《战略管理讲义》PPT课件.ppt

1,企业战略管理讲义(2012),桂林电子科技大学杜靖,2,一、战略军事名词，对战争全局的筹划和指挥。-辞海“战”常指战争、战役，“略”常指筹划、谋略。“战略”指对战争、战役的总体筹划与部署。战争比和平成熟得早，很多现代企业的管理方法也都来自军队。战争是历史的一次性闪光灯，使用一次就展现一次战争的结局，留给历史的或是辉煌或是灾难。战争除了实战经验之外无法进行验证，因而在和平时期，更容易产生华而不实甚至是伪科学的东西。,第一章导论,3,最优秀的商学院是西点军校。战略是指导战争全局的方略。中国大百科全书.军事卷军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。韦氏新国际大词典(第三版)在战争中利用军事手段达到战争目的的科学与艺术。简明不列颠百科全书战略问题是研究战争全局规律性的东西。-毛泽东不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。-诸葛亮,第一章导论,4,未来是不确定的，战略并不给定未来，而是给定未来可能出现的情况。战略既是技术，也是艺术，战略极力避免预测未来，同时又在清晰未来。战争本身不要预测，不可能预测，太多的是科学的东西都不能预测。战略的灵魂是方法论，不是预测学。一个国家如果学者和战士之间的差异太大，那就会成为懦夫的思考和傻瓜的战斗。重要的不是知识的数量，而是知识的质量。有些人知道得很多很多，但却不知道最有用的东西。-托尔斯泰,第一章导论,5,二、战略思维历史上重大成败得失的经验教训，最终都归结为战略思维正确与否。思维决定一切！重要的不是给予思想，而是给予思维。-哲学家康德的墓志铭掌握科学的战略思维方法，才能做出正确的战略决策。只有做出了正确的战略决策，才能在错综复杂、形式多变的局势中找到准确的战略定位。定位决定地位！,第一章导论,6,1、什么在决定成败？机遇决定成败？实力决定成败？细节决定成败？案例一、二战之初/斯大林的战略思维。案例二、真正的胜利者-陈毅的说法。案例三、美国的越南战争。,第一章导论,7,什么在决定成败？战略思维，尤其是领导层战略思维的重要性决定成败！一个人、一个企业、一个国家一样，要想不犯错很难。重要的是少出错，尤其要避免关键时刻、关键人物的战略思维出错。一定不要忘记战略思维的艰巨性和关键性。因其关键，所以艰巨。因其艰巨，所以关键。成功与失败，均源于此。,第一章导论,8,2、重心、枢纽和关节战略思维是从宏观总体和长远建设上来认识和把握全局的思想方法。宏观、总体、长远、全局，都是它的关键词。那么是不是说，战略思维必须是不折不扣地顾及到方方面面的思维呢？所有事都一人管、所有条子都一人批、所有钥匙都挂在一人身上，这个人就抓住总体和全局了？毛泽东/中国革命战争的战略问题：任何一级的首长，应当把自己注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局来说最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。直罗战役同目前的形势与任务中强调：抓住战略枢纽去部署战役，抓住战役枢纽去部署战斗。,第一章导论,9,抓整体、抓全局非但不是眉毛胡子一起抓，而是抓重心，抓枢纽。掌控了重心和枢纽，就掌控了全局和整体。真正高明的领导者，最大的本事并非“沟通”和“协调”，而是从纷繁复杂的万物万象中，发现重心是哪里，枢纽在何处。帕累托定律/二八定律。抓住了关键的局部，就抓住了整体。失去了关键的局部，也就失去了整体。毛泽东“战争历史中有在连战皆捷之后吃了一个败仗以致前功尽弃的，有在吃了许多败仗之后打了一个胜仗因而开展了新局面的。,第一章导论,10,这里说的连战皆捷和许多败仗，都是局部性的，对于全局不起决定作用的东西。这里说的一个败仗和一个胜仗，都是决定的东西。所有这些，都在说明关照全局的重要性。指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面”。重心、枢纽和关节：知道重心在哪里，枢纽在何处。知道自己什么时候可以输、可以败，什么时候不能输、不能败。其核心正如毛泽东所说：总之，一个原则，就是注意于那些有关全局的重要的关节。通过重心、枢纽和关节，战略思维就变成了一把庖丁解牛的利刃，游刃有余地剖析、把握和掌控了全局和整体。,第一章导论,11,3、泰山与麋鹿宋代名家苏洵说：“为将之道，当先治心。泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬，然后可以制利害，可以待敌。”高瞻远瞩。所谓高瞻远瞩，就是预见。1945/毛泽东/预见就是预先看到前途趋向。战略思维的前瞻性，是战略指导能动性的源泉。战略思维的一切成果，无不体现着预见和预置。,第一章导论,12,不被“泰山崩于前”慑神障目，不被“麋鹿兴于左”乱意分心，领导者才能获得一种持久定力，以更高更远的战略眼光，作为关键时刻进行战略决策的心理底数。才能以大眼光和大境界超越眼前的纷繁万象，通过更大的气象和更大的格局，最终实现更大的利益追求。只有这样的心理底数，才能由大眼光生大境界，由大境界生大决心。案例四、抗美援朝和中印边境自卫还击战。大眼光、大境界、大决心之综合，便是大格局。格局决定结局！,第一章导论,13,4、强烈的进取与意志进攻是是好的防御，发展比生存更重要。创新虽有风险但也有希望，守旧必有风险而且没有希望！案例五、拿破仑的耶拿-奥地利之战。案例六、鸦片战争。真正的进取不光是思想观念上的进取，更包含着能够拿出相应的实力，能够承担相应的代价。,第一章导论,14,没有实力不行，有实力不显示也不行，有实力没意志更不行。案例七、马岛战争与香港回归。进取性，是战略思维主体的永恒追求。两手准备，两手抓，两手硬，才能通过进取，最终把握事件发展的进程和主导。必须有一方投降,但投降的决不是我！当危险逼近时，善于抓住机会迎头邀击它要比犹豫躲闪更有利。好的领袖既要给人以思想，又要给人以意志。,第一章导论,15,5、致命的思维问题就是事物的矛盾。认识问题就是认识事物、把握事物的开始。战略思维包含着强烈的问题意识。牛顿苹果树下悟出了万有引力定律。在此之前，苹果悄无声息地不知坠落了多少年，没有任何人将其看作是问题。问题不会简单重复，历史也不会简单重演，刻板地依照历史经验制订的战略计划，往往难以取得成功。人们在思维过程中，最先进入头脑的，通常是已有经验、既定方案、成功或失败的例证。仅仅依据这些因素开展思维，得出结论可能省时省力，却往往不是最佳。,第一章导论,16,经验提供的思维材料不论如何宝贵，对未来的指导作用都是有限的。案例八、打倒蒋介石，解放全中国。在战略转折的历史性关头，毛泽东表现出的超强问题意识。他到了胜利的前景，更看到了真正实现这一前景必须克服的能力障碍和心理障碍、必须完成的能力准备和精神准备。虽然问题思维不能简单地等同于战略思维，但战略思维一定包含着对问题-尤其那些关系全局的重大问题的思维。,第一章导论,17,就战略思维层面看，强烈的问题意识与强烈的进取求胜意识相一致。与此相反，强烈的粉饰意识则与强烈的安于现状意识相一致。我们多见的现象：对问题视而不见或不屑于去发现，对概括成绩、挖掘优点和升华意义却兴致盎然、颇富创造力。这其中丧失的不仅是怀疑、困惑、焦虑、探索的精神和心理，更是积极提出问题、主动研究问题和解决问题的思想方法和实际能力。脱离了对问题的关注，就脱离了对未知的探求。,第一章导论,18,三、企业战略1、企业战略在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生成与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划。全局性:从全局出发，以企业总目标最优为出发点；长远性:谋求企业长期的生存和发展；竞争性:获取竞争优势，战胜竞争对手；风险性:时限长、不确定性因素多、风险大；适应性:外部环境与内部条件的平衡。,第一章导论,19,2、企业战略的层次(1)企业战略企业最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。由企业的最高管理层制定。包括：发展战略、稳定战略、防御战略、组合型战略。最重要的是发展战略。需要决定企业应该做什么业务，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；怎样去做这些业务，即在不同的战略单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。,第一章导论,20,企业战略主要侧重的决策内容选择业务组合和核心业务；进行战略业务单位及其资源分配的决策；建立战略控制机制。(2)经营战略也称事业部战略、一般战略或竞争战略，是战略性经营单位竞争战略的简称。战略经营单位,第一章导论,21,企业内产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有自己独立的产品和细分市场。战略主要针对不断变化的外部环境，从而能够在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的竞争优势，各战略经营单位要有效地控制资源的分配和使用。战略经营单位还要协调内部各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。,第一章导论,22,经营战略主要包括以下决策内容确定业务的实现目标，业务的发展方向以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系；确定业务的涵盖范围；确定业务的核心活动方面、基本竞争战略种类以及获得和控制价值的方式；确定业务内各项职能活动对该业务的作用；确定业务内资源的分配和平衡方式；制定实现业务发展目标的计划。,第一章导论,23,(3)职能战略为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在特定的特定的职能管理领域制定的战略。包括：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。公司战略和经营战略强调“做正确的事”，则职能战略强调“正确地做事”。职能战略直接处理各职能领域内的问题。,第一章导论,24,职能战略需要明确以下问题细化经营战略对各职能的具体要求；分析各职能活动与其他职能活动的关；安排职能活动的组织；明确职能活动的发展方向和资源分配。公司战略、经营战略与职能战略一起构成企业战略体系。,第一章导论,25,3、企业战略管理要素企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个持续动态管理过程。企业战略管理要素包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应四要素。(1)产品与市场领域:做什么？何处做？(2)成长方向:在产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展？市场渗透战略:由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略；,第一章导论,26,产品,方向,现有方向,增长方向,产品开发战略,市场渗透战略,新产品,现有产品,市场开发战略,多元化战略,市场开发战略:由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业成长战略；产品开发战略:通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略；,第一章导论,27,多元化战略:由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。(3)竞争优势:企业所具有的某一特殊属性能给企业带来强有力的竞争地位。(4)协同效应:若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，即1+12。企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。,第一章导论,28,四、企业战略管理过程战略分析:对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。包括外、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。战略制定:主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。战略实施:主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。,第一章导论,29,五、战略理论的发展与演变1、以环境为基点的经典战略管理理论基点是适应环境，目标在于提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构变化与适应；钱德勒(Chandler)(美)战略与结构(1962)。忽视了对企业竞争环境的分析与选择，要求企业被动地适应环境，充其量只能是战略的追随者；缺乏对企业内在环境的考虑，只从现存的、已结构化的产业市场环境来考察企业战略问题。,第一章导论,30,2、以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论竞争战略的选择应基于:选择有吸引力、高潜在利润的产业，在已选择产业中确定自己优势的竞争地位。五力竞争模型:进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力。认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略:总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。,第一章导论,31,缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题:为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在？而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业？3、以资源、知识为基础的核心竞争力理论核心竞争力:“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。,第一章导论,32,一、环境分析层次环境分析包括外部环境与内部环境分析两部分。通过外部环境分析，可以很好地明确企业面临的机会与威胁，从而决定能够选择做什么；通过内部环境分析，可以很好地认识企业的优势与劣势，从而决定能够做什么。遵循先外部再内部，先宏观再微观的分析逻辑。企业的外部环境:是指存在于企业边界之外的，对企业有影响的各类因素。主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。,第二章企业外部战略环境分析,33,二、宏观环境分析(PEST分析)1、政治法律环境(P):对企业生存与发展具实际与潜在影响的政治力量和有关法律法规等因素。2、经济环境(E):国家及地方的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平、未来的经济走势等。3、社会文化环境(S):社会成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等因素。人口环境(规模、年龄结构、分布、种族结构以及收入分布)是社会文化环境的重要组成部分。4、技术环境(T):革命性的发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。,第二章企业外部战略环境分析,34,三、产业环境分析(六种力量模型)1、潜在进入者威胁:指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。进入壁垒：规模经济、产品差异优势、资本需求、转换成本(消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本)、销售渠道、与规模经济无关的成本优势。2、现有企业之间的竞争:指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。取决于:竞争者的多寡及力量对比。,第二章企业外部战略环境分析,35,竞争者多，则企业间的竞争激烈；竞争者少，但势均力敌，则企业间的竞争激烈；竞争者少，但地位有相当差距，则企业间的竞争平缓。市场增长率。产业成长期，市场增长率快，则企业间的竞争平缓；产业成熟期，市场增长率缓，则企业间的竞争激烈。固定成本和库存成本。产品差异性及转换成本。产业生产能力的增加幅度。,第二章企业外部战略环境分析,36,竞争策略和背景的差异及竞争中利害关系的大小。策略和具有的背景差异大，则企业间的竞争激烈；策略和具有的背景差异小，则企业间的竞争平缓。退出壁垒。退出壁垒高，则企业间的竞争激烈；退出壁垒低，则企业间的竞争平缓。进入壁垒高低决定产业获利能力高低；退出壁垒高低决定产业市场风险高低。3、替代品的压力:指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。,第二章企业外部战略环境分析,37,替代品压力越大，对现有企业的威协就越大；替代品压力越小，对现有企业的威协就越小。影响因素:替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营策略、购买者的转换成本等。4、供方的讨价还价能力。影响因素:供方产业集中度、交易量的大小、产品差异化程度、转换供方成本大小、信息掌握程度等。5、买方讨价还价的能力。6、利益相关者的影响。政府机构、企业股东、债权人、工会组织等。,第二章企业外部战略环境分析,38,四、竞争环境分析1、竞争对手分析模型(图2.1)2、市场信号:竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。包括：事前预告、事后宣告、竞争对手对产业的公开讨论、竞争者对自己行动的讨论和解释、比较竞争对手采用的竞争方式、交叉回避。注意辨别市场信号的真伪。建立竞争者信息系统。,第二章企业外部战略环境分析,39,第二章企业外部战略环境分析,40,一、企业的资源和能力企业先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。有形资源包括:人力、物力、财力等；无形资源包括:技术、品牌、声誉、创新、人际关系等。有形和无形的资源构成了企业的所有资源。二、经营资源分析1、价值链分析价值链:一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。,第三章企业内部战略条件分析,41,企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定；消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断。企业要想在竞争中获得竞争优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。,第三章企业内部战略条件分析,42,企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。2、资源审核分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源。它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。,第三章企业内部战略条件分析,43,三、战略能力分析1、财务能力分析2、营销能力分析包括产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等。3、组织效能分析良好组织的四项基本原则:有效性原则、统一指挥原则、合理管理层次和幅度原则、责权利对等原则。组织效能分析:组织架构、部门职责、岗位描述、考核与薪酬体系。,第三章企业内部战略条件分析,44,4、企业文化分析用以规范组织人多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系。简单表达出来就是“我们这里的做事方式。企业文化的层次结构犹如一棵树：企业形象犹如“树冠”；企业行为犹如“树枝”；企业理念犹如“树干”；企业精神核心犹如“树根”。“树冠”覆在“树枝”上；“树枝”长在“树干”上；“树干”发在“树根”上。能人之所以可以成为能人，在于他与人过招儿时文化上过招儿，而文化上过招儿是协调成本最低的一种合作方式，一个好的企业文化氛围能够帮助能人用更多的精力突显自己的才华，而不是处理内耗。,第三章企业内部战略条件分析,45,销售增长率,市场占有率,问题产品,明星产品,瘦狗产品,金牛产品,BCG矩阵:确定一个战略经营单位相对于其他经营单位，在市场细分中的地位。,放弃,转变,转变,资金流向,理想的产品发展关系,淘汰收回残值,第三章企业内部战略条件分析,四、综合战略分析技术,46,SWOT分析:将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素S、弱点因素W、机会因素O、威胁因素T，通过调查罗列出来，依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。,内部优势(),内部弱点(W),外部机会(O),外部威胁(T),SWOT矩阵,最大与最大对策,最大与最小对策,最小与最大对策,最小与最小对策,第三章企业内部战略条件分析,47,1、卓越的企业在推动变革时，是先找对人，再决定要做什么。先人后事的决定-比远景、策略、组织结构、技巧等还要优先。先提出远景，拟定策略，用不对的人，目标不能实现。找对人，重于计算酬劳。薪酬的目的不是要求错误的人展现正确的行为，而是先找对人，然后设法留住人才。2、卓越的企业用人精挑细选，非常严格，但并非冷酷无情。不会把裁员和重组当作提升绩效的主要策略。,专题1：先人后事,48,3、采取严格的人事政策主要采用三种实际的做法：要还有疑虑，宁可暂不录用-继续找千里马。企业应该根据自己有能力吸引多少合适的人才，来决定成长的幅度卓越公司的领导人通常都了解，成长的最大瓶颈不在于市场、技术、竞争或是产品，能不能招揽到适合的人才，并且留住人才的重要性凌驾于这一切之上。当你感到需要变革人事时，赶快采取行动。（但必须先确定你不是把他摆错了位置）。,专题1：先人后事,49,当你觉得需要密切督导某位下属时，就表示你用错人了。优秀的人才不需要上司管理的，他们需要指引、教导与领导，不是严密的管理。让最优秀的人才掌握公司最大的契机，而不是让他们去解决最大的问题。即使卖掉你的问题公司，也千万不要卖掉最优秀的人才。,专题1：先人后事,50,一、竞争优势竞争优势是企业某种不同于竞争对手的独特品质，在产业中相对于竞争者所拥的独特且优越的竞争地位。这种特质难以观察和测量，但在竞争中能够比较明显地表现出来，脱颖而出。竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。竞争优势是在竞争中修炼的结果，不是随意或自然就可拥有的，是难于交易的。人无我有，人有我优，人优我特，人特我专。,第四章竞争优势的战略分析,51,二、竞争优势的种类1、成本和质量方面的竞争优势价格战始终是市场竞争的有力武器；价格相近或不敏感时，产品质量(功能、稳定性、服务、差异化)又成为市场成败的关键；通过市场细分与顾客心理来规避与对手之间的价格与质量竞争。2、时间与专有知识方面的竞争优势市场的率先进入者可形成经验曲线、市场知名度、规则制定等方面的竞争优势；,第四章竞争优势的战略分析,52,专有知识方面的竞争优势(施乐、可口可乐)。3、设置进入障碍经济规模、深层的产品差异化、投资量、转换成本、接近销售渠道、其它成本、政府政策。4、实力优势实力主宰市场！超级竞争：某个行业由几个主要企业所控制，形成寡头、组成全球性的战略联盟，形成健康竞争与刚性平衡。,第四章竞争优势的战略分析,53,三、竞争优势的来源、形成与维持1、竞争优势的来源竞争优势的外生论:不同的市场结构是个别企业获得超额利润的原因。竞争优势的内生论:源于企业自身拥有的资源和能力-核心竞争力，由核心竞争力形成的持续竞争优势。2、竞争优势的形成适应外界环境的变化形成的竞争优势。自身资源与组织能力快速重组并适应外界环境的变化；,第四章竞争优势的战略分析,54,快速适应源于企业自身的柔性度。内部系统的创新形成的竞争优势。正确鉴别自身的资源与能力，特别是将可形成竞争优势的资源与能力发扬光大；集中精力与资源，构建自身的特殊能力；尽量避免竞争对手的注意；设立进入障碍，维持自身竞争优势。,第四章竞争优势的战略分析,55,3、竞争优势的维持企业竞争优势的丧失分为三类:被竞争对手模仿竞争优势丧失、环境的变化导致原有的竞争优势丧失、企业成长之后创新的企业家精神丧失。防止他人模仿。适当隐蔽竞争优势所带来的超凡表现(华为)；降低对手的模仿能力(施乐2000项复印专利)；使形成竞争优势的原因模糊化；提高模仿者资源重组的难度。保持创新的企业家精神。,第四章竞争优势的战略分析,56,企业的竞争优势越来越难以保持；依靠吃老本是所有风险之中最大的风险；竞争优势并非一成不变，只有不断创新才能立于不败之地。成功的企业往往并不满足于固守阵地，捍卫现有的竞争优势，而是与时俱进，不断创新；少数出类拔萃的公司选择了不断创造新的竞争优势，一而再，再而三，且速度越来越快；创新是企业家精神的灵魂;进攻是最好的防御！追求超级竞争从优秀到卓越、由竞争到竞和、竞合。,第四章竞争优势的战略分析,57,四、核心竞争力1、核心竞争力1980年，哈默和普拉哈拉德：“本田公司在发动机方面形成的核心竞争能力无异于向竞争者发出警告，它将有可能进入表面上无关的行业，如汽车、割草机、水下引擎和发电机等行业”(后来的事实也如此)。1990年，普拉哈拉德和哈默对核心竞争力的定义是：“核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门；,第四章竞争优势的战略分析,58,是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获收的；关键在于“协调”和“有机结合”而不是某种可分散的，单独的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的源泉。核心竞争力是具有摧毁力量的企业能力。2、核心竞争力的特征用户价值性:实现用户的核心价值，带来价值保障、价值提升、价值创新。,第四章竞争优势的战略分析,59,独特性:是特定的企业长期学习、培育、竞争、磨炼、创新和积累形成的独特能力。延展性:犹如一个“核能源”，衍生、延展出一系列新产品、新服务、新能力以满足客户的需求。价值可变性：核心能力并非一成不变，维持靠持续自主创新。3、核心竞争力的识别价值高的竞争能力:帮助企业减少威胁利用机会，为用户创造核心价值。独特的竞争能力:不被他人拥有、转移或模仿。难以模仿和学习的竞争能力。,第四章竞争优势的战略分析,60,历史的因素:独特而有价值的组织文化和品牌等；模糊性因素:竞争能力的形成原因和应用不清楚；社会关系的复杂性因素:各种人际关系、信任和友谊等。不可替代的竞争能力:不具备战略对等的资源。是企业自身拥有的“带不走、拆不开、偷不去、买不来、溜不掉”的能力。4、核心竞争力的培育自主创新是培育核心竞争力的关键。内部培育核心竞争力。企业资源、知识和技能的有效配置和利用培育核心竞争力。,第四章竞争优势的战略分析,61,能力,人才,核心能力,普通能力,唯一性,依懒性,专题2:人的核心竞争力,人的核心竞争力是特定的人在特定的环境中所形成的特定的“摸不着、拆不开、偷不去、买不来、溜不掉”的能力。特定的人:正直诚信、敬业(成功的基础)、悟性、创新精神、团队合作精神、专业基础(3%-4%)(成功的要素)。智慧的核心就在悟，善学者是小得，善事者是大得，善悟者了不得。,62,特定的环境：逆境(造就强者)、实践(出真知)，二者必不可少。特定的能力:关键在于将知识与能力，理论与实践，技术和艺术的“有机协调融合”而不是某种可分散的、单独的知识或能力，理论或实践，技术或艺术。寻找你的不可替代性-人的核心竞争力培育。形成在你感兴趣的领域的累积性学识，并注重在这一领域的核心能力培养；千招会，不如一招熟。十个百分之十并不是百分之百，而是零。舍得！,专题2:人的核心竞争力,63,忠告！知识本身没有力量,只有化为行动才有力量！学识不如知识，知识不如常识，常识不如做事，做事不如做人。天资好不如学问好，学问好不如处事好，处事好不如做人好！文凭不等于水平，学历不等于能力。学历只能证明你接受过高等教育，能力怎么样，要靠到社会上去打拼和实践来证明。,专题2:人的核心竞争力,64,第五章企业的竞争战略,65,一、成本领先战略企业通过有效途径降低成本，使其全部成本低于竞争对手的成本，从而获取竞争优势的一种战略。1、成本领先战略的类型简化产品型成本领先战略；(例：宝马X5领先型、豪华型、尊贵型)改进设计型成本领先战略；材料节约型成本领先战略；(例：空心砖)人工费用降低型成本领先战略；(例：产业转移)生产创新及自动化型成本领先战略。,第五章企业的竞争战略,66,2、成本领先战略的适用条件与要求现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力。3、企业实施成本领先战略须具备如下技能和资源持续的资本投资和获得资本的途径；,第五章企业的竞争战略,67,生产加工工艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。4、成本领先战略的收益与风险成本领先战略的收益：抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；,第五章企业的竞争战略,68,形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。成本领先战略的风险：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。,第五章企业的竞争战略,69,二、差异化战略为使企业产品与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特点从而获取竞争优势的一种战略。1、差异化战略的类型产品差异化战略：包括特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。服务差异化战略：包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。人事差异化战略：包括胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。形象差异化战略。,第五章企业的竞争战略,70,2、差异化战略的适用条件与组织要求可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,第五章企业的竞争战略,71,3、企业实施差异化战略还必须具备的内部条件具有很强的研究开发能力；其产品质量或技术具领先的声望；企业的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；具很强的市场营销能力；研发、产品及营销等职能部门之间要具有很强的协调性；具能吸引高级研发或创造性人才及高技能职员的物质条件；各种销售渠道强有力的合作。,第五章企业的竞争战略,72,4、差异化战略的收益与风险差异化战略的收益：建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的产业进入障碍；增强企业对供应商讨价还价的能力(企业边际收益提高)；削弱消费者讨价还价的能力(消费者价格敏感度降低)；消费者具较高的转换成本，使其依赖于企业；建立起顾客的忠诚度，使得替代品难以与之竞争。,第五章企业的竞争战略,73,差异化战略的风险：可能丧失部分客户(价格因素)；用户所需的产品差异的因素下降；大量的模仿缩小了感觉得到的差异；过度差异化(价格相对竞争对手的产品来说太高，或差异化属性超出了消费者需求)。,第五章企业的竞争战略,74,三、集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。1、集中化战略的类型可分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。,第五章企业的竞争战略,75,2、集中化战略的适用条件具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。,第五章企业的竞争战略,76,3、集中化战略的收益与风险集中化战略的收益便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制。集中化战略的风险：将所有鸡蛋放在同一篮子里；竞争者采取了优于企业的更集中化的战略；市场变化。,第五章企业的竞争战略,77,四、定点超越战略1、定点超越将企业客观分析的基础上，建立一个参照点-选择并确定企业的目标竞争对手(行业中的竞争领先者或其他竞争者，或是行业外的某一一流竞争领先者)，将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略，竞争力水平及竞争优势的差距，将其已取得的成就作为本企业的竞争目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，以在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。它是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀公司比较实力，衡量差距的过程。,第五章企业的竞争战略,78,2、定点超越战略技术的核心思路知己知彼知己:了解自身的竞争优势及弱点及所处的竞争地位；知彼:了解竞争对手的优劣势和竞争地位高低；在此基础上，将自己和竞争对手加以全面的分析比较。取长补短比较只是一种分析手段，并不是一种目的；学习和引进定点竞争者优先于企业的成功因素；在保持已有的竞争优势的基础上又学到更多的优势，竞争力也会随之提升。,第五章企业的竞争战略,79,互惠互利定点超越强调竞争各方在竞争过程中的互惠互利；超越尔虞我诈的原始竞争形态，彼此促进，并维护竞争双方共同生态的空间；坚持三项原则：友好相处，互帮互利，优势互补。领先一步企业至少在某一方面拥有超越竞争对手的能力与优势。3、定点超越战略技术的实施确定准备比较的内容和基准；确定测量的关键变量；,第五章企业的竞争战略,80,寻找在该方面表现一流的对象；测量该对象的经营业绩；测量本公司的经营业绩；制订缩小差距的项目和条件；修正和监控结果。定点超越要求寻找到在某一方面表现最佳的公司，常常询问顾客，供应商和分销商及咨询公司；为了控制成本，公司应该关注那些对顾客满意和公司成本又重大影响的方面，并且经过改进后，这些方面有显著提高。,第五章企业的竞争战略,81,五、不对称竞争战略1、不对称战略竞争中找准自身位置与特色，扬长避短，以达到超越竞争对手，取得竞争优势的目的与效果。蚊子与狮子。你打你的原子弹，我打我的手榴弹”，-毛泽东小米加步枪的“土八路”可以战胜美式装备的百万大军。“做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事”，-柳传志不对称动机就是一个公司想做的事情恰恰是另一个公司不想做的。,第五章企业的竞争战略,82,2、挑战者的成功之道不对称战略既注重利用强大对手优势中所固有的弱点，创造与其没有直接竞争的不对称局势，同时也关注为客户创造价值。这就是挑战者以弱胜强的成功之道。强大对手的弱点可以分为两类：一类是其优势中所固有的弱点，伴随着强大对手在取得现有市场领导地位的过程中所逐渐形成的“富贵病”，这才是强势对手真正的致命弱点。且企业越是强大，优势地位越稳固、越持久，弱点也就越致命。另外一类就是一般性弱点，即非“优势中固有的”。,第五章企业的竞争战略,83,如果你进攻的是强大对手的优势中固有的弱点，那么你就是在把对手的优势转化成劣势；而如果你进攻的是强大对手的其他弱点，那么你就是在帮助对手将它的劣势变成优势，在帮助领先者变得更为强大。因为对手就会采取措施进行纠正改进，挑战者实际上变成了对手的“陪练”，会让对方受益颇丰。当对手关注我们的时候，我们在关注消费者。-宝洁公司。3、创造不对称局势企业想要以小博大、以弱胜强，关键要创造不对称局势。对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。,第五章企业的竞争战略,84,第五章企业的竞争战略,85,第五章企业的竞争战略,86,六、红海战略和蓝海战略红海战略：企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。已存在的行业；已知的市场空间；己确立的游戏规则；竞争激烈；千军万马过独木桥；过去的、老化的战略。蓝海战略：企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。未出现的行业；尚未开发的市场；没有游戏规则；没有竞争；海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略。,第五章企业的竞争战略,87,与其在拥挤的市场上(红海)做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间(蓝海)，有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。红海战略-竞争-随需应变。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，称为“随需应变”。蓝海战略一价值创新一创造需求。蓝海意味着未知的市场空间、需求创造以及利润高速增长的机会。着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。,第五章企业的竞争战略,88,红海战略是基于产业组织经济学，蓝海战略是基于新经济理论，即内生的增长理论。潘石屹：到了独特的产品定位-只为少数人盖房子。当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子盖前卫、另类的房子。做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。瑞士：SWATCH手表。杜靖：教师？专家？企业家？经理人？自由职业者？英雄不问出去！,第五章企业的竞争战略,89,1、技术领先市场领先(1)第一种是虽然拥有了核心技术和世界标准，而标准之争却远远超出技术本身，最终赢得市场的技术标准并不一定是技术参数上最优秀的标准，技术领先并不等于市场领先。技术领先的公司往往会发现，那些成功地运用技术、融资、市场营销、战略联盟等综合能力的公司才是最后的胜利者。案例：大唐电信：2000年5月，大唐电信自主开发并拥有核心专利的TDSCDMA被IPO正式接受为国际第三代移动通信标准，中国人第一次在技术密集型的IT领域走在了世界前列。,专题3：警惕技术领先者的尴尬,90,(2)第二种是自己辛辛苦苦通过技术创新，创造出了新产品和新市场，可是大块的市场蛋糕却被其它技术能力不突出的公司抢走，自己只剩下残羹冷炙勉强充饥。案例：世界上第一台VCD。姜万勐：安徽现代电视技术研究所。中国数字光盘技术开发道路上的“革命先烈”。1992年在美国举办的国际广播电视技术展览会上美国uBe公司曾展出了一项图像解压缩技术。姜万勐受其启，想到用此技术将声音和图像同时存到一张小光盘上。,专题3：警惕技术领先者的尴尬,91,世界上第一台VCD，1993年诞生于中国安徽万燕(姜万勐、孙燕生)公司。尴尬原因：专利保护(如果申请明专利，保护期将到2o13年；如果找有经经验的专利代理人代理，深入挖掘，其权利保护范围还可延伸到后来的dVd。仿制者反而分文未投入的仿制者反而坐收了渔利)、经营管理、技术升级(1996年国外DVD问世)。2、诊断“尴尬”病因(1)外部环境的“制度缺失”,专题3：警惕技术领先者的尴尬,92,政府法律对知识产权的保护力度是影响技术价值的重要因素，但技术的界定、保护的范围、时间等还存在很多需要解决的法律问题，技术相关性的复杂关系以及技术自身的日益复杂，给技术的产权保护带来了更大的困难。墙外亏漏墙内补，在现有的外部环境下，企业唯有改进自己的内部管理，才能在一定程度上弥补知识产权保护上的“制度缺失”，而这恰恰是某些只重视技术的高科技企业的软肋。(2)技术：得来不易利用更难,专题3：警惕技术领先者的尴尬,93,技术利用困难失去容易。很多产业的高端技术产生于科研机构和高等院校的实验室，从样品到商品化的批量生产还需要走很长的路程。3、企业：技术不能包治百病高科技企业的竞争，市场变化快，技术周期短，仅凭技术能力并不能确保获得竞争优势。4、药方在于“经营领先”核心能力是多种能力的组合，并不仅仅是技术能力，它至少包括技术能力和经营能力。中国缺的是“有思想的企业家、有市场意识的科学家”。,专题3：警惕技术领先者的尴尬,94,一、成长战略的类型(一)企业内部扩张成长战略1、一体化成长战略前向一体化:企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化:企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。横向一体化:企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。2、多元化成长战略同心多元化:企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务。,第六章企业的成长战略,95,水平多元化:企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化:企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务。3、加强型成长战略市场渗透:企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发:企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发:企业通过改进回改变产品或服务而提高销售。,第六章企业的成长战略,96,(二)企业外部扩张成长战略战略联盟:企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用多方资源。虚拟运作:企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去。出售核心产品:企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工。,第六章企业的成长战略,97,(三)企业防御战略收缩战略:通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力。剥离战略:企业出售分部、跟公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略:企业为实现其有形资产价值而将资产全部或分块出售。,第六章企业的成长战略,98,二、专业化还是多元化1、专业化与多元化，是企业界长期争论较大的一个话题。无论国内还是国外，既有专业化成功的案例，也有多元化成功的案例。但经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。一心一意，专业化战略。三心二意，多元化战略。2、企业在什么情况下应该多元化或者专业化呢?大企业可以做多，中企业应当做专；,第六章企业的成长战略,99,老企业可以做多，新企业应当做专；有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专；夕阳应当做多，朝阳应当做专。只有企业在某个领域已经无法取得竞争优势，或者该领域发展余地已不大时，或者该领域风险非常大，必需通过多元化战略来降低风险的时候才会采取多元化战略。专业化是多元化的基础，因为多元化的每一个“元”都是专业化。,第六章企业的成长战略,100,只有做好专业化这个基本功，多元化战略才有可能成功。因为专业，所以专注！因为专注，所以更专业！因为专业，所以更容易形成核心竞争力！一个企业一般采取专业化战略比较容易成功，因为可以集中所有的资源专注在某个领域。如果一个人一辈子就做一件事，那他的成功概率要比别人大的多。案例：沃尔玛。归核化与专业化，企业参与竟争、健康成长的正确选择！,第六章企业的成长战略,101,三、兰切斯特战略1、兰切斯特方程1916年兰切斯特(英)研究空战最佳编队，发现了兰切斯特方程。在远距离交战的时候，任一方实力与本身数量成正比，即兰切斯特线性律。Ax=by。假设其中x和y分别为红军和蓝军的战斗单位数量，a和b分别为红军和蓝军的平均单位战斗力。如果蓝军平均单位战斗力(包括武器、训练等因素)是红军四倍的话，100名蓝军和400名红军的战斗力相同，100名蓝军和400名红军交战的结果是同归于尽，即：4100=1400。,第六章企业的成长战略,102,在近距离交战的时候，任一方实力与本身数量的平方成正比，即兰切斯