克服领导力提升的两大挑战.doc

克服领导力提升的两大挑战-明阳天下拓展培训中国企业经过三十年发展沉淀，管理水平已有很大程度提高，企业家领导力也明显得到提升，但未来的提升发展空间仍然巨大。在此我主要讲几个问题：什么是领导力，什么它这样重要，中国企业领导力的现状怎么样，以及中国怎样塑造下一代卓越的企业领导人。首先请大家思考一下，如何定义“领导力”？在中国企业中，管理能力和领导能力，哪个更欠缺？理解领导力上述两个问题都没有标准答案。在中国企业，其实管理能力是比较欠缺的，当然领导能力也欠缺。但管理能力是一个基本素质、基本功的问题。如果到企业中实地调查，我们就会发现，很多人的管理基本功是比较差的，但其领导力可能并不差，下属们都愿意跟着他干。这是一种常见的现象，值得大家去认真思考。我们在网络上搜索“领导力”这个词，就会有很多不同的解释和定义。其中，有一种非常广泛的观点，认为“领导力就是影响力”。实际上，这个看法有失偏颇。为了方便探讨，我们给出一个工作定义：“领导力是一种激励人们心甘情愿完成有意义目标的能力。”其中很重要的一点就是“心甘情愿”，不是压迫着、逼迫着去干活，而是出自内心的意愿和冲动，或者再加上领导人营造的这种组织氛围。如果能做到这个程度，那么员工工作就是有乐趣的，甚至是令人向往的。在中国，很多人的工作像是“苦役”一样，房贷、车贷、养家糊口的压力很多客观情况，造成员工毫无幸福感可言，这其中也会涉及到领导力的问题。我们进一步追根溯源，其实中国古人很早就研究过“领导力”的问题，当然当时并没有直接出现这个字眼。比如，孙子里说，“将者，智、信、仁、勇、严也”，类似的看法还有很多。但这些标准都是“概念式”的，什么程度算是“智”，什么程度是“信”，什么程度是“仁”这些都无法衡量。西方也很早就产生了关于领导力的看法，但他们做得不一样的地方是，把这个认识进一步工具化了。比如说，麦克莱伦教授是把领导力素质模型工具化的第一人。按他的观点，一个人在领导岗位上成功与否，是可以数量化衡量和测评的，并可以根据测量的情况进一步改进完善。这种数量化工具化的认识模型，具备了大规模复制推广应用的可能性。就目前来看，中国发展水平已经发生了很大的变化。我们研究领导力，必须结合这个大背景来考察。从企业方面看，中国企业从小规模生产经营转变为大规模生产经营；从提供低端单一产品和服务，发展为提供高中低端全系列产品和服务，价值链不断向上走；从模仿者转变为创造者；从关注本土经营竞争演变到关注全球经营竞争；从以自我为中心演变为以客户为中心；从基本上不大变化的组织运营模式演变为适应性强灵活多变的组织模式；从只关注生产经营演变为兼顾生产经营和资本运作；从领导“听话的一代”到领导有自己主张、多元化思考的一代这些情况既是我们研究、理解领导力的必要背景，也是在中国灵活运用欧美领导力理论的必须的转化背景。这些独特性也正是目前世界各地商学院广泛挖掘中国案例的原因所在。领导力提升的两大挑战在上述大背景下，企业领导人面临的挑战是巨大的。我们先看两组数据，其反映的情况非常令人担忧。我先简单介绍一下这两组数据的模型。Hay（合益）集团在中国企业对十多万名员工进行了“员工有效性”的调查。“员工有效性”在很大程度上反映了企业员工愿意为组织及工作付出努力并做出的贡献。这个调查涵括各个行业的民营企业、国有企业、外资企业，员工则包括所有高中低各类人员分工。最终调查结果可分为四类：“漠然的”虽然得到组织的支持，但自己并不敬业：“低效的”既没有得到组织的支持，自己也不敬业努力：“高效的”既得到了组织的支持，自己也非常敬业努力：“受挫的”虽然自己非常敬业努力，但得到的组织支持不够。调查的结果显示，中国受访员工中25%属于“漠然的”，34%的属于“低效的”，“受挫的”占15%，“高效的”仅为26%.前两者加起来接近60%，这是一个很可怕的情况。中国过去三十年的劳动生产率提高是很快的，所以才创造了中国经济崛起的奇迹，但如果不能解决好这么多员工的不敬业和低效的现象，就相当于白白损失了这么多人力资源。所以，领导力的本质就是，如何促使这么庞大的劳动大军把智慧和力量都贡献出来。这是领导力重要的使命之一，而且将进一步决定着员工的“幸福感”。从上面这个调查，我们就会发现，可能只有四分之一的员工，能从工作当中获得足够的幸福感。另一个“60%”的数据，是从公司下属出发，看他们对上司的评价情况。调查结果也可以分为四类：高绩效的领导者创造了高绩效的环境和氛围的领导者；鼓舞人心的领导者因为上司的原因，员工愿意更加投入；不增加价值的领导者上司在激励员工方面，既没有正面激励的效果，也没有负面挫伤的影响；挫伤积极性的领导者上司总是挫伤员工积极性。最终数据显示，从下属对上司的评价来看，19.1%的上司被评价为“高绩效的领导者”，9.8%的属于“鼓舞人的领导者”，13.4%属于“不增加价值的领导者”，最可怕的情况是，57.7%的上司被评价为“挫伤积极性的领导者”。从跟踪调查来看，最后这类的占比近两年还有所上升。结合两个调查，很多企业的员工可能都感觉受到打击、有挫败感。这么大面积的员工有挫折感甚至挫败感，但为什么过去三十年中国经济和企业都能高速发展，不少企业的绩效还不错呢？这其中可能有诸多因素影响，比如企业所属的行业发展水平、产品自身特点、市场机会和企业管理者的努力等等。在大量的各级领导者和管理者挫伤了员工的积极性、大面积的员工内心具有挫败或挫折感的情况下，员工可能还是可以努力干、拼命干，因此也可能导致企业的高速成长。但这样的方式过去三十年可以，未来三十年是否还能够持续？另一个问题是，如果企业员工是在心甘情愿的情况下努力工作，他们都受到激励而不是打击，企业的绩效会发生怎样的变化呢？中国很多企业在过去三十年里能够发展壮大，市场机会、企业各级领导人的努力等因素发挥了重大作用，但企业领导人可能会错以为是自己领导水平还不错。这可能是一个认识误区，企业家们必须思考，再往后三十年，靠过去的方式管理和领导企业，企业还能持续这样的发展吗？从这个意义上讲，这两个调查数据就引出两个挑战：如何提高劳动生产率，让60%的员工更愿意投入工作？如何让60%的挫败积极性的领导者转变领导方式，进而促使员工在有限的劳动期内发挥工作效能？不同领导风格的应用谈到领导力的提升，必然会说到领导风格的问题，其中典型的六大类型具有普遍性。2002年，“情商之父”丹尼尔-戈尔曼（Daniel Goleman）在最根本的领导力（Primal Leadership）中，提出了六种领导风格：强制式领导、愿景式领导、辅导式领导、亲和式领导、民主式领导、领跑式领导。我们不妨把它们称作领导方式的“六脉神剑”。中国企业管理者，在领导风格上与欧美、日本的企业管理者有着明显的差别。日本的企业领导比较突出的是民主式、领跑式、强制式、辅导式四类；中国企业领导则比较偏重强制式（中间会夹杂亲和式领导）、辅导式、领跑式三大类，中国的特点是“胡萝卜+大棒”，恩威并重、软硬兼施总体看就是典型的“家长式”管理；欧美企业的管理者中，愿景式领导占比最高，企业家都会大力阐述企业发展思路、战略理念等，当然也有其他形式，但他们显现出的特点是各种类型比较平衡。大家回顾对比一下熟知的企业和企业家，就能很好地理解上述特征。很多人有误区，觉得中国人的文化环境更适合那种家长式的领导模式，但企业管理中已经出现了一个领导力提升的趋势，即，被领导者（员工）已经发生巨大的变化，他们有自己的主张、会多元化思考，这会促使被领导者用脚投票。实际上，领导者自身在家庭中也已经感受到了这种变化，并做出了一些调整，对子女教育的方式也在转变。因此，完全家长式的领导已经越来越不合时宜了，而愿景式和辅导式的领导正越来越受欢迎，员工愿意为了共同的目标凝聚在一起，共同奋斗。长期来看，领导方式转变为愿景式、辅导式和民主式的领导风格，是个必然的趋势。当然，转变过程中，需要“六脉神剑”平衡使用，过度亲和容易成为“好好先生”，过度民主则难于集中形成决策培养下一代企业领导人中国企业出现“家长式”管理，原因很多，包括：中国经济的高速成长要求高度的执行力；传统中国文化的影响；榜样的力量和中国企业领导力自身的意识；缺乏系统性建设和训练。其中，中国的企业领导人对自身短板认识还不够，有的没有看到自己的短板，有的看到了但是不愿意改变或者没有能力改变，实践上还缺乏系统性建设和训练。面对挑战如何应对，我们提出三点建议：举国体制、聚焦资源大力培养下一代企业领导人。体育上我们实施举国体制，在企业领导人培养上也应该实施举国体制。我曾经发表文章提出“再造1000个柳传志”。如果中国能有1000个柳传志式的企业领导人，那么，中国经济、中国企业的业绩会怎样呢？其实优秀的领导人才是很多的，但如何发现他们，如何加速培养他们，这需要举全国之力、天时地利人和地把他们挖掘出来。目前，企业培养人才还是“赛马”思路：跑得快就赢就能上，跑输了就自认倒霉。这个思路必须调整为“选马”思路。我希望国家能够重视起来，集中优势兵力，聚焦资源，投入更多资金和资源，由企业来操办，“批量生产领导者”。世界上很多国家的企业就是这么做的，比如韩国三星。用更为创新的方式加速培养领导人和团队领导力。通常我们讲培养领导人，主要是从实战中打拼出来的，这个是个基本的概念，但是这些人所获得的经验如果是无序的，效率就不高。进一步培养领导人和团队领导力，就是要用更为创新的方法，有系统、有计划地来提高培养效率。在具体的培养方式上，很多公司是不一样的，一定要根据自己的特点来做，探索出自己的路径。使领导人才培养