毕业设计（论文）-我国企业项目管理团队建设问题研究.doc

我国企业项目管理团队建设问题研究目 录第一章 引言11.1研究背景与意义11.1.1研究的背景11.1.2研究的意义21.2研究思路与方法41.2.1研究的思路41.2.2研究的方法41.3研究范围与内容51.3.1研究范围51.3.2研究内容6第二章 企业项目管理团队建设的现状与问题分析72.1我国企业项目管理团队建设的总体特征72.1.1团队建设从被动管理向积极参与转变82.1.2团队建设从孤立静止型向联系发展型转变92.1.3团队建设从间断性向持续性转变102.1.4团队建设从封闭型向开放型转变112.1.5团队建设从科层模式向扁平化转变122.2我国企业项目管理团队建设存在的主要问题142.2.1组织机构臃肿，效率低下142.2.2任务目标模糊、考评流于形式152.2.3只注重短期利益，忽视长期可持续发展162.3我国企业项目管理团队建设问题的成因分析172.3.1主观认识偏差172.3.2整体投入不足182.3.3建设方式的缺陷18第三章 项目管理团队建设的总体思路和发展对策203.1企业项目管理团队建设的总体思路203.1.1团队建设与企业项目管理体系过程统一是基础203.1.2完善企业项目管理团队建设体制是关键213.1.3形成多角度融合的企业项目团队建设方式213.1.4企业项目团队建设要符合社会发展趋势的要求223.2企业项目管理团队建设的发展对策233.2.1推行创新型组织结构，打造更为高效的团队建设模式233.2.2创建学习型组织增强创新能力，全员参与团队建设253.2.3营造和谐人际关系，充分释放团队建设的功效283.2.4加强沟通与合作，树立统一的价值观、增强凝聚力293.2.5围绕企业可持续发展，形成团队建设规范有序的推进机制30参考文献32致 谢35摘 要 企业项目管理团队建设是企业项目管理活动能否成功开展的重要前提。在经济全球化，日趋激烈的国际竞争环境下，如何提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性、全面性，是摆在广大理论工作者和实践工作者面前的一个比较新的课题。加强企业项目管理团队建设是“以人为本”的具体体现，也是促进企业和谐发展、持续发展重要途径。本文运用管理学、组织行为学的有关理论和历史的、辨证的分析方法，系统地探讨了企业项目管理团队建设的现状与存在的问题，旨在提出企业项目管理团队建设的基本思路和对策。全文共由四部分组成: 第一部分:引言。概述企业项目管理团队建设的研究价值和意义。提出科学系统地加强企业项目管理团队建设、健全完善建设机制和方式，是提高企业项目管理水平和满足企业可持续发展的必然要求。 第二部分:企业项目管理团队建设的现状与问题分析。这部分是全文的重点，为第三部分奠定基础。首先，概述企业项目管理团队建设的现状与发展;其次，分析企业项目管理团队建设存在的主要问题;最后，探讨企业项目管理团队建设滞后的成因。 第三部分:企业项目管理团队建设的思路和对策。这部分是全文的归宿，也是论文突破和创新之处。总结归纳了企业项目管理团队建设的主要思路;在此基础上提出企业项目管理团队建设的主要对策。关键词:企业项目管理 团队建设 建设体系 运行机制第一章 引言1.1研究背景与意义1.1.1研究的背景 随着市场的快速发展和日趋激烈的国际竞争环境，项目管理作为现代企业采用的主要运作方式，体现了其目标执行的优越性。企业项目管理从微观方面来关系到企业的兴衰存败，从宏观方面看关系到国家经济发展状况和科技水平。企业项目管理在国内外项目管理专业领域受到特别的重视。 在以往企业项目管理中过多强调技术因素，而忽略人的因素，企业项目管理中人的因素和技术因素对项目管理的成功开展同等重要，企业项目管理的绩效和成果交付最终是通过项目管理团队来实现的，加强项目团队建设是项目成功的关键。正如管理大师杜拉克曾说过:“组织(团队)的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事”，建设一支高效卓越的项目团队是企业项目管理的首要任务。 目前在我国，企业项目管理的应用还处于探索阶段，企业项目管理团队建设的理论也尚无成熟机制和体系。希望通过对项目团队建设的系统研究和分析，寻找和归纳解决企业项目管理团队建设问题的同一性途径。 由于项目工作通常没有或者很少能够去借鉴以往的经验，执行过程中有许多的未知因素，每个因素又会存在许多不确定因素，可见，企业项目管理的成功开展是一项复杂和难度极大的活动。同时项目团队作为一个有机体，容纳和结合了具有不同经验、来自不同领域的团队成员，这个临时性的组织(团队)在各项有限资源(技术、成本、时间等)的严格约束下，要实现项目目标和任务，其难度和复杂性是远远高于一般的管理活动的。企业项目管理团队建设的过程是项目管理成功开展的必要条件。 从目前企业项目管理团队建设的研究来看，对战略管理研究的较多，对项目执行过程研究的较少;对企业经济效益价值研究的较多，而对项目团队的合作、控制、执行在公司绩效、发展影响方面的研究则较少。本文正是在上述不足的基础上，进行了具有针对性且较全面的系统研究。1.1.2研究的意义 通过加强项目管理团队建设通能够使团队成员确立起明确的共同目标，增强团队的吸引力、感召力和战斗力，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗，建立高度的凝聚力;实现合理的分工与协作，使每个成员更好地明确自己的权利、责任、任务和目标，处理好与其他成员之间的合作关系;增进团队成员之间的相互理解、互信任，相互支持，使团队内部实现有效和充分的沟通交流，形成开放坦诚、积极和谐的团队氛围。 第一，企业项目管理函待需要加强团队建设。企业项目管理团队建设的必要性在于:项目的复杂性随其范围不同变化很大，激烈的行业竞争促使项目结构的日趋复杂，所涉及的学科、技术种类日益增多。项目管理过程中出现的各种问题、冲突、意外事件贯穿于组织(团队)各个职能方面，因此，各职能方面需要快速应和相互配合。企业项目管理团队作为承担项目任务的专门组织(团队)，其成员来自不同专业和不同职能部门的专业人员构成，项目团队成员的相互关联和相互依存是实现项目横向协调和配合的现实基础。项目团队是企业提高运行效率的有效方式，能有助于企业更好的利用每个成员的才能。在变化的外界环境中，项目团队比传统的组织结构或者其他的稳定形式更显示了其灵活性，反应更加迅速，团队能够快速行动、改组、扩展来更快更好实现项目目标。 第二，有效的团队建设可以提升企业项目管理水平。在知识经济和全球经济一体化的格局下，面对飞速发展的社会，项目管理水平的提升是企业的内在需求;有效的项目团队建设是提高项目管理水平、增强项目活力、提高市场竞争力的关键途径，是发挥员工积极性、创造性和聪明才智有力措施，是团队向心凝聚力和团队精神的最佳塑造形式;是提高管理效益、营造和谐氛围和良好环境的可靠保证。企业应当把项目团队建设作为一项重要工作，常抓不懈、创新发展，努力提升项目建设和管理水平。 第三，企业项目管理团队建设能有效推动企业发展。传统的项目团队建设往往只考虑项目本身来进行项目的筹建工作，然而在现代企业的运营中，项目和项目团队是企业不可分割的一部分，是企业经营战略目标实现的中间过程，企业项目管理团队建设不仅对于个人而且对于企业也具有巨大的意义。LAWLER和COHEN(1992)曾就团队运行情况作过调查，结果显示:在财富1000强的公司中，采用不同类型团队的公司的比率达到47%到100，其中接近100%的公司都运用了项目团队。对于周期长和大型复杂的项目，通常是运用跨职能的团队来实现的，团队的运作随着项目的完成而结束。有将近87%的公司中都运用功能团队以提高质量，这种矩阵型团队与现行的组织结构平行，而且作为组织结构的一部分。这些数据体现了项目团队建设在优秀企业中的普及和成效。企业的发展依赖与项目团队建设，可见优秀的项目管理团队是现代企业的发展趋势和助推器。1.2研究思路与方法1.2.1研究的思路 本文的研究思路是:第一步，从正确理解企业项目管理团队建设入手，探讨团队建设对于企业项目管理的意义与作用;第二步，比较系统和全面地分析企业项目管理团队建设的运行机制和关键要素;第三步，对企业项目管理团队建设的现状和问题进行分析，提出破解方式;最后，在前面研究的基础上，提出当前企业项目管理团队建设的基本思路与主要对策。1.2.2研究的方法 第一、历史唯物主义的方法:运用科学的历史唯物主义世界观，把项目管理团队建设的思路和对策与社会同一性相结合。 第二、几普遍联系和辩证的方法:本文把项目管理团队建设作为一个整体体系，运用辩证的观点对子系统和运行机制进行梳理。同时运用用普遍联系的原理，把项目团队建设置于总体的运动中、普遍联系中进行考察。 第三、理论研究科学的方法:当研究团队建设现状特征时候运用科学的抽象法，力求把特性和规律性的特点从不同的具体表象中抽象出来。本文采用多种科学理论为依据，如权变理论、社会惰化效应等，坚持理论的科学性与客观现实的实际性相结合。 第四、比较的方法:在项目团队建设问题研究中对过去的建设弊端、现在的转型期，和发展趋势要求做了发展脉络的纵向比较，从比较中发现问题的联系和本质区别。 第五、分析和综合的方法:针对项目管理团队建设中的问题展开内容分析，运用综合的方法归纳了问题成因，思路和对策。 第六、跨学科的研究方法:把项目管理的特点和团队建设结合起来，建设的过程是协作、管理和领导过程的统一。提出项目管理团队建设内容和方式需要兼容和多元化。1.3研究范围与内容1.3.1研究范围 本文研究的时间范围，是处于改革开放后，项目管理引入中国企业时期;研究对象的主体是企业项目管理活动中的团队及成员;研究的重点是分析企业项目管理团队建设现状中存在的主要问题，并归纳成因;研究的难点是对企业项目管理团队建设的系统分析和发展趋势总结，以及在此理论基础上提出的总体思路与对策。1.3.2研究内容 本文主要的研究内容包括:第一、阐明项目团队的建设过程包含了团队协作、团队管理、团队领导的过程。同时也是项目团队建设是有限资源的输入和高绩效价值创造的输出过程的统一。第二、通过梳理项目团队建设各要素的运行机制和子系统，从系统的观点出发，比较全面的分析企业项目管理团队建设的特点和难点。第三、分析企业项目管理团队建设的现状，总结项目团队建设目前发展趋势和要求，第四、列举项目团队建设的主要具体问题:团队建设过程中机构臃肿和效率低下的问题，任务目标模糊和考评流于形式的问题，注重短期利益而忽视可持续发展的问题;归纳了主客观方面的主要成因。第四、总结企业项目管理团队建设的总体思路和发展对策，体现同一性和辩证原则。第二章 企业项目管理团队建设的现状与问题分析2.1我国企业项目管理团队建设的总体特征 有调查表明，.中国平均有35%-40%的企业是基于项目团队方式运作的。虽然项目管理在中国推行的时间并不长，但是国内的一些优秀的企业如海尔、创维、宝钢等在团队建设中为我们提供了示范榜样和成功经验。创立于1984年的海尔集团，从生产门类单一产品的企业发展到拥有96大门类15100多个规格的产品群，出口销售到世界160多个国家和地区，营业额达到806亿元的在海内外享有高度信誉的大型国际化企业集团。这得益于企业项目管理团队中运作“赛马不相马”原则、业绩至上、“能者上，平者让”、“等距离原则”等有效管理方式，使团队的能量充分释放。大型高科技上市公司创维集团也是注重企业团队建设的成功案例之一，创维集团提出“创维的事业是全体员工的事业”，主张企业和员工是利益共同体的关系，员工的发展与企业的发展融合起来，达到双赢。选拔人才、利益分配等各方面做到尽可能公正。在干部选拔中，要求不但选拔者要足够优秀，更要培养优秀的人才梯队的能力。这些优秀的大型企业项目管理团队的成功充分说明了中国的企业团队建设是可以抓住跨越式发展的机遇的。中国社会主义现代化建设中一直提倡和弘扬的甘于奉献集体主义精神，这对团队精神的培养形成了很好的社会氛围和文化氛围;儒家文化中“礼义仁知信”的思想对团队建设产生了一定正面影响，我国企业应更好的借助传统文化作用推行团队精神。 运用马克思主义辩证的观点来分析和概括，总体上我国企业项目管理团队建设的特征主要表现为:2.1.1团队建设从被动管理向积极参与转变 在过去的传统管理中，团队成员只习惯于专注自身“份内”的工作，工作内容已经被上级安排妥当，当遇到问题和困难时，只会找上级主管解决，人浮于事的现象随处可见。以前的被动的参与方式在团队建设中常常导致管理的混乱和无序，形成懒得思考、懒于行动，人不管事、事无人管，惰性跟风、等待任务等消极现象，阻碍了团队建设的进程。现在越来越多的企业认识到被动管理的弊端并已经着手改变这种被动局面。 目前在我国企业项目团队建设中，已经开展的向积极参与的团队建设转型的主要实践内容有以下四点:第一、树立员工的积极参与和忠诚奉献是企业发展的关键的观念，使团队成员的期望值和团队的总体目标保持较为高度的一致。第二、团队的成功在某种程度上不再依赖于命令和控制，而关键的资源存在于员工智慧中。目前在团队建设工作中更加切实了解和关心员工的期望和需求，努力发展新型项目团队成员之间的关系，调动团队成员的积极主动性，让团队成员充分释放出自己的能量，避免在压抑的氛围中被迫工作。第二、逐步扩展项目团队的机会和发挥的空间，培养团队自勉、自律和参与式的思维方式。第三、培养项目团队成员积极的工作态度和习惯。强调团队成员要培养高度的沟通技巧和自我激励，促进与相关人员开展广泛的交流与合作，及时沟通存在的困难和问题，鼓励分享工作知识和成功经验。2.1.2团队建设从孤立静止型向联系发展型转变 过去的科学管理理论和行为科学理论等内容侧重于研究如何加强企业内部组织的管理，以探讨理想的模式与原则为中心，但是这些理论在处理企业面临瞬息万变的外部环境中所遇到的各种困难时，很难发挥成效。过去的团队建设中也常常出现单凭直觉和固有经验来盲目判断，片面夸大系统某些部分功能的情况，导致团队建设困难重重。孤立静止的思想往往使在团队建设过程中制定的方案和措施脱离实际，无法有效操作;盲目照搬照抄某些成功团队案例，而无法在自己团队建设中消化和移植;使得团队建设的思路和方式陈旧单一，有效性和发展动力不足。 针对以前的这些缺陷，目前企业项目管理团队建设中己开始引入了权变理论，它是以具体情况与具体对策的应变思想为基础，不再设置固定不变的管理方式，而是随机制宜地处理各种管理问题，形成一种取决于所处环境状况的权宜应变的管理理论。依据权变观点，在目前企业项目管理团队建设中，每个团队的内在要素和外在环境条件都不尽相同，在团队建设过程中不存在一成不变、普遍适用的原则和方法。 过去那种片面滞后的观念已经被抛弃，项目团队建设正在向联系发展的方向转型。目前在我国企业项目团队建设中，已开展的向联系发展的团队建设转型的主要实践内容有以下四点:第一、项目管理团队建设的复杂性和周期性让我们在当前实践工作中采用动态和发展的眼光来处理各种问题，在管理实践中根据团队所处的环境和内外的客观条件的发展变化，随时作好充分了解和随机应变的有效应对策略。第二、项目团队建设作为一个开放的系统，“有机”的管理方式正在较广泛的推行，它根据具体条件的不同来寻求不同的最适应的管理方式和方法，以满足和平衡内部的需求并适应环境发展状况，同时建立多变量和动态化的新模式来提高维系和整合内部差异的能力。第三、在现代项目管理团队建设中充分借鉴当前新的理论研究方向，如组织结构的权变理论，人性的权变理论，领导的权变理论等;同时了解权变观制约因素，如组织规模、环境适应性、资源与经营的差距、固有设想、技术、战略规划等思想。第四、在团队建设过程中发扬实用主义、实事求是、具体情况具体分析的精神，因时、因人、因地制宜制定项目方案，关注项目管理过程中各种错综复杂的变量的消长，并作出相应的调整，从而增加团队的自我更新能力和发展能力。2.1.3团队建设从间断性向持续性转变 由于项目是一次性活动，过去当项目结束后，经历了磨合的团队在完成项目任务后面临解散的过程，往往无法将其积累的经验保留。间断性的团队建设无法结合项目生命周期理论来有效处理团队演进的不同阶段出现的各种矛盾，无法对人员、目标、定位、权力、计划等要素进行科学分析和预测规划来有准备地开展好团队建设工作，更无法保留和积累项目团队的宝贵经验，使项目管理团队建设处于停滞状态。 为改变过去这种局面，目前在我国企业项目团队建设中，已开展的向持续改进的团队建设转型的主要实践内容有以下四点:第一、推行持续改进机制，有效保留以前项目积累的经验和知识，对新的项目开展起到强大推动作用。第二、实施“计划、实施、检查、改进”的环节，并采用控制四步模式:“掌握情况、分析报告、处理偏差、公布修改方案”，形成反馈循环的持续改进过程。第四、培养共同的持续改进行动和意识，定期测评团队持续改进表现，评估团队成员的贡献，监控整个团队的运行，保证项目团队中有频繁的沟通和交流，对所取得的成绩和进步进行检查，对遇到的问题和经验及时总结，有效反馈。综上，项目管理团队持续改进是对项目管理团队建设工作过程的改进，团队成员的充分参与，充分有效的沟通交流、响应接受、协调安排是改进过程的关键。2.1.4团队建设从封闭型向开放型转变 过去在项目执行过程中，团队内部和外部经常出现对项目资源和权力的争夺，对知识、技能与信息的封锁，项目团队成员之间不愿与相关部门积极配合，无论项目团队成员还是领导都往往把知识与信息作为垄断资本而拒绝共享。这种部门狭隘封闭的沟通(closed communication)造成了信息的不对称和失真，这种封闭的管理方式阻碍了资源要素的合理流动。人为的封闭使信息和资源无法共享而产生的大量浪费，信息传递缺乏有效的信任，环境的闭锁等现象阻碍了团队建设的全面发展。扭转这种封闭的状态是时时、事事、处处影响项目团队建设成功开展的关键因素。 目前在我国企业项目团队建设中，已推行的向开放的团队建设转型的主要实践内容有以下三点:第一、破除固有的模式和僵化思路，鼓励改变、创新、发展的思维和行动，推行平等开放的沟通(open communication)和交流体制。逐步建立公开坦诚的关系，形成明晰自由的信息传递、意图明确真实的开放的沟通。第二、提高沟通的效果、消除沟通障碍、建立沟通渠道以及建立信任的氛围。努力让团队成员做到:真诚聆听别人的意见和看法，而不是围绕自己进行争论;公开赞扬和认可别人的努力和贡献，而不是认为一切理所当然;荣辱与共，而不是相互推诿争功;共享客户关系、信息和相关资源，而不是相互猜忌、心存戒心。第三、培养团队成员知识共享、相互学习的动机，鼓励信息和知识共享、互相学习，采取多种有效的手段来进行引导和激励，促进团队交流合作。2.1.5团队建设从科层模式向扁平化转变 在以往的层级模式中，权力高度集中在管理者手中，不论大事小事都由领导者决定，易于滋生家长制作风，而员工唯一的工作就是服从领导的指挥和工作安排，不必对结果承担任何的责任，缺乏主观能动性。在高度层级体制下难以形成民主观念和团队意识，使团队建设出现运转不畅、效能低下、权责不清、缺乏活力等多方面弊端。以权力为核心的等级制的管理方式已经不再适应现代企业的发展需要了，扁平化的团队合作模式是取代科层模式的必然发展趋势。 目前在我国企业项目团队建设中，已推行的向扁平化的团队建设转型的主要实践内容有以下四点:第一、在项目团队中权力不再是核心，而更为强调团队成员的集体贡献来实现项目共同目标。上下级角色正发生着根本改变，从以往集权和命令者的角色，正逐渐向顾问、支持者、推动者、和服务者等角色转变。第二、员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的空间，他们有权决定采用何种方式完成任务，不仅仅被动服从上级的指令，而是在积极主动的工作状态下创造业绩。通过项目团队合作，员工在企业中的地位提升，工作效率与效益提高，对企业的认同感和归属感增强，产生强大的凝聚力。第三、把决策权下放到项目团队，提高决策迅速性和灵活性。决策权向组织机构的下层移动，让下层单位拥有充分的自主权，并对所产生的结果负责，提高问题解决的可操作性和实效性。 综上，目前推行的扁平化的结构体现了决策和行动更加迅速敏捷的优势。在这种能动性的结构中，各种职务、岗位设计具有弹性，为适应和发展留下空间;各单位和部门被看成是动态设置，可以随形式的变化而增减;规程可以通过评审不断修正以适应新的变化;绩效评估侧重于为学习和发展服务而非单纯的奖励和惩罚;鼓励探索新型结构，形成组织与环境变化的互动和灵活性(Agility) 。2.2我国企业项目管理团队建设存在的主要问题2.2.1组织机构臃肿，效率低下 (1)项目管理组织机构庞大臃肿，盲目扩张。企业项目管理机构过于庞大臃肿，虽然也多次精简，但是收效甚微，导致了虽然精简，但有增无减的局面，没有必要设立的职位和人员大量出现。 (2)权力集中缺乏制约。权力过多地集中在职能管理层面，而相关的职能部门缺乏应有的监督制约机制，导致一些企业管理人员的官僚主义观念和思想仍然存在，没有务实和创新的精神，严重影响着决策民主化、科学管理的进程，在很大程度上制约了企业项目管理团队建设的积极性，使企业项目管理缺乏活力和效率。 (3)体制和制度执行不够健全。项目管理效率低下的根本原因在于以官为本而不是以人为本，有些制度虽然已经制定，但没有很好的执行。现代企业需要建立起科学的项目管理体系和项目团队和全面规范的项目管理规则。因此，项目管理体制不全，组织结构设置不合理，规章制度不科学不完善，以及对现代社会新的科学技术方法推广力度不足也是不可忽视的原因。 (4)项目团队运转效率低下。由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因扯皮推诿等内部矛盾导致效率低下，导致己具备客观解决条件的问题久拖不决，因为小集团利益拒不执行项目决策等重重阻力。2.2.2任务目标模糊、考评流于形式 “如何建立有效的绩效考评系统”是困扰企业项目管理团队建设的一个难题，具体问题体现在绩效目标难以衡量、管理者缺乏相关的训练、疲于应付、碍于情面、考评标准不同、结果与过程脱节等等方面。 很多项目管理团队往往以偏概全的把绩效管理等同于绩效考核，只看到了对部门和员工表现考核的一面，而忽视了激励和持续改进等更为重要的本质目的。如果绩效考核只是单纯地为了评估员工表现，主管和下属会形成“审查”和“被审查”的关系，这样容易产生对绩效考核的抵触情绪，对考核应付了事，绩效考核就流于形式，而不能产生应有的效果。 绩效评估是对项目团队工作的前期总结和评价，是整个绩效管理工作的一部分，不能代表绩效管理活动的全部内容。现在很多项目管理团队只停留在员工绩效评价的表面，以偏概全的脱离了绩效管理的实质目的，无法从根本上解决权责模糊、目标不明、效率低下、管理无序的状况，甚至从某种程度上助长了形式主义的风气。绩效评估绝不能等同于是绩效管理，绩效沟通是绩效管理中不可忽视的重要环节，如果缺乏有效的沟通交流，绩效管理指挥使团队领导和员工之间就无法达成共识，形成障碍，从而阻碍绩效管理的良性循环，给团队建设带来负面影响。 绩效管理是团队领导和成员间持续不断的双向沟通的过程，在此过程中，不仅要通过充分的交流达成绩效目标内容的共识，还要在团队工作中以目标作为导向，通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，实现共同的目标。良性顺畅的沟通渠道和科学完整的绩效管理体系能促进项目管理团队朝着好的方向发展。绩效管理既是作为整体系统的一个体系，也是贯穿与日常项目团队建设的一个组成部分，它有效实施需要更多的人力、财力、成本的投入及科学的态度和方法。2.2.3只注重短期利益，忽视长期可持续发展 目前很多企业项目管理缺乏正确的科学发展观，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视人的长期培养和发展。企业项目管理人员的选拔、录用、培训、考核、奖惩、升降、淘汰和辞退等人事制度不健全，缺乏合理的竞争激励机制和合作交流机制。一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担责任，做事“和稀泥”，只干对自己有利益的事，项目团队人员素质不能适应项目管理的要求，直接影响着项目效率的提高。 多数企业项目管理团队只关注于短期目标，缺乏对长远目标的规划，具体项目没有与企业发展战略目标形成统一。过于片面追求短期规模扩大，速度增长，业绩提升等短期利益，往往会忽视质量效益和平衡发展，使企业缺乏持续增长能力和核心竞争力。2.3我国企业项目管理团队建设问题的成因分析2.3.1主观认识偏差 在我国企业项目管理团队建设中存在主观的主要问题是没有深刻理解团队建设的思想，而只是采用简单复制方式，认为把项目团队成员组织起来就是团队建设。 项目管理团队建设思想其实是将“以人为本”放在首位，把人放在物和技术之上，一切工作安排、方式选择应遵从人的特点和尊重人的需求。哈佛大学教授坦纳鲍姆和戴维斯曾就六个方面加以概括，他们认为组织(团队)应当： 1)从把人当成消极因素变为当成积极因素 2)从固定看人到发展看人 3)从不承认个体差异到承认并利用这种差异 4)从把人看作单纯的劳动力变为完整的人 5)从只看到人际间的对立变为看到合作 6)把人当作社会人看待 在新时期下的团队建设，尚有许多先进的工作经验和方法等待我们去引进和探索，所以要用开放的眼光、科学的态度、务实的精神去不断学习和总结提高。把握求真务实的马克思主义领导观的核心，要创造性的开展工作，推动领导理论与实践不断创新。2.3.2整体投入不足 重产出，轻投入是项目团队低效的主要客观原因之一。财力物力的投入不足，技术研发的创新不足，信息化投入不足，使企业产品和服务缺乏有力的技术支持而丧失竞争优势。资源投入比例失调，质量不高、粗放管理导致企业效能低下。同时，项目团队成员的资源不合理分配，不同才能的人员搭配不当，导致某些领域投入过多，另一些领域投入不足，也是制约因素之一。 团队建设过程投入问题还体现在教育培训不足上，这个矛盾如果不加以解决，会严重制约人才的培养和发展。没有足够重视项目人员的发展和储备，而是项目筹建开始时候临时招兵买马，项目结束后人员就解散遣返，无法形成人力资本的核心竞争优势。2.3.3建设方式的缺陷 团队效应是积极的正面效应，能产生1+12的效果，因为通过团队协作能够产生任何个体都无法达到的合力，团队精神可以激发团队成员的努力，团队的力量在某些方面可以弥补诸如资金、技术等方面的不足，形成市场竞争中无往而不胜的战略优势。现在很多企业虽然采取了项目团队的运作形式，然而并没有提升团队的竞争力，也没有达到理想的建设效果。但在实际情况中，由于建设方式方法的缺陷，导致团队产生的效应常常是负的。 马克斯瑞格曼(Max Ringelman, l 913)试验证明的社会惰化效应(social loafing)可以很好的解释这种负面结果。所谓“社会惰化”，是指个人单干时会出力更多，而个人与团队其他成员一起完成某项工作时，或者个人工作有他人在场时，往往个人所付出的努力比单独时要少，体现了个人活动的积极性与效率下降的现象。 随着团队规模的扩大，个体对团队的内部贡献越难以分清，个体对努力完成团队任务的责任感就会越小。由于其他团队成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就会减少。“一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”是对这种现象的形象描述。导致这种现象产生的主要原因有两个，一是缺乏公平公正的机制：如果同样劳动强度和岗位要求的工作，不同的报酬，那么一定会导致某些成员减少工作量来获得相应的公平感。二是责任目标不清：如果团队目标和个人的目标没有合理的设定，那么团队成绩与个人绩效不能挂钩，个人的投入和团队产出之间的关系不明朗。这种情况下，某些成员可能依附团队的努力坐享其成。也就是，如果团队成员认为自己的贡献无法被合理衡量和评估，就会导致效率下降。 适度强化团队内部竞争，可以消除混在项目团队里面不称职不卖力的“南郭先生”，公平的奖惩机制，处理好项目团队内部合作和竞争之间的平衡关系，不能只强调竞争而破坏了项目团队的整体协作关系，也不能过于强调合作而产生和助长“搭便车”的行为。第三章 项目管理团队建设的总体思路和发展对策3.1企业项目管理团队建设的总体思路3.1.1团队建设与企业项目管理体系过程统一是基础 团队建设与企业项目管理体系过程的统一关键是要在项目管理实践活动中开展。根据英国管理学思想家雷吉.雷文思(Reg Revans)创建的行动学习法(actionlearning)，可以充分说明项目实践过程是统一的基础。公式L=P+Q描述了行动学习法的理念，即，行动学习法的习得(L)是通过实践相关专业知识(P)和提出具体深刻问题(Q)相结合来完成，“行动学习就是驾驭团队的力量在学习的过程中完成有意义的任务目标”。实际上，团队获取管理经验的最有效和最直接的办法就是直接通过团队项目的操练，而并非专门通过课堂教学。它把实践活动作为重点，把团队学习作为途径，以案例经验作为对象，以角色扮演作为手段，以团队决策作为要求，以分析汇总作为形式。边干边学，边想边做，把项目工作和学习有机结合起来，从工作中发现问题、分析问题、解决问题、总结经验、持续提高。 团队建设的有效方式就是在项目管理过程中解决现实的问题。每次处理一个具体的问题，团队就会全力以赴找到解决问题的多种方案，并努力实施最终确定的方案。通过分享成功的经验和失败的教训，积累长期的宝贵经验，使团队成员能够更加娴熟地利用自己的专业技能和经验找到解决问题的方法。在完成任务的工作中，通过解决问题、克服障碍，团队成员能够获取新的知识技能和提高学习能力，形成高度的共识和理解，从而更加紧密地团结在一起。3.1.2完善企业项目管理团队建设体制是关键 目前大多数的项目团队建设途径都是或多或少体现了人际关系途径、角色界定途径、价值观途径和任务导向途径，即在项目团队成员之间形成社会意识，相互倾听彼此交流;明确团队成员分担的项目责任和正确理解自己在团队中的定位并且严格执行规范;在团队中形成对价值和目标的共识;强调团队的任务和项目团队成员对项目目标的贡献。有研究表明，采用不同方法的成功率不尽相同。 无论通过哪些途径开展团队建设，良好的体系和机制是企业项目管理团队建设成功的根本。如前文所述，团队建设规划体系、组织结构体系、资源配置体系、绩效体系、培训发展体系构成了企业项目管理团队建设的主要体系;引导机制、约束激励机制、竞争机制、以及沟通交流机制、合作协调机制、持续改进机制的有效运行是团队建设的保障。 团队建设要完善有效的管理体系与运行机制，同时消除体制僵化的弊端。从系统观点出发，加强制度建设、推行科学管理，形成民主高效、开放灵活的适应项团队建设特点的管理体制是开展企业项目团队建设的关键。3.1.3形成多角度融合的企业项目团队建设方式 在多元文化和快速发展的时代，“学习观、发展观、和谐观、创新观，危机观、系统观、效率观、战略观”等等一系列的观念和理论不断丰富和拓展我们的思维与工作。团队建设工作的复杂性需要我们用更加尊重、理解、包容的态度和行为去对待各种方式，多角度融合地全力打造企业项目管理团队。 实践中每个项目团队都会有自己的特点和面临的具体问题，如果采用僵化和固定的模式，在实际的过程中难有成效。每一种固定的模式在理论上都是可行的，在一定条件下和一定范围内是有效的，但是不同的项目团队有不同的侧重点和障碍，所以综合利用各种方法的效果一定优于单一的途径。 尽管建设方式的有效性取决于项目团队的环境、项目团队特点、项目任务的类型等多种因素，但是无论何种建设方法都体现在社会认同机制中。企业项目团队建设要把多元化的因素融合在社会同一性上来，这不仅要在团队建设外部方面体现社会认同度，而且要在项目团队建设内部形成成员的高度融合，以增强团队的凝聚力和执行力，增进团队成员的认同感、归属感和奉献精神，从而实现企业项目管理团队建设方式的多角度融合。3.1.4企业项目团队建设要符合社会发展趋势的要求 本文归纳了五种目前企业项目团队建设的发展要求。第一、积极主动的团队管理。第二、动态发展的团队建设。第三、持续改进的团队建设。第四、开放共享的团队建设。第五、扁平化的团队模式。 积极主动的团队管理着重于尊重和激发团队成员的智慧，提高其自主参与度。动态发展的团队建设是基于权变理论，提倡整合多种变量，平衡动态差异，权宜应变的管理方式。持续改进的团队建设可以在一定程度上克服项目生命周期的弊端，有助于保留经验，反馈改善，提高绩效。开放共享的团队建设能通过沟通交流和相互学习，分享知识和信息。团队的扁平化有助于提高决策程度，使行动更迅速灵活。 社会是不断进步和发展的，面对新的情况和问题，项目团队建设的要求不仅要纳入到社会关系范畴中考察，而且要随着社会环境的变化不断地更新和提高。企业项目团队建设要立足现实，作好调适和应对的准备，顺应时代发展的趋势和要求。3.2企业项目管理团队建设的发展对策3.2.1推行创新型组织结构，打造更为高效的团队建设模式(1)、推行混合型结构 混合型组织结构的最大特点就是在项目管理团队中，将职能式组织的项目和项目式组织的项目二者的结构兼容并用。混合组织结构应用于项目团队建设的优势之一就是其灵活性，因为可以把那些刚启动且并不成熟的项目安排在某个职能部门的下面，随着团队建设的发展，当条件成熟之后，把职能式结构转化为项目式的组织结构，最后还有可能设置成为一个单独的部门。混合式结构能灵活有效地根据项目实际情况采取不同的组织形式来适应变动的环境。 由于项目组织结构是项目团队建设内容的一个重要部分，它反映了相关项目要素结合形式，项目功能的结构特点，也体现了项目职能的横向与纵向联系。伴随着项目的进程，各个项目要素的结合分化都是处于不断的变化更新之中;由于项目具有一次性的特点，项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止等环节，因此，项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。要使项目管理工作合理有序地开展，就需要根据实际情况建立合理的组织结构，保证组织结构的建立能客观反映项目目标任务和规划，保证有效的决策和运行控制。(2)、自我管理模式创新型团队 创新型工作团队管理通过淡化集权，鼓励成员间的合作来完成各项任务。创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目标，通过打破原有的部门之间的界限，改变信息链传递和运作方式，让团队成员的思维和工作能够更接近企业的战略目标和目标市场，发挥团队协作的优势实现项目高效率运转。 创新型项目团队建设主要有四个途径，第一、实现人员和部门间关系的弹性化。促进平等和协作团队成员关系，充分共享知识和经验。第二、提升团队素质和改善工作方式。创新型团队摒弃了监管的方式，而提倡授予团队成员更广泛范围的工作和任务，这就要求团队成员提升自身素质，扩展知识领域，培养自勉、自律和自觉的精神。第三、提倡学习主动性。鼓励员工主动获取信息和新工作方式，提倡开展多样的学习方法。第四、突出创新和协同作用。提高团队沟通协作的能力，增强创造能力，知识成果推广和转化能力。 建立自我管理团队模式需要让团队成员可以自主选择承担更重要的责任，团队成员开展讨论、相互监督，充分发挥每个成员的特长。具备专业知识的领导更多的是扮演专家顾问和协调的角色，用影响力来进行控制，通过分享决策权和分配责任，培养团队的合作技能。团队成员间探讨如何开展项目任务，提出不同工作方法和思路，有助于形成共同观点和分享经验，使团队能够按照正确的步骤和方向开展工作。在有效平衡稳定性要求与创新性要求之间的关系下，企业项目管理团队应当赋予更大的自我管理权。自我管理型团队通过自我激励、自我评估、自我改进的运作方式，能够大幅降低企业管理的运营成本，更好地把握企业战略管理和战略规划的中长期趋势。3.2.2创建学习型组织增强创新能力，全员参与团队建设（1）、创建学习型项目团队 著名的管理学家彼得.圣吉(1990)在第五项修炼学习型组织的艺术与实务中指出，学习型组织是二十一世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。“未来唯一持久的优势是比别人学的更快”。学习型组织作为一种新的组织模式，具有以下特点:“共同的愿望、持续不断的学习过程(终身学习、全员学习、全程学习、团队学习)、开放式新角色、倡导知识管理等”。 随着科学技术发展的日新月异，企业的发展需要不断紧跟时代步伐，项目团队在日趋激烈的竞争环境中需要充分释放潜能。这就要求项目团队转变为学习型组织，全面提高自己的素质，更新原有的知识结构，改善行为方式，优化组织体系，以获取更高的预期效益。对于知识型项目团队成员来说，通过“自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考”等五项修炼，实现“学习修炼提升”的转变。那些不能有效开展学习的项目团队在竞争激烈的环境中将面临很快被淘汰出局的危险。 企业的发展，人才是关键。学习不能只停留在提高自身有效的行为能力的个人学习层面，而要强化全面的团队学习，团队学习具有任何个人都无法取代的团队智慧和整体资源优势。建立团队学习制度体系需要综合利用多种学习的途径，如开展组织培训、内部学习、外部咨询、行业学习和客户学习等，并将多种学习途径有机地整合，从技术到管理、从安全到质量、从思想到行为，多层次、全方位地提高团队成员综合素质，在项目团队内部营造学习氛围，系统地促进组织学习，形成教全面的教育和组织学习机制，增强团队学习能力即“新知识、新观念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力”。团队学习能力的整体提升能更有效地帮助项目团队思考学习、解决问题、培养情商和从容地应对各类风险，有更多的机会获得成功。 通过在团队内部建立完善的知识学习机制和共享机制，可以为团队向学习型团队方向发展提供持续动力和创新能力;通过学习还可以切实提高团队的综合素质和核心能力，形成开放的氛围和应对调适变化的准备。创建学习型团队不仅有利于团队成员提升自身的能力素质，还有利于形成团队整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳效果。（2）、增强创新能力 没有创新能力的团队不能称其为优秀团队。项目团队建设的内容不仅要涵盖高效和弹性，还要体现团队的创新能力，使每一位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提，面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。只有观念改c，行为才会改变，只有习惯改变，结果才会改变。高度的创造力是需要通过团队成员发挥出来的，它体现在提高生产作业水平、新产品和服务开发、市场拓展等各个方面。任何领域都会存在创新的空间，从不同的侧面思考问题，自由讨论的艺术可以激发和富于团队创新的精神，让创新的观念伸展到所涉及的每个领域。 不断提高团队对外界环境变化的调适能力是体现和培养创新的关键。如果当团队已意识到外界环境的变化，却难以采取必要的行动应对，其主要原因在于团队缺乏对环境的调适能力，这就要求提高团队的调适能力以增强其接受和运用新知识、新观念和新事物的能力。 在创新的过程中，要协调好稳定与创新的关系。创新型工作团队的稳定不仅涉及内部团队成员的稳定性，还包含团队整体素质的相对稳定性。采用各种合理有效的激励措施提高团队高素质成员的认同感和归属感是保持团队素质稳定性的关键，同时，在团队的协调合作的基础上，团队内部成员的组成必须不断更新，以促进创新持续发展，从而在保持项目竞争优势的同时，也为自主创新奠定良好的基础。 任何创新都可能存在风险和代价，但是不能因为害怕承担任何风险就错失创新和发展的潜在机会。创新能够给项目带来特殊的附加价值，所以对待创新需要有包容的态度和原则，在权衡创新带来的机遇与风险，收益与成本的关系，创新与发展之间的关系同时，鼓励和支持自主创新。（3）、全员参与团队建设 麦克格雷戈(1960)在企业中人的因素一书中指出，“人群中普遍存在着解决组织问题方面的想象力、才智和创造力，如果条件恰当，人不但不会逃避责任，还会主动承担责任”。当企业为项目提供和创造了优秀的制度环境时，团队成员就会产生由衷的归属感和参与意识，从而使个人价值得到充分的展现和潜能得到充分的释放。从行为科学的角度看，个人的自我实现最高的目标就是能自由发挥个体的的才智和能力。好的项目团队应提供给其成员实现自我能力的机会，人们也愿意为这种组织奉献。能动性、全员化是项目团队建设的催化剂。 全员参与的团队建设要杜绝家长制、鼓励参与制，鼓励团队成员以多种途径和方式参与到团队建设中来。与传统的集权式的家长作风相比，参与制能促使员工产生自觉地认同意识和充分地融入项目团队，使团队成员从的项目纠纷中解脱出来，形成一种合作的、积极健康的，和谐的工作秩序和人文关怀。3.2.3营造和谐人际关系，充分释放团队建设的功效 要营造和谐环境，首先要创建和谐的企业项目团队。创建和谐的企业项目团队要体现人与人的和谐。充分的沟通交流、相互信任、合作协调是人与人的和谐关系的前提，而制度体系的完善，角色分工的明确，则能从根本上减少矛盾和冲突，使得各个层面都能够按照规则和谐运行。人与环境的和谐主要依靠长期和持续的团队建设，项目团队要围绕远景，营造好的企业工作环境和文化氛围，让大家形成归属感和向心力。 在项目管理团队中形成和谐的人际关系，还要树立团队统一感，避免“圈内人”、“圈外人”、“你们”、“我们”的划分，不能过分夸大不同部门和职能单位的差别，忽视共同之处，否则会引起彼此无谓的争端，甚至纠缠于资源争夺，无法把精力和时间投入到项目工作中。只有在项目团队中建立起友好、互助的人际关系，才能充分释放团队建设的功效。3.2.4加强沟通与合作，树立统一的价值观、增强凝聚力 核心价值观( core values)是决定每一位团队成员的态度和行为的价值观，并与团队的目标保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力，使团队在激烈的市场环境中形成无法比拟的竞