中美跨国企业中的文化差异与冲突研究-丁永波.pdf.docx

232中美跨国企业中的文化差异与冲突研究丁永波1 周柏翔 2(1.长春税务学院工商管理系, 吉林长春 130117;2.吉林大学管理学院, 吉林长春 130025)摘要:跨国企业管理必然蕴含着文化的交流、 冲突与碰撞, 以及文化的摩擦、 融合与再生。 美国是中 国最重要的合作伙伴之一, 双方跨国经营的企业有很多, 而两国文化的差异却给跨国经营管理带来困难, 因此, 研究中美跨国企业的文化管理意义重大而深远。 中美跨国企业内部的文化差异主要表现在自我观念、 行为观念、 年龄观念、 时间观念及思维方式等方面。 如何解决文化差异有可能带来的冲突, 将是中美跨国 企业管理者必须面对的现实问题。关键词:跨文化管理;文化差异;文化冲突;文化适应 ;文化整合中图分类号:G04 文献标识码:A 文章编号:0257 -0246 (2007) 02 -0232 -03跨文化管理学家吉特 霍夫斯泰德 (GeertHofstede)将文化定义为在一个环境中人的 “共同的心理程序”。 他认为文化不是一种个体特征, 而是具有相同的教育和 生活经验的许多人所共有的心理程序。 不同的群体、 地 域或国家的程序互有差异, 这是因为他们的 “心理程 序” 是在多年的教育、 生活和工作下形成的, 具有不同 的思维模式。 文化是一个群体在价值观念、 信仰、 行为 准则、 风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的 显著特征。 文化作为人类知识、 信仰、 伦理、 法律、 风 俗习惯等的总和, 时刻都在影响着人们的思维、 言谈、 生活及工作方式, 影响着人们的思想和行为。 民族不同、 地域不同决定了各个国家和地区具有不同的文化, 甚至 一个国家和一个地区也具有多种文化。 随着世界经济一 体化和区域经济集团化的不断深化, 每个企业都不可避 免地与不同文化背景的人和企业相互碰撞, 中西方企业 文化的融合已经成为不可逆转的时代潮流。 许多管理学 家的研究表明:企业融入全球化的重要途径之一就是跨 国经营。 对于跨国管理者而言, 理解和面队文化差异是 至关重要的。 为成功地跨越文化界限, 跨国管理者必须 尽其所能地了解其工作所在社会重要的文化准则、 价值 观和信念, 即进行跨文化管理。 美国是中国最重要的合 作伙伴之一, 双方跨国经营的企业有很多, 而两国文化的差异却给跨国经营管理带来困难, 因此 , 研究中美跨 国企业的文化管理意义重大而深远。一、 中美跨国企业中的文化差异众所周知, 中华民族文明起源于黄河流域, 三面陆 地一面靠海的地理环境使中国文化保持很强的稳定性和 历史延续性。 这种独特的自然环境造就了中华民族独有 的文化传统、 社会心理以及内倾型人格。 与此截然不同 的是, 美国文化明显具有西方文化所共有的开放性, 美 国文化是兼容性和进取性很强的多元文化 , 是一个文化 大熔炉。 美国文化也是强势文化, 借助强盛的国力向外 传播, 对世界各国产生很大的影响。 由此可见, 正是由 于中西方文明建立在各自自成系统的迥然各异的文化背 景上, 从而造成中美双方在价值追求和伦理取向上旨趣 迥异。 以各自文化生成所依赖的地理环境基础的差异为 依据, 我们可以把中美两国文化分别归结为内陆型文化 和海洋型文化。 根据著名的跨文化管理学家吉特 霍夫 斯泰德研究的影响管理活动和管理模式的文化五维度 (个人主义与集体主义、 权力距离、 不确定性的规避、 阳 刚与阴柔、 长期导向性与短期导向性), 并结合中美两国 文化的特点, 可以总结出中美两国跨国企业中的文化差 异主要表现在以下五个方面:作者简介:丁永波, 女 (1965 -), 长春税务学院工商管理系, 副教授, 研究方向:企业管理;周柏翔, 男 (1961 -), 吉林大学管 理学院, 副教授, 研究方向:管理科学与工程。中美跨国企业中的文化差异与冲突研究2331.“自我” 观念差异如何看待和认识 “自我”, 是文化价值体系的重要 内容。 在美国文化中, “整体观念” 被放在不重要的地 位, 他们倡导和奉行的是 “个人主义”, 往往表现出以 个人为中心。 他们要求别人适应自己, 而自己很难适应 别人的生活行为方式。 表现在工作上, 美国人往往能够 真抓实干、 敢于冒险、 锐意进取、 不断变革, 使企业不 断创新和进步。 而中方人员由于长期受东方文化的 “集 体” 和 “无我” 观念的影响, 一切以 “从众” 为判断标 准, 克制自己的个性表现。 从管理角度看, 表现为虚多 实少、 不愿冒险、 循规蹈矩、 因循守旧, 使企业缺乏创际业绩, 而且只关心工作的结果, 很少理会过程;中方 的管理人员不但注重实际业绩和结果, 而且很关心一个 人的思想道德、 行为规范等方面的表现以及工作的过程。 组织沟通方面的冲突, 主要表现在外方上司不善于与下 属沟通及听取并采纳下属的意见, 没有有效的沟通制度 和渠道, 组织结构不适合所在国国情等。 在全球经济一 体化背景下, 正确处理文化差异带来的冲突具有积极的 现实意义, 跨国企业应该正视组织中的文化冲突问题。 这就要求跨国企业中的管理者必须正确认识这些冲突的 起因与特点, 并对冲突进行有效的引导, 以达到文化的 和谐与融合。新力。2.“行为” 观念差异主要表现在直率程度方面, 美国人提倡言行直截了 当, 不要有任何的隐瞒;而中国人由于注重面子, 言行 习惯于含蓄和暗示。 所以当外方上司当众对下属指出错 误并提出批评时, 往往使下属难以接受, 由此而容易引 发管理和经营过程中的冲突。3.“年龄” 观念差异在尊老方面, 中国文化视年长者为知识、 经验、 能 力和权威等方面素质条件的代表, 而美国文化认为年老 不能享有特权。4.“时间” 观念差异从 “守时” 和 “追求效率” 两项可见, 美国人具有 强烈和坚定的 “时间神圣” 观念, 美国人首先提出了三、 中美跨国企业中文化冲突的管理策略文化是企业实现和谐管理的深层次原因, 尤其是在 跨国企业管理中, 处理好不同文化之间的关系, 实现不 同文化的互相借鉴和融合就更为必要。 中美两国文化差 异是典型的东西方文化差异, 以中国为代表的东方文化 是以儒家思想为基础发展起来的, 而以美国为代表的西 方文化是以基督教文化为基础的, 这两者间必然存在差 异。 这些文化的差异将会影响管理中的组织结构、 决策 模式、 领导方式和用人制度等。 面对这些差异, 如何通 过融合而形成一种新型、 和谐的企业文化呢? 笔者认为 应从两个方面入手:一是文化适应。 中国有句俗语叫 “入乡随俗” 。 对于跨国管理者来说, 在与外国人共事 时, 首先要克制 “民族中心主义”, 即把自己的价值观“时间就是金钱” 的思想。 因此, 美国人非常讲究工作强加于别人身上, 这一点是学会如何适应东道主国家文效率和办事效率, 遇到问题要求立刻解决;对自己和公化, 恰当调整自己风格的前提条件;二是文化整合。 文司的行为有较强的计划性,习惯按时间表来检查和评定化整合不会一蹴而就, 而是一个渐进的过程。 在尊重差员工的工作进度和工作表现。 我国员工的时间观念相对异中求磨合, 为在文化差异中寻求发展的共同点, 必须比较薄弱, 平时无论主事方还是受事方对迟到、 失约、先承认这种差异。 要通过对双方文化的调查分析, 发现做事拖沓等都习以为常。各自的长处与不足, 在逐渐磨合中趋于一致。 那种急于5.思维方式差异:中国人习惯于形象思维, 美国人把自己的文化一下子嫁接到其他企业中的做法是不现实习惯于逻辑思维。 美国的管理方法主张数量化、 程序化、的, 也是不可取的。 根据中美两国民族文化的特点, 结制度化 而中方人员习惯于用直觉和经验进行管理。合跨国经营的具体情况, 笔者认为应从如下几个方面实;二、 中美跨国企业中的文化冲突现文化的适应与整合。1.选择合适的跨文化管理人员如前所述, 由于中美两国跨国企业中存在着众多的企业中的领导人员对于企业的经营管理和经济效益文化差异, 使得两国企业在跨国经营中不可避免地会出有着至关重要的作用, 特别是在跨国企业中, 领导人员现一些文化冲突与碰撞。除思想观念和行为方式冲突外,对于调和冲突、 增强管理有效性的作用更为明显, 选择还有管理方法上的冲突, 管理程序方面的冲突, 组织沟合适的跨文化管理人员是解决跨国企业文化冲突的主要通方面的冲突。 管理方法上的冲突主要表现在美方管理方法。 美国学者莫兰和里森伯格在 挑战全球 一书中体制非常重视数字化、 程序化、 制度化;而中方管理缺认为, 一个成功的跨文化管理者应具备以下 12项能力:乏完善的制度和程序, 管理过程中也不太重视数字的作具有全球化的心理定向;与不同文化背景的人平等共事;用, 主要依赖直觉和经验的判断。 管理程序方面的冲突,眼光久远;促进组织变革;创造学习的环境;激励员工,主要表现在绩效评估、 人员激励、 制定决策等方面。 例追求卓越;在合作前提下, 谈判并解决冲突;技巧处理如对员工的绩效进行评价时, 美方的管理人员只注重实分派轮调;领导并积极参与多元文化的工作团队;了解234社会科学战线 2007年第 2期 文化研究所在国的文化价值观与风俗禁忌;准确勾勒组织与民族 文化的轮廓;避免犯下文化上的错误, 行为处事表示出 对其他国家文化的了解与尊重。 以上各项能力是跨国企 业中的管理人员必须具备的。 此外, 跨国企业管理的经 验表明, 选择跨文化管理人员的最有效方法是管理人员 的本地化。2.建立完善的跨文化培训体系在进行跨国企业的管理时, 很多公司都偏重于员工 的纯技术培训, 却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文 化培训。 而跨文化培训恰恰是解决文化差异, 搞好跨文 化管理最基本最有效的手段。 通常来讲, 跨文化培训的 主要方法就是对全体员工, 尤其是非本地员工, 进行文 化敏感性训练。 这种训练的目的是加强人们对不同文化 环境的反应和适应能力。 具体做法是把具有不同文化背 景的员工集中在一起进行专门的文化培训、 实地考察、 情景对话、 角色扮演 , 以便打破员工心中的文化障碍和 角色束缚。 在许多大型跨国公司中, 文化敏感性培训通 常采取多种方式, 其中比较主要的方式有以下几种。(1)文化教育:即请专家以授课方式介绍东道国文 化的内涵与特征, 指导员工阅读有关东道国文化的书籍 和资料, 为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想 准备。(2)环境模拟:即通过各种手段从不同侧面模拟东 道国的文化环境。 模拟培训的目的是把在不同文化环境 中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工面前, 让员工学会处理这些情况和困难的方法, 并有意识地按 东道国文化的特点思考和行动, 提高自己的适应能力。(3)跨文化研究:即通过学术研究和文化讨论的形 式, 组织员工探讨东道国文化的精髓及其对管理人员的 思维过程、 管理风格和决策方式的影响。 这种培训方式 可以促使员工积极探讨东道国文化, 提高他们诊断不同 文化交融中疑难问题的能力。(4)语言培训:语言是文化的一个非常重要组成部 分, 语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条 最有效的途径。 语言培训不仅仅要使员工掌握语言知识, 还要使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式, 如手势、 符号、 礼节和习俗等, 组织各种社交活动, 让 员工与来自东道国的留学生和工作人员有更多接触和交 流的机会。3.进行有效的组织沟通跨文化沟通与理解是跨国企业存在的方式, 没有有 效的沟通和理解, 便没有跨国企业跨文化合作的存在, 双方的沟通、 理解和尊重比什么都重要。 正式的沟通渠 道主要有:举行协调会议;提交意见、 建议报告;内部 问卷调查。 实践证明, 这些正式的沟通方式对于缓解跨 国企业中的文化冲突是很有效的, 尤其是沟通和交流中, 能突出双方的理解和默契程度。 因此, 坦率和畅所欲言 的交流最终将消除双方的管理隔阂。 非正式的沟通渠道 主要集中在以下一些方面:设立意见和建议信箱;通过 E-mail进行交流;举办一些活动。 通过这些非正式的交 流方式, 不但可以增加双方沟通的机会, 还能够创造一 种融洽、 和谐、 愉悦的氛围, 从某种程度来看, 后者可 能具有更重要的意义。4.求同存异,互相借鉴文化交流促进着各民族文化的发展, 实现着文化的 交融, 使人类不断进步。 文化交流必定伴随着文化冲突, 而从哲学的角度来讲, 文化交流的负面效应远远小于正 面效应。 求同存异, 相互借鉴, 是实现文化融合和化解 文化冲突的必然逻辑。 进行跨文化管理, 就是利用跨文 化优势, 减少跨文化冲突带来的负面影响 , 实现共同进 步, 中美两国企业文化各有特点, 中美两国企业文化的 差异是典型的东方文化与西方文化的差异 , 但两国的文 化各有其优势。 中国企业管理注重整体利益和亲和力, 而美国企业管理偏重效率和个人能力的发挥。 因此, 两 国可以求同存异, 相互借鉴。 如在中美跨国公司里, 不 仿管理层偏重中国模式, 而对员工的管理采用美国模式, 这或许