青岛现代艺术中心项目管理建议书.doc

Z项目管理工作建议书北京国金管理咨询有限公司BEIJING GAUGING CONSULTANTS CO.,LTD 目 录前 言3第一章 “国金管理”简介概况4一、“国金管理”简介4二、 公司的资质、认证情况9三、“国金管理”业绩介绍13第二章 “国金管理”的项目管理理念17一、“国金管理”的工作原则17二、 委托管理方式18三、“国金管理”的综合管理方针18四、“国金管理”的独特优势19第三章 对青岛现代艺术中心项目管理工作的认识22一、工程概况22二、对项目的理解23三、项目管理工作的重点分析26第四章 “国金管理”成熟的项目管理体系32一、推行项目的施工总承包制32二、主动建立项目的管理架构，形成合同网络图33三、进度计划管理体系33四、项目成本（投资）控制总计划34五、项目的网络化管理35第五章 项目管理服务范围及内容39一、办理开发建设的手续39二 、工程协调及监理工作39三、 计划管理40四 、设计合理化的管理41五 、合同管理41六 、组织招投标工作42七、 采购管理42八、工程造价管理42九 、档案管理43十、 工程质量管理43十一、施工现场管理43十二 、工程验收44十三 、工程保修与移交44十四 、工程保险44第六章 青岛现代艺术中心项目管理组织机构46一、项目管理组织机构46二、公司技术支持系统人员一览表48三、公司专家顾问组人员一览表48四、项目管理工作的分工及工作关系49第七章 青岛现代艺术中心项目管理目标承诺51一、项目进度管理的目标51二、项目管理成本目标51三、项目质量目标51四、项目安全管理目标52第八章 青岛现代艺术中心项目管理费报价53前 言青岛东部艺术休闲走廊有限公司：很高兴能有机会向贵公司介绍北京国金管理咨询有限公司关于青岛现代艺术中心项目的管理工作建议书。建设项目委托专业咨询公司承担管理工作是国际工程项目管理的通常做法，目前国家发改委、建设部及北京市也都在推行并大力扶持。为了确保项目建设能够有序、高效进行，以及项目建设成本、质量、进度和安全等目标的全面实现，委托具有成熟项目管理经验的专业项目管理公司承担本项目的项目管理和监理，是既符合国家政策，又符合业主利益的选择。如“国金管理”能有机会参与本项目的管理/监理工作，将决不辜负贵公司的选择，按照我司的承诺，全面完成管理/监理目标。第一章 “国金管理”概况一、“国金管理”简介1、 “国金管理”的起源北京国金管理咨询有限公司（简称“国金管理”）的前身是香港招商局置业有限公司北京项目联合办公室的项目管理机构，主要管理人员多具有长期从事国外建设项目管理的丰富工作经验，熟练掌握国际工程的管理手段。北京联办精心管理的杰出代表作就是位于北京CBD的标志性建筑-航华科贸中心(32万平方米公建楼群，包括摩托罗拉大厦、中国惠普大厦、招商局大厦等)和位于西长安街的北京国际金融大厦(10.3万平方米)。北京国际金融大厦由项目立项至竣工入住的开发周期仅为37个月，施工周期仅为24个月,均创当时北京大型公建项目开发与建设的最快纪录；项目工程总体质量荣获1998年度北京市优质工程“长城杯”奖（列其中公建项目评分第一名）；项目在第二届首都建筑设计汇报展上被评为十佳设计方案第一名，此后又入围国家第九届优秀工程设计并在723个项目中荣获金奖；2001年被评为“首都九十年代十大建筑”，2002年又荣获中国土木工程界的最高综合奖项“第二届詹天佑土木工程大奖”；该项目的决算投资16.7亿人民币，仅为股东会下达投资控制指标的84.6%，且股东仅投入自有资金近1亿元人民币就实现了滚动开发。 “国金管理”创建于北京国际金融大厦竣工入住的当月1998年8月，寓意于北京国际金融大厦之管理，是北京市第一家专门从事建设项目全过程管理的企业。“国金管理”成功地借鉴和推广国际上成熟先进的建设项目管理模式与方法，其市场目标就是以专业化的管理服务帮助建设项目投资人实现投资收益和社会效益的最大化。“国金管理”并积极探索适合中国国情的建设项目管理理论、模式、体系、方法，为政府投资项目的管理决策与监督实施提供专业化的咨询意见，为中国工程咨询行业尤其是建设项目委托全过程管理这一分支的发展开拓耕耘。2、 “国金管理”的项目管理经验作为北京第一家专门从事建设项目全过程管理的企业，“国金管理”以最大程度满足投资人的建设项目管理需求为己任，通过不懈努力，赢得了业界的广泛认同。成立6年来先后承担全过程管理与监理的已建和在建大中型项目共35个，总建筑面积约225.7万平方米；承担前期咨询的工程项目共34个，投资总规模约328.5亿元人民币；其中不乏国内顶尖级重大建设项目，如中国最大的社会发展项目中国中央电视台新台址工程（总建筑面积约55万平方米，建安工程总投资约70亿元）的建设项目全过程管理，及中国最具影响力的项目地处天安门广场的中国国家博物馆改建扩建工程（总建筑面积约18万平方米，总投资约20亿元）的建设项目全过程管理，充分体现了“国金管理”的实力与品牌影响力。“国金管理”于2001年与建设部泛华集团入资改组了“北京泛华国金工程造价咨询公司”，并与其合署办公，该公司在内部成为“国金管理”的造价与招标部；于2002年与中国科学院合资成立了“北京中科国金管理咨询公司”，又于2003年与中国中央电视台合资成立了“北京央视国金工程管理有限公司”，该两公司已在中科院及广电系统开展了工程项目全过程管理业务；再于2004年与北京建工集团合资成立了“北京建工国金工程管理有限公司”，侧重于开展重大工程项目的EPC/BOT及施工管理咨询业务。目前，“国金管理”、“泛华国金”、“中科国金”、“央视国金”、“建工国金”的业务协调发展，在册员工总数已达380人，成为国内专门从事建设项目全过程管理的重要力量。为适应全国各地建设项目对委托项目管理及政府投资公益性项目实施“代建制”的需求，“国金管理”已制定了全国范围的发展规划，并已在四个省市设立了分公司/子公司。3、 “国金管理”的咨询业绩基于“国金管理”在开拓性的建设项目全过程管理实践中取得的经验积累的教训，尤其是通过信息数据库的建设，使“国金管理”具备了为政府和投资人提供高水平建设项目工程咨询、管理咨询和政策研究咨询的雄厚实力。目前，受政府、机构和投资人委托承担的前期咨询项目共28个，总投资规模约324.9亿元，其中不乏有重大社会影响的顶尖级建设项目咨询，“国金管理”作为国内为数不多的具有建设项目全过程管理能力和良好业绩的咨询公司，非常注重项目前期策划咨询与项目后期实施的有机结合，将项目管理实施中反馈的信息、数据经过分析后用于项目前期的策划咨询，使策划与咨询的成果具有很高的可行性，咨询与策划的成果一旦经业主或政府批准付诸实施，一般都能指导实践得到落实。如：我司为业主编制的项目可行性研究报告，不同于一般咨询公司专为通过政府审批而编制的“可批报告”，而是真正具有现实操作性的可行报告，如投资任委托全过程管理，“国金管理”可确保经批准的项目可行性研究报告中确定的各项指标均能得到实现。此外，“国金管理”还非常注重经验的积累和理论的探讨。一九九八年七月由我司孔晓董事长、合同顾问乌云娜编写出版了北京国际金融大厦的项目管理-一个成功的房地产开发项目，集中总结了北京国际金融大厦成功的项目管理体系、方法和对管理模式探索的经验体会，受到业内人士尤其是业主方高层管理人员的重视、青睐。二OO二年十一月，我司孔晓董事长应邀在“全国建设项目管理与工程总承包经验交流暨表彰大会”上作了“建设项目全过程管理咨询”的专题发言，是这次全国性会议上唯一以工程项目委托管理为题的发言，引起工程咨询行业的高度重视。“国金管理”的高层管理人员还多次在国家发改委主办的中国投资及项目管理技术、国际工程咨询等杂志上发表文章，不断总结交流对建设项目管理模式、方法、效果的分析，多次为北京大学、清华大学房地产高级管理人员培训班和文化部机关与各重点建设单位主管领导做建设项目全过程管理的专题培训或报告，在行业内形成广泛的影响。近期，“国金管理”高层人员还应邀全程参与了国家发改委（由重大项目稽查办公室牵头，四个司局参加）组织的政府投资项目建设管理方式的改革研究这一重要课题的研讨、分析、论证，这使“国金管理”在对政府投资工程管理模式的探讨中积累了更多的理论和案例资料，有能力为政府在此方面的政策分析和决策提供丰富的素材和建设性的咨询意见。4、 “国金管理”的人员、素质经过近六年的发展，“国金管理”已汇聚一大批具有国际、国内项目管理咨询经验的人才，并形成了良好的企业文化氛围。到目前，“国金管理”在册人员为186人，中、高级专业技术人员占78%，其中各类注册工程师有83人（国家注册投资咨询工程师3人、国家注册项目管理工程师2人，国家注册监理工程师38人，北京市注册监理工程师10人，国家注册造价工程师8人，国家注册一级结构师2人，国家注册建筑师3人，总监理工程师20人等）。“国金管理”具有中国工程咨询甲级资质（其中，含建安与市政工程项目全过程管理咨询即代业主项目管理的甲级资质，该项资质目前全国仅有六家），中国建设工程监理甲级资质，并在国内首家通过了建筑工程全过程管理（含监理）ISO9001：2000、ISO14001：1996、GB/T28001-2001的质量、环保、安全和职业健康的综合管理体系认证。“国金管理”合署办公的子公司北京泛华国金工程咨询有限公司即“国金管理”的招标造价部，具有中国工程造价咨询甲级资质及工程招标代理乙级资质。截止2004年9月，“国金管理”全系统的人力资源规模如下： 中高级管理职务及高级职称中级职称管理辅助人员 “国金管理”本部 42% 36% 22% 186人 41% 38% 21% “央视国金” 83人 39% 47% 14% “中科国金” 51人 33% 56% 11% “泛华国金” 45人 80% 10% 10% “建工国金” 15人 41% 39% 20% 本部及关联企业 可统一调配的人力 资源总和为380人 其中：注册咨询工程师(投资) 11人 注册造价工程师 30人 注册监理工程师 48人 注册建筑师/结构师 7人二、 公司的资质、认证情况 三、“国金管理”业绩介绍“国金管理”的工程项目管理业绩截止2004年项 目 名 称管理现状项目建设规模（m2）项目类型项目服务方式服务周期备注北京国际金融大厦（北京）已完成103,000办公/零售（银行）21995.698.12本机构实施管理华商大厦（北京）已完成30,000办公/零售21995.896.8本机构实施管理航华科贸中心（北京）已完成320,000办公/公寓/零售21995.896.8本机构实施管理团结公寓（北京）已完成70,000公寓2/11998.82000.12福景苑国际公寓（北京）已完成57,765酒店式公寓21998.122000.12富润家园（北京）已完成150,000公寓12000.4 2003.4国恒基业大厦（北京）已完成53,000公寓/商业12000.82002.12北京人工降雨指挥中心（北京）已完成20,000办公楼/公寓12000.122002.9德国菲斯曼（Viessmann）供热技术北京园区已完成6,000办公/厂房12000.122002.3白家庄住宅（北京）已完成7,000住宅1 2001.3 2002.12嘉和人家（北京）已完成70,000公寓1 2001.32003.12恒富广场（北京）进行中100,000办公/零售1 2001.42005.12瑞屋别墅（北京）进行中66,000别墅12001.5富豪大厦（北京）进行中30,000出租式公寓/零售12001.11主体工程己完成,因业主法律诉讼暂停河北燕都国际大酒店（石家庄）进行中87,000五星级酒店22001.12因业主改制工程暂停北京市水利局二处业务楼（北京）进行中14,000宾馆1 2002.42005.12源景苑别墅进行中120,000别墅/公寓1 2002.52004.12一期工程已完成西金大厦已完成38,181办公、银行营业22002.52003.12中惠药业生产园区已完成10,000制药厂及办公区32002.102003.8照澜馨苑进行中150,000公寓12002.102005.12鸿祥花园进行中30,000公寓12002.112004.12九江3T国际光电数字园区进行中20,000科技园区12003.72004.10北京成君软件研发中心已完成15,960科研办公12003.92004.8德国海福乐（Haefele）北京园区进行中8,000工业园区32003.102004.8田清园住宅小区进行中120,000公寓22003.112005.12北京航空航天大学学生公寓17#已完成44,000学生公寓32003.122004.8北京邮电大学学生公寓3# / 5#已完成38,000学生公寓32003.102004.8中央电视台新台址建设工程进行中550,000电视制播、办公、剧场、酒店22003.122008.10广安门综合楼改造工程进行中6.360办公、娱乐32004.22004.10天域新城进行中25,500国际学校12004.22005.7中国国家博物馆改扩建工程进行中175,000展览陈列、文物保护22004.42007.12北京航空航天大学综合服务楼进行中17,800校园配套服务设施32004.52005.7北京希尔顿酒店（Hilton）装修改造进行中40,000涉外五星级酒店12004.62005.5德国西门子公司（Siemens）中国区总部进行中58,600办公12004.62006.12北京恭王府府邸保护修缮工程进行中32,000古建筑修缮、复建22004.72006.12山西清垣实业办公楼及生产厂区进行中15,000化工厂及办公区12004.92005.12山西临汾农业高技术示范园区进行中 10,000农业技术展示交易12004.92005.12天惠华医用超声诊断系统厂区进行中9,000医疗设备制造22004.920205.7合 计管理项目总数38个项目建筑面积总和271万平方米*以上统计数不含小型管理/监理项目服务方式 1、全过程项目管理和施工监理 2、项目工程管理 3、施工监理“国金管理”的工程项目前期咨询业绩截止2004年9月项 目 名 称项目类型项目投资规模（万元人民币）项目服务方式服务周期备 注中央电视台新台址办公/影视制播/会议/酒店760,000项目建议书/前期管理2001.32001.10合作单位北京电视中心办公/影视制播/会议250,000规划设计方案招标/前期咨询2001.62001.7北京电信凤港基地寻呼台专业楼10,000项目可研报告及改造方案2000.42000.6新源里26#楼改建酒店10,000项目可研报告及改造方案2000.5 2000.6京都商业中心8#楼办公/公寓36,000规划方案审核1999.62000.6北京银泰中心（北京）办公/酒店/零售/公寓380,000建筑设计方案招标/项目建议书/可研报告2000.122003.8圆明园东路扩建城市道路工程25,600项目可研报告/贷款文件2001.52001.10圆明园西路扩建城市道路工程58,800项目可研报告/贷款文件2001.52001.10北清路二期扩建城郊道路工程70,000项目可研报告/贷款文件2001.52001.10万泉河水系治理水利工程7,280项目可研报告/贷款文件2001.52001.10六里屯垃圾填埋场（二期）环境保护工程10,000项目可研报告/贷款文件2001.52001.10上庄路扩建城郊道路工程77,000项目可研报告/贷款文件2001.72002.5清华西路扩建城市道路工程26,000项目可研报告/贷款文件2001.72002.5学院路北段改造城市道路工程18,000项目可研报告/贷款文件2001.72002.5学院路南段改造城市道路工程60,000项目可研报告/贷款文件2001.72002.5万泉河路用地拆迁土地开发6,300项目可研报告/贷款文件2001.72002.5远大路用地拆迁土地开发12,000项目可研报告/贷款文件2001.72002.5莲花池东路用地拆迁土地开发40,000项目可研报告/贷款文件2001.72002.5中国电影博物馆展览、会议、文物保护30,000前期咨询规划设计方案招标2001.112002.3北环水系整治工程环境治理、水系改造60,000招标代理2002.32002.4中关村科技园区艺术中心金融服务街区建设222,000编拟总体策划与行动方案2002.72002.9法国Leroy Merlin连锁店建材家居连锁超市45,000项目建设/改建可研报告2002.122003.5温泉镇中心区（F/D19-2区）小城镇改造373,000项目开发评价2002.122003.2温泉镇土地一级开发小城镇土地利用（在内）土地开发评价2003.62003.9中国国家博物馆博物馆、文物保护180,000概念设计及建筑设计方案招标2003.42004.8冠景新城 住宅130,000评估可行性报告2003.42003.6崇福大厦商住公寓54,000评估可行性报告2003.42003.6清华工研院高技术孵化园科技园区研发中心及五个专业工厂20,000项目预可研、园区总体规划2003.42003.7九江国际光电工业园工业园区15,000可行性研究报告2003.52003.6首发六里桥投资经营项目写字楼11,200可行性分析报告2003.72003.8工体北路综合开发项目高档公寓、写字楼、商业260,000项目可研报告2003.82003.9中国国际航空公司综合业务楼写字楼36,00可行性研究报告2004.42004.5中国国际货运航空有限公司综合业务楼写字楼24,000可行性研究报告2004.42004.5中国杂技团国际艺术学校学生公寓及配套服务设施3,000项目建议书、招标代理2004.72004.9合 计咨询项目总数34个项目投资规模总和328.5亿元人民币第二章 “国金管理”的项目管理理念一、“国金管理”的工作原则这是国金管理企业文化的具体化，即形象的企业文化，是企业有意识地推动并鼓励的员工的价值观。经多年的委托管理探索与总结，我们归纳出以下四点作为全员遵守的价值观，并成为年年讲、月月讲、天天讲的精神。 1、“以业主的利益为我们的最大利益”。这是因为在委托管理合同中，信任为委托关系存续的基础，而只有将业主的利益诉求置于自身利益之上，才能获得业主的信任，所以“国金管理”不容忍损害业主利益来保全自身利益的行为； 2、“与业主的管理最大程度地融为一体”。这是因为我司受委托承担的管理一般仍是业主全部管理的一部分，是对业主项目管理的补充与加强，而且我们所处的工作层面的管理要服从业主的决策层面的管理； 3、“我们着眼于避免问题的发生而不是在发生问题后推诿责任”。这是因为无论怎样描述委托管理合同的范围与责任仍不可避免地存在与其他单位的工作界面甚至灰色地带，只有以不推诿责任的立场去处理工作问题才能正确地清除灰色地带； 4、“项目管理出现任何问题我们都有义务去解决”。这是指要用积极的心态与主动的姿态去处理，对项目已发生或将要发生的在委托管理合同范围之外的工作问题，不能以“油瓶子倒了也不去扶一把”的心态处理。二、 委托管理方式（项目管理与施工监理均由“国金管理”担任）项目管理/监理部业 主 项目管理施工监理专包分专业分包设计工施业施工总承包设计总承包三、“国金管理”的综合管理方针以人为本、质量第一、顾客为尊、坚持四更、科学管理、争创一流 1、“以人为本”是对人的尊重，即对全体员工和工程管理人员的尊重，应充分发挥每一个员工的积极性，每个员工参与到管理中，使管理质量达到最好，使顾客满意的同时，使每个员工也充分发挥其智慧和才能； 2、“质量第一”是企业发展的根本，没有质量就失去顾客和效益； 3、“顾客为尊”是以顾客的利益为本公司的最大利益。体现以顾客为关注的焦点，顾客关注的质量是“大质量”，他还包括了环保、安全等内容；这是公司综合管理方面的宗旨和方向。 4、“坚持四更”即“更经济、更规范、更安全、更环保”，是对我公司管理服务的要求；四更是辨证的统一。 其中“更经济”是通过管理，为顾客提供最经济的方案，创造更大的利益； 其中“更规范”是更规范就要提高遵纪守法的意识，办事应以法律法规为依据，严格按建设部、北京市的规定和规范对项目进行管理； 其中“更安全”是在管理中严格要求施工方和相关方做到安全施工，严格执行“国家安全生产法”； 其中“更环保”是对国家的基本国策的承诺，公司员工应从我做起，爱护环境，保护环境。 5、“科学管理”是方法，是充分利用科技进步，努力提高项目建设管理水平，通过建设工程管理信息系统（MIS）等先进手段，使工程建设过程的各种指标处于受控状态，极大地提高管理效率； 6、“争创一流”是顾客的期望，也是本公司的追求，坚持持续改进才能接近和达到的目标。四、“国金管理”的独特优势 1、如果只拘泥于中国国情及传统的建设项目管理理论与方法，中国的建设工程咨询业就永远不具有国际的视野和水平，难以发展进步。与国内一般的工程咨询公司或传统的工程监理公司不同的是：“国金管理”的主要管理人员多数有在国外长期从事工程咨询和施工管理的经验，熟知国外同行先进的管理思想与方法，因此在管理国内建设项目时，具备国际性的思维与管理手段。我司在银泰世贸中心项目与国际知名工程顾问公司Bovis合作中，在汇总双方各自准备的项目管理文件时，发现双方文件的内容具有相当接近的形式、结论及方法，Bovis总裁Mr.Matis曾讲，Gauging（国金管理）是他们在国内唯一接触到的真正的Consultants（咨询公司），而非Supervision（监理）。 2、如果不了解中国国情，不能结合国内建设项目相关因素的特点实施管理，国外先进的管理理论和方法在中国将永远是空中楼阁。与国外工程咨询公司不同的是：“国金管理”的管理人员对中国建设项目的相关因素、政策法规，对国内设计、施工、监理企业的运作情况均有深刻理解、并已将国外建设项目管理的成功经验与中国国情相结合，创造出北京国际金融大厦那样的管理业绩。在这方面，我们愿意更多地讲到国情，而从不盲目的讲“全面推行FIDIC”。FIDIC在外国政府/金融机构援助不发达国家建设时得到最充分的采用，这是以援助方对受援国业主操作项目管理的廉洁与能力的不信任为基础的，故而给予一般来自发达国家的咨询工程师无限的授权是以剥夺业主权力为代价的。FIDIC与国内监理法规（公正的第三方）亦存在矛盾。而国金管理的模式则是以业主有限授权的代理式PM并与业主管理相结合的一体化管理，是与中国国情相结合的产物。 3、“国金管理”具有从事国内大型建设项目全过程管理的成功经验。经长期管理实践，已形成卓有成效的基本运作模式，建立了项目工作程序与内部管理制度，拥有稳定高水准的管理骨干队伍，并在国内首家通过了建筑工程全过程管理（含监理）ISO9001:2000、ISO14001:1996、GB/T28001-2001的质量、环保、安全和职业健康的综合管理体系认证，已形成了41项程序文件，约35项作业文件，使公司各个项目管理部的工作行为更加规范，避免了项目管理因人而异的随意性，这也使业主委托管理的风险进一步减小了。 4、“国金管理”已经获得建设部颁发的工程监理甲级资质和国家发改委颁发的工程咨询甲级资质，成为少数具有建设项目全过程管理资质与能力的工程咨询公司。通过合并建设项目管理与施工监理工作，可以减少项目内部工作界面，提高工作效率与质量。这一新型的管理模式已与国际工程咨询业的一般作法非常接近，实现了与国际通用作法的接轨，亦已得到国内各类业主单位的赞同与采纳。 5、“国金管理”是由全体企业管理人员持股的民营企业，公司为股份开放式的有限责任公司，由全体中层及以上管理人员持股，管理人员就是企业的主人，这是最适合知识密集型咨询机构的企业机制，不需要再进行改制。骨干管理人员普遍勤奋敬业，管理队伍稳定。公司具有“吸纳人才、尊重人才”的优秀传统。“国金管理”没有上级，只靠市场，以成功地为投资人服务的企业声誉与知名度生存，把高水平实施项目管理看作是企业的生命线，具“服务至上”的企业文化。这就在企业内部与外部产生了持续的生命力，可以成为建设项目投资人可靠的合作伙伴。第三章 对青岛现代艺术中心项目管理工作的认识一、工程概况青岛现代艺术中心由青岛东部艺术休闲走廊有限公司投资建设，是为市民、游客和艺术家提供艺术欣赏、文化交流和时尚休闲的中国首个文化艺术主题园区。青岛现代艺术中心项目位于东海路黄海滨畔，地理位置优越，环境优美，是连接石老人海水浴场和极地海洋世界地纽带。具体概况如下：1、项目总体规划：项目名称：青岛现代艺术中心；总占地面积：0.88h；规划总建筑面积：4.943万平方米；容积率：0.61绿地率：40%2、规划用地平面图二、对项目的理解“国金管理”作为北京第一家从事建设工程全过程项目管理的专业咨询公司，从成立之初就致力于将国际上成功的项目管理方法与国内建设项目管理的实际条件相结合，定位于为建设项目业主提供全过程的建设项目管理咨询服务，坚持以业主的利益为“国金管理”的最大利益，经过五年来近四十个项目管理的实践，已形成一整套能标准化、规范化运行的具有“国金管理”特色的项目管理体系、做法和程序，在国内首家通过了涵盖建设项目全过程管理（含工程监理）服务的ISO9001：2000、ISO14001：1996、GB/T28001-2001质量、环境、安全和职业健康三位一体的综合管理体系认证。本项目建成后将成为青岛的标志性建筑，我司具有大量同类项目的成功案例和管理实践，具有充分的能力和实力承担青岛现代艺术中心项目的项目管理及工程监理。根据项目特点并结合我司项目管理经验，在项目管理中应重视以下方面：第一、在项目管理中应以实现项目管理目标为核心。应以实现相应工作目标为基点，详细列出各项管理工作的内容，并找出其中的重点，制订相应的工作方法和措施，将实现目标融入到每一项管理工作的方法和措施中。此外，根据项目管理目标建立起科学、细化、可控的目标分解体系既是我司成功进行项目目标管理的基础，也是我司项目管理方案的核心，如：制订项目合同网络图、建立项目进度计划体系、制订项目成本总控制计划、制订项目质量计划、制订安全、环境方案等，均是以目标管理基础；项目管理方案中提及的合同管理方法、招标管理方法、采购管理方法、进度、质量管理方法等则都是将项目管理目标分解落实到相应的合同责任单位并综合运用技术、经济、法律手段的具体方法，从而保证项目管理整体目标的全面实现。项目目标管理采用整分合的原则，使各参建单位的目标形成一个界面明确、相互衔接、原则统一的目标体系，使各参建单位能够组成目标明确、责任清晰、相互协作、相互制约、高效运行的“项目建设管理团队”，确保项目总体目标的实现。第二、与业主的管理最大程度的融为一体是实现青岛现代艺术中心管理目标的关键。我司认为，本次项目管理招标选择的是一个代理型项目管理公司，即要采用国际工程建设项目通常采用的Project Management AgencyPMA模式，其主要特征是业主既委托专业的项目管理公司承担项目大部分的日常管理工作和全部的监理工作，充分发挥项目管理公司的专业水平，并对项目管理目标的实现承担管理责任，业主又保留着对项目管理过程充分的知情权、参与权和重要事项（如：建筑功能、建造标准、造价控制、合同签署、款项支付等）的决策权，并保留相应的工作部门。因此，业主委托项目管理公司不是取代业主，而是有各自的管理分工和共同的目标，在这种情况下，我司将认真学习和了解业主的文化，项目部的工作必须与业主的管理保持充分的沟通并最大程度的融为一体，这也是做好青岛现代艺术中心项目各项管理工作的基础。在我司的项目管理方案中，重点强调了项目管理思路的协调一致，如：对项目前期资料现状分析后提交的项目管理规划、合同网络图、项目进度总控计划、项目成本总控计划均需与业主充分协商并经批准才能实施，只有使我司的管理思路得到业主的理解才能获得业主的有力支持；再如：由项目管理部编制进度总控制计划、项目管理月、周工作计划及专项工作计划均将业主管理机构和项目管理部的工作纳入，并明确具体责任人，使双方的分工、合作得到统一有效的协调，以免因业主方的工作延误造成总体管理目标失控、相应的违约及承包商的索赔，此外，项目管理部针对参建各方建立的项目管理报告体系、项目管理评价体系和工作例会制度，更使项目管理部和业主方的管理能紧密结合，从而并加强业主对项目建设的总体控制力度和水平。第三、应突出项目管理的重点。在项目管理中通过深入分析，明确各项管理工作的重点，并制定相应的对策。例如，目前业主已经具备初步规划条件，成立了规划建设领导小组，但目前尚未进行功能需求研究和功能需求定位，这项工作将直接影响后续立项、设计及规划等工作，应尽快开展实施。如我司中标，我司将尽快通过收集分析项目前期资料和现场考察，提交有针对性的项目前期手续评估报告和项目管理规划，以切中要害，使项目管理方案和各项计划更具操作性。第四、经验丰富的项目管理人力资源和公司支持系统是成功实现项目管理的保障。为能承担并做好青岛现代艺术中心项目的管理，我司将委派具有丰富管理经验的人员出任青岛现代艺术中心项目的项目经理和总监理工程师，负责组织、协调、管理好各参建单位，更能最大程度地利用我司公司专业支持系统、专家顾问组等优势资源，以确保项目管理方案的充分实施和目标的全面实现。第五、充分运用“国金管理”的成熟做法。我司在青岛现代艺术中心项目管理方案中，仍建议采用“国金管理”已经近四十个项目管理实践证明了的成功的方法。如：施工总承包制、合同管理体系、三级进度计划体系、成本控制体系，上述方法已作为我司贯彻ISO9002：2000、ISO14001：1996、GB/T28001-2001标准的综合管理体系，在我司管理的所有项目上得到应用并通过了认证，公司的专业支持系统和项目管理部均能熟练配合运用上述方法。总之，我司将坚持：“以业主的利益为最大的利益，与业主的管理最大程度地融为一体，我们着眼于避免问题的发生而不是在发生问题后推诿责任，项目管理出现任何问题我们都有义务去解决”的工作原则，愿虚心接受业主的领导、监督，尊重业主的审批权、决策权，同时，充分发挥我们以往进行专业工程管理的经验、方法，无论是委托管理合同内还是委托管理合同外的工作，只要是出现对本项目工程管理有影响的问题，我们均会提出解决问题的意见，并根据委托管理合同或业主的要求，自行或协助业主及时处理，而决不会坐视问题的发展甚至扩大，以确保全面实现管理目标，取得良好的示范效应和社会影响。三、项目管理工作的重点分析根据我司对青岛现代艺术中心项目的初步分析，认为项目管理工作有以下重点： 1、注重项目功能策划和建筑设计的结合与统一建设项目的功能需求是项目建筑设计的基础，由于本项目为青岛现代艺术中心，既要充分体现当地文化、艺术特色，又要充分满足艺术欣赏、文化交流和时尚休闲的功能需求，本项目的策划和需求定位就变得十分重要。我司在项目管理中将充分运用公司的技术实力，配合业主完成功能需求研究、澄清及描述，形成完善的项目需求报告，并由业主单位审批后作为设计工作的基本条件下发设计单位，防止在工作中发生由于使用需求探讨不清时就盲目进行设计，而在施工后又反复澄清功能要求并修改设计，造成对工程进度的阻滞与对返工的索赔情况的发生。项目管理公司在其中发挥将使用功能的需求与建安设计的优化相组合的作用，并将功能策划工作纳入项目总体进度计划体制进行管理。 本项目拟通过招标选择优秀设计公司承担本项目的设计，将本项目建设成为具有时代特色和文化内涵的建筑，设计招标工作十分重要，我司在建筑设计招标上积累了大量的招标经验，并成功地完成了除“国际金融大厦”（国际招标，设计：北京市建筑设计研究院。获第二届首都建筑设计汇报展十佳设计方案第一名，北京市第九届优秀工程设计一等奖，国家第九届优秀工程设计金奖，2000年度建设部部级城乡建设优秀勘查设计一等奖）、“中国电影博物馆”（国际招标，设计：美国RTKL。获第九届首都建筑设计汇报展十佳设计方案第一名）、银泰世贸中心（国际招标，设计：美国波特曼）、中央电视台新址（国际招标，设计：荷兰大都会）等项目的国际设计招标外，还成功进行了许多项目的国内设计招标。我司将运用成熟的经验，与业主紧密配合，使设计招标中表方案既能充分满足业主的使用功能的需要，又确保本项目建设成为具有时代特色和文化内涵的精品。我司将按以下工作程序进行组织工作： 投标单位的选择：首先通过考察建筑设计单位及景观设计公司，综合考察，其以往设计过的类似项目的业绩及实力，从中选出有代表性的公司参加投标，可局限于45家，通过组织其现场考察、答疑，以及各种形式的沟通，使其对我们发出的招标文件有充分的了解和认识，在此基础上才能最充分地发挥各投标公司的聪明才智，真正做到为艺术中心量体裁衣，创作出具有世界一流水平的设计作品。 设计方案招标文件的编制：根据业主的精神，结合国际类似项目成功经验，我们将按以下构想编制拟定招标文件：设计的整体性：以景观设计为主线，对艺术中心的道路交通、停车、绿化、安全防护、灯光照明、标识导向广告、建筑小品等诸多方面进行系统设计，做到不论在平面上、空间上，还是整体上、细部上都有一根主线贯穿始终，使人进入到这一区域，即感受到强烈的地域感、认同感，留下鲜明的感观认识。设计的个性化：艺术中心的地域特色即是它的个性特征，艺术+文化，不同于任何其它类似项目，个性化的设计也体现在高科技水平的表现手段上，使艺术化这一特征在中心区得到最充分最完美的表现，使人在优美的环境中得到艺术的熏陶。设计表现手法：投标单位最终提交的设计成果，可能采取多种多样的表现手法，包括但不局限于模型、透视图、平立剖面、三维动画、细部照片及图片分析等等，我们将要求投标单位对其设计的每一系统（道路交通、停车、绿化、安全防护、灯光照明、标识导向广告、建筑小品）都进行详细的分析及论证，从而创造出一个尽善尽美的艺术中心的“四维空间”，同时也是一个个性鲜明具国际水准的“艺术空间”。 投标方案的评价：我司在投标单位方案送达后，将组织包括国内著名建筑专家、规划专