替总经理进行检查 作用: 1.减轻总经理负担 2.历练高管 3.加强各部门互相理解 4.在发现问题方面可以取长补短,1.办公室或人力资源部组织 2.制定表格，确定检查目标和控制点 3.制定流程，确定检查路线 4.组织培训 5.排班 6.不胜任者去除,不处罚,如何进行值班检查:,专职检查,定义: 设专职检查人员进行长期、广泛、深入检查的方式 作用: 1.长期坚持检查,避免搞运动 2.可以有效避开人情和面子 3.可以培养出专业的检查员,案例：继承人的苦恼 1、找合适的人选: （1）素质低 （2）讨人嫌 2、人力资源部、办公室培训 3、不尽职就撤 4、检查权处理权分离,如何操作,专业检查,定义: 由专业人员来进行的需要专业知识和技能的检查工作 如：消防、财务等 作用：发现并纠正专业性比较强的问题 要求： 1、检查权处理权一体化 2、由专业人员来办理 3、定期检查,企业奖励项目,1、赢得、留住客户 2、超额完成工作 3、提高产品质量 4、创新 5、保护企业财产 6、长期守纪 7、建议 8、其他,惩罚项目,1、违纪， 2、过失， 3、失职 4、完不成任务,检查的要求,抓对检查点，检查是一种策划 案例： 1、成吉思汗的后方 2、饮料企业招聘市场经理,先纠正，再处罚 只有了解被检查的工作，才能设计检查行动 考虑例外 经济性 公平性 真实有证据 赦免权,及时性：例：被撬的卷拉门 宣教性： 故事：刘邦反腐 作用： 1、警示作用 2、减少处罚 3、见效快 考题中的警示事件,奖罚实施,实施流程： 1、提出:任何人 2、落实:办公室,人力资源部 3、核实:主管部门,本部门 4、批准:总经理 5、罚单:主管部门,处理结果的应用,1.与升迁挂钩 2.与收入挂钩 3.与奖惩挂钩,改进工作,1.政策 2.工作方法 3.检查方法 案例：拜访量的失利,关键数据,绘制图表,1、和目标相关 2、和生存相关 3、和开发客户相关 4、和留住客户相关 5、和创造利润相关 6、和降低成本相关 7、和安全相关,发现机会 回避风险 掌握本企业发展规律 做好保密工作,形成走势图：预测未来,管理者的自我管理,第八讲,成功者的条件,思考：有才华的人为什么也会受穷？ 乌龟吃兔子 能够提供某项技术、服务或产品 所提供的东西有市场 所提供的东西能够创造足够的利润 长期性,使工作产生效益,有效性不是才智、想象力、学识 资源需要结合目标才能创造效益,管理者的有效性,1、把资源集中在最能产生效益的方向和领域 2、必须知道时间应该用在什么地方 3、关注贡献，创造有效的工作 案例：完美企业的CEO 4、善于利用人的长处 5、集中资源于少数重要领域 6、善于决策，事物的正确优先顺序,掌握自己的时间,时间特性： 1、没有弹性 2、没有替代品 3、不能不用 4、难以计量 最稀有的资源是核心制约,管理时间,人往往不善于管理时间 1、记忆力靠不住 2、必须记录 三个步骤： 1、记录时间 2、管理时间 3、统一安排时间,自由支配的时间,尽量整合零碎时间 1、时间总是被打断 2、整块时间的必要性 3、统一安排,无法整合的零碎时间,1、积累知识和技能 2、应用上下班中途时间 3、应用等待的时间,只重视长处,他究竟能做什么 求全的结果是平庸 容忍短处是代价 案例：红歌星的团队 忽视缺点与规避缺点 道德要求： 1、无害 2、忠诚,史上三大用人高手,1、刘邦： 案例：柏人县事件 2、成吉思汗：案例： （1）任用木华黎 （2）任用那亚阿 （3）处死托朵和射击高手 3、马歇尔将军：案例： （1）任命教官 （2）任命艾森豪威尔,简洁原则,蜀之鄙，有二僧，其一贫，其一富。 复杂问题简单化 简单问题条理化 条理问题程序化 程序问题快速化 快速问题自动化 边做边改进 熟能生巧是最可靠的创新,充分发挥自己的长处,什么是特长？ 独特的做事方式？ 案例： 1、二流拳击手打败一流拳击手 2、斜笔书法家,正确的人际关系,以贡献为导向 有效的人际关系建立原则： 1、互相沟通：下对上为主 2、团队合作：为贡献横向沟通 3、自我发展：重视贡献才有利于个人发展 4、培养他人：贡献越多能力越强,如何管理上级,发挥上级的长处 以上级能够接受的方式进行沟通 1、读者型 2、说者型 3、听者型 4、记者型 案例：围绕上级思想来思考的主管,要事优先,集中资源，一次只做好一件事 资源有限，要做的事太多 整块时间的限制 同一时间集中于一件事,先后次序的考虑,敢于做该做的事 敢于放弃 合理的顺序产生主动权 案例：老板的授权 不要被压力所驱使 顺序不是一成不变,制度与流程,第九讲,制 度,定义: 要求大家共同遵守的办事规程或行为准则 制度的作用 1.规范人们的行为 2.企业文化的重要构成部分 3.企业运做的基础,人治情结,用人不疑，疑人不用 好人说你好，为什么坏人也说你好 案例：受责备的人力资源部长,如何制定制度,任 何 人,有 关 部 门,总 经 理,实施,发现问题,报告,立案,拟订,讨论,试行,评估,上报,批准,指标与数据,产品质量指标：案例：课程大纲论遍数 销售指标：案例：论访问量 学习指标：案例：论页数，论遍数 卫生指标：案例：论不洁净的地板砖数量,企业制度的格式,1、标题 2、导言：制度的目的 3、范围 4、提倡与反对,5、奖惩标准 6、与其他制度的关系 7、监督执行机构 8、生效时间 9、解释权,制定制度的要求,1、必要性 2、强制性 3、先培训，再行奖惩 4、可衡量 5、系统性 6、与时俱进,流 程,组织决定谁去干什么？ 制度决定什么不能干？ 流程决定必须怎么干？,什么是流程?,1.工作的步骤 2.把工作组织起来的系统 3.三次管理革命： （1）科学管理 （2）质量管理 （3）流程再造,流程的作用：,使平凡人作不平凡的事： 案例：德雷斯塔 不再决策 沟通的工具 快速学习的方式 分解所有技术,提高效率,1、规范化 2、不断重复，熟练 3、改进工作方法 4、自动化,流程图,科学的工作表达方式 绘制简单，明确 适合语言描述 可以把企业所有工作都系统起来，整合起来 流程就是有效的行动 新的眼睛,如何制定流程,案例：培训流程 制定流程的流程,制定流程的要求,1、择优 （1）最优的技能、方法、工具做最值得做的事。 （2）按优先顺序，投入资源和行动 2、规范 3、符合习惯 4、改良 5、提速 6、能够口头描述,内容与格式,1.标题 2.代号 3.名称 4.主管 5.保密级别,6.主用表格 7.技术 8.工具 9.场所 10.流程图,流程绘制演练,各组讨论三分钟 每一组派代表绘制某项工作流程 讲师带领大家对此流程进行分析学习,培训与学习,第十讲,培训、学习的定义,什么是培训？培养与训练 什么是学习？ 1、生物接受信息的后天方式 2、择其善者而从之，其不善者而改之 3、为了实现愿望而寻找方法的过程,为什么要培训？,为什么富不过三代？ 案例： 1、洛克菲勒儿童的竞争 2、温州老板的儿子卖报纸 古代东方技术传播到西方平均需要900年，为什么？ 案例：解放战争是两个培训者的战争,培训的作用：,1、快速传播技术： 2、提高员工的主动性和凝聚力 （1）没有指挥的士兵是一群羔羊 （2）除非他们有主动进取的目标、能力和信心 3、自己培训的士兵才是自己的 故事：廉颇之思赵将 4、高级指挥方式,如何培训,如何组织培训：见培训流程 管理者就是培训者 如何授课 1、备课：主线，观点，故事。 2、讲课： （1）熟悉内容，熟悉流程 （2）声音宏亮 （3）慢、柔、深 （4）开场精彩，结尾有力,培训师的技能,1、写：文笔、书法 2、做：PPT、计划、文案 3、演：游戏、主持 4、讲： （1）普通话 （2）语言表达：风趣、明白、详略,培训师的知识结构,1、精：精通专业知识 2、博：了解相关知识 3、熟：培训内容熟练,授课演讲16字诀,一条主线 心无杂念 思路开阔 随机应变,企业常规培训内容,企业的目标与动向 组织机制 制度与流程 相关技术与知识 新方法和新思想,学习的作用,好的管理者能够学出来，却教不出来，为什么？ 提高企业成功率： 案例：杜彭鸡肉 获得思路最快的方法： 案例：微积分的悲剧 学习是避免灾难的最好方法 1、经验太少 2、经验有时不可靠 3、社会发展太快,学校学习与社会学习,1、标准不同 2、内容不同,学习内容的确定,1、站在巨人肩膀上 （1）治学先治史 （2）学习巨人 （3）结合现实，进行创新 2、改正自己的错误 （1）不学别人的错误; （2）学习正确的，不管错误的 案例：学习验钞,如何持之以恒,1、为什么人们能够一辈子坚持吃饭？ 2、简单化：简单到利于每天坚持 3、便捷化：无论何时，何地，手一动就能碰到书籍,结构化,1、处在一起的东西会自动生成系统： 案例：自学的知识有系统么？ 2、凝结出关键因素的关键关系，打造自己的思维模式 3、关键因素的关键关系清晰化、条理化： 案例： 1、隆中对分析 2、福泽喻吉,思维导图,1、思维飞扬 2、思维