薪酬模型PPT课件.ppt

,中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目培训薪酬管理系统,日程安排,第一部分策略性薪酬管理系统介绍第二部分中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览第三部分薪资结构设计方法第四部分薪酬管理,2,第一部分：策略性薪酬管理系统介绍,策略性薪酬管理系统目的,吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标为建立和支付薪资提供一个可靠的基础分别关注关键问题-岗位价值(相关的岗位价值)-价值实现(绩效衡量)为管理内部的平衡设立政策和程序帮助管理部门沟通薪资政策,4,策略性薪酬管理系统特性,具有内部公正性具有外部竞争力可承受的合法的浅显易懂的/易于推广的易于管理的灵活的适合企业的,5,策略性薪酬管理系统简介,企业整体目标及企业文化,固定薪资,变动薪资,个人激励性薪酬,认可,基本薪资,项目激励性薪酬,团体激励性薪酬,运营成本,运营成果,企业,个人,策略性薪酬管理系统简介,经营战略,固定薪资,变动薪资,职位分析/能力分析,岗位评估,主要绩效指标确认,等级架构/职位基准,设计薪资结构,核心能力与专业能力确认,绩效管理系统,人力资源策略,薪酬理念,薪酬福利组成,市场比较,薪酬福利系统,7,第二部分：中移（香港）薪酬管理系统设计方案总览,目前薪酬管理系统主要存在的问题,随着企业的发展，人工成本相应不断上升薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工的绩效各岗位的工资成本未反映其市场价值各岗位的固定工资没有反映岗位本身的工作量和特点，而更多是考虑级别制定目前的薪酬系统导致人工分配程序不平衡一些员工反映不理解工资设定的标准高额的政府规定福利限制了公司设立补充福利计划的资金来源目前薪酬状况在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以维持,9,中移薪酬管理系统设计思路,针对目前的现状，我们建议建立一种以市场为根据的薪酬结构，那么，每个职位应有“成本”，即固定工资和范围每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长“混合”，即薪酬应该包含：固定工资(固定)奖金(非固定)“最高奖金额”,即奖金应有上限奖金范围应基于员工的绩效表现支付的奖金应基于一个事先设定的方案总体薪酬系统应比照市场人才价格变化进行设定,10,在我们建议的薪资构架内，固定工资的比例应与市场价值相联奖金，应是固定工资的合理部分，并且随着职等的提高，该比例应该不断增加在未来的阶段，奖金应该与绩效紧密相连，并按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金数额。在进行薪资架构重组之后，员工的总体收入不应下调,中移薪酬管理系统设计思路,11,中移薪资结构设计考虑因素,根据薪资结构设计基本思路，以及与高层访谈的意见，综合考虑中移三试点单位的目前状况，建议的薪资结构基于以下因素进行设计：所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例，扭转目前中移员工收入中变动收入比例过高的现状中移将通过四年的调整，达到上述水平（根据惠悦薪资数据库的统计，薪资市场的年均变动幅度为5%至11不等，故假设薪资市场在未来三年中的年变动幅度为8）通过上述调整，达到拉开不同等级员工税前总收入差距的目的,12,中移薪资结构设计固定收入,根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整过程为：,确定整体固定收入薪资结构的中位值基准点,确定整体固定收入薪资结构的级差,确定各职等固定收入的带宽,13,中移薪资结构设计固定收入,中位调整基准点：在此次设计中，中位值的调整以第十职等的具体数据作为整个薪资结构的基准点。级差：一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在此次设计中，级差将循序渐进地根据职等逐步增加，通过四年调整到位，最终实现职等越高，收入相差越大的结构。带宽：各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。在此次设计中，我们通过四次调整逐步将带宽调整到位，形成职等越高，带宽越大的结构。固定收入调整结果：由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即固定工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计，员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固定收入的调整幅度越大。,14,中移薪资结构设计变动收入占固定收入比例,根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第二步即设定变动收入占固定收入的比例中移将通过对不同职等的员工设置不同的变动收入占固定收入的比例，职等越高，变动收入占固定收入的比例越大，逐步调整目前变动收入大大超过固定收入的状况，适应市场薪资状况的特点由于目前中移三试点单位的变动收入比重在各职等均较大，故建议的薪资结构设计中逐年降低该比例由于变动收入占固定收入的比重受到绩效的影响会上下浮动，因此，此次设计的比例为实现目标绩效时所获得的变动收入比例，即目标值。,15,职等段,级别,最低值,目标值,最优值,50%,35%,25%,20%,15%,10%,以下为经过四年调整到位后的变动收入占固定收入比例的建议：,不同绩效水平相对于固定工资的奖金比例,职等,绩效水平,中移薪资结构设计变动收入占固定收入比例,16,中移薪资结构设计现金总收入,根据前述之设计，导致职等较高的人员总收入增大，而职等较低的员工的总收入变化不大甚至负增长,17,第三部分：薪资结构设计,薪资结构设计准备,公司薪酬理念内部等级每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据基本薪资固定收入变动薪资。,检查薪酬结构设计准备的明细单,19,薪资结构设计典型的薪资等级架构,20,薪资结构设计目的,建立公平分配薪资的体系保证公司的薪资系统具有竞争性为薪资决策提供管理工具,薪资结构的目的：,21,薪资结构设计程序,3.确定固定工资中位值和级差,4.确定固定工资带宽,2.建立和调整市场薪资曲线,1.收集和分析市场数据,5.决定变动工资占固定工资的比例,22,薪资结构设计1.收集和分析市场数据,ABCCompany$,ABC公司,Markets$,市场,23,薪资结构设计2.确定和调整市场薪资曲线,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,薪资(货币价值),相对岗位等级,市场薪资曲线,24,滞后政策-结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,开始,结束,计划年度,确定公司结构政策：,富竞争性的薪资,结构,薪资结构设计2.确定和调整市场薪资曲线,25,领先政策-结构与计划年度末竞争性薪资相匹配,富竞争性的薪资,结构,开始,结束,计划年度,薪资结构设计2.确定和调整市场薪资曲线,26,领先-滞后政策-结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,开始,结束,计划年度,富竞争性的薪资,结构,薪资结构设计2.确定和调整市场薪资曲线,27,2000年实际薪资增长率:13%2001年预计薪资增长率:10%,薪资结构设计2.确定和调整市场薪资曲线,薪资结构政策的举例说明,28,中位值级差%,RMB,100,000,115,000,134,550,161,460,196,981,245,226,薪资结构设计3.确定固定工资中位值和级差,建立中位值和中位值级差的举例说明,29,公式:较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差),建立中位值和中位值级差的举例说明（续）,薪资结构设计3.确定固定工资中位值和级差,30,范围宽度%,最大值,最小值,(,),-1,x100,公式:,-20%,+20%,50%宽度,-15%,+15%,35%宽度,中位值,=,最小值,2+范围宽度,=,2,中位值,(,),决定中位值带宽的举例说明,薪资结构设计4.确定固定工资带宽,31,决定中位值带宽（练习）,薪资结构设计4.确定固定工资带宽,32,4.,带宽=50%最大值=,RMB89,000,计算中位值和最小值.,中位值:,最小值:,5.,最小值=,RMB72,000带宽=40%,计算中位值和最大值.,中位值:,最大值：,6.,中位值=,RMB80,000最大值=,RMB110,000,计算最小值和带宽,最小值:,带宽:,决定中位值带宽（练习）,薪资结构设计4.确定固定工资带宽,33,A.无重叠,带宽重合度类型,B.适度重叠,C.大部分重叠,薪资结构设计4.确定固定工资带宽,34,薪资结构设计4.确定固定工资带宽,薪资(货币价值),相对岗位价值,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,最大值,最小值,范围宽度或深度,重叠,中位值,e-f,f-g:,中位值级差,35,按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。,薪资结构设计5.确定变动工资占固定工资比例,职等段,级别,最低值,目标值,最优值,50%,35%,25%,20%,15%,10%,职等,绩效水平,36,第四部分：薪酬管理,分析新薪资结构对目前员工薪资的影响,设计一张有以下栏目的工作表:员工的姓名薪资岗位等级竞争性在带宽内的位置。,38,薪酬管理,薪资比率员工薪资在带宽内员工薪资在带宽外根据岗位或等级变动调整薪资,考虑:,39,薪资比率,a.控制薪资比率：薪资比率是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以它可以表示实际薪资与薪资的竞争比率。,公式:,=外部竞争比率*,(实际薪资比市场薪资),市场平均薪资,公司平均薪资,公司中位值,公司平均薪资,=内部竞争比率,(实际薪资比结构),*亦为市场指数,40,举例:,RMB10000,RMB10000,=1.00,A:,RMB9000,RMB10000,=0.90,B:,RMB11000,RMB10000,=1.10,C:,薪资比率(续),a.控制薪资比率：,41,如果内部竞争比率大于1.00，实际薪资是高于还是低于中位值？,如果内部竞争比率小于1.00，实际薪资是高于还是低于市场中位值？,高于,低于,低于,高于,计算下列项目的薪资比率：,员工的薪资在带宽内,42,如何阐释薪资比率,外部竞争比率,薪资比率值,实际薪资低于市场比率,表明公司的薪资处于落后的状态,低于1.00,高于1.00,1.00,内部竞争比率,在结构中仍有较大的上提空间,实际薪资低于中位值,实际薪资高于中位值,也许中位值须做调整(也必须考虑到其他因素),实际薪资与市场比率相当,实际薪资高于市场比率,反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位,理想的情形,实际薪资与中位值相当,员工的薪资在带宽内(续),43,带宽中的位置：带宽中的位置是个人的薪资在总范围中的位置,公式:,最大值-最小值,目前薪资-最小值,员工的薪资在带宽内(续),X100%,44,a.带宽中的位置：,已知:最小值=RMB8000中位值=RMB10000最大值=RMB12000,例A：目前薪资=10000,=,=,50%,8000,10000,12000,员工的薪资在带宽内(续),45,8000,9000,12000,10000,b.带宽中的位置：,已知:最小值=RMB8000中位值=RMB10000最大值=RMB12000,例A：目前薪资=9000,25%,=,=,员工的薪资在带宽内(续),46,练习,计算以下的薪资在带宽中的比例情况：,员工的薪资在带宽内(续),47,如何阐释范围中的位置,说明,范围中的位置,需提高个人薪资,实际薪资较接近最小值,低于1.00,高于1.00,1.00,实际薪资在最小与最大数值中间,实际薪资较接近最大值,需冻结或控制个人的薪资增长,评估相应的内部比率,需调整范围的宽度,低于50%,50%,高于50%,理想的情形,需调整薪资的范围宽度,员工的薪资在带宽内(续),48,员工薪资在带宽外,最大值,最小值,中位值,“红圈”-员工的薪资高于最大值,X,“绿圈”-员工的薪资低于最小值,Y,49,练习：,指出以下薪资是属“红圈”还是“绿圈”：,实际薪资,其它条件,红圈或绿圈,RMB15,000,范围的最小值,:,20,000,范围的中位值,:,25,000,RMB15,000,:,12,000,范围的最大值,:,20,000,RMB15,000,:,6,000,:,12,000,RMB25,000,:,12,000,范围宽度,:,35%,RMB15,000,:,19,000,:,20%,员工薪资在带宽外(续),范围的最小值,范围的中位值,范围的最大值,范围的中位值,范围的最小值,范围宽度,50,红圈:,典型的原因:任职期较长挖人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的绩效,员工薪资在带宽外(续),提议:不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴花红递延的薪资晋升无增长更新薪资结构,51,典型的原因:新加入员工新的/迅速的晋升公司的重组薪酬结构的调整较差的绩效,绿圈:,员工薪