TCL集团战略性薪酬体系设计.doc

TCL集团战略性薪酬体系设计三、TCL集团人力资源管理现状(一)TCL集团组织结构设置1、集团组织结构设置TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。目前，TCL己形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，横跨家用电器、核心部品(模组、芯片、显示器件、能源)、照明电器和音像文化等多个产业在内的产业集群，其集团组织结构庞杂(见图7)。2、员工学历结构TCL目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、三大产业群，而多元化和国际化的双重战略导向已经使TCL面临多方面的挑战。其中，国际化的人才匾乏已经使TCL步履唯艰，人才瓶颈突显。在现有的员工结构中，国际化的管理人才和高、精、尖技术人员比例明显偏低。TCL集团现有的员工学历结构如下(见图10):4、基本薪酬管理TCL集团目前的工资待遇等薪酬管理方式相对比较单一，除了基本工资外，对不同的工作性质和内容的人员采取不同的奖金方式。对于研发中心人员，采用项目工资制，奖金和研究开发成果挂钩;对于生产一线员工，奖金和当月的产量挂钩，以效益奖的形式发放;其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖的平均数。应用利益驱动原理.将员工的收入与企业的效益结合起来，从关心自身收入出发而齐心协力地工作。5、薪酬体系TCL集团薪酬体系可以分为月基本工资、月奖金、年终奖三部分。其中，月基本工资的制定原则为:“科学、公平、公正”;“同工、同酬”;“有效、合理的分配劳动报酬”;“工资收入与工作岗位、个人绩效考核挂钩”的原则并兼顾属地“社会平均工资水平”的原则。全体员工的工资类别共计分为两类，即:职员类和工人类。职员类设置管理系列巧级别，技术系列15个级别，业务系列9个级别;工人类设置试用期员工、普工、技工两大系列、共设置12个级别。工资的发放只与员工定级发生联系。为调动公司全体员工的生产、工作积极性，充分发挥效益与收入挂钩的原则，公司制定了奖金的发放办法，奖金基数的计算方法见如下公式:个人月奖金=奖金基数x奖金系数，奖金系数的确定按照公司员工现岗位所要求的能力和承担的责任大小制定。部门依据员工当月绩效考核结果，可在该员工应得奖金的基础上，上、下浮动20%。年终奖金的发放遵循工作绩效决定年终分配的原则，激励工作绩效、业绩突出的员工。年终奖发放主要以月度绩效考核为依据，依据月度考核建立季度、年度考核，以及根据员工的表现及所在部门绩效进行综合评定，将每个员工按部门绩效考核评定结果排序，把人员分别确定为A类、B类、C类、D类，人员比例为15:65:15:5。6、管理者年薪TCL集团在高级管理人员(包括经公司批准享受高级管理人员待遇的人员)中实行年薪制工资制度。年薪制根据公司高级管理人员效绩考核和薪酬管理办法实施，年薪总额由基薪、绩效薪及期薪三部分组成。基薪是经营者履行工作职责的基本报酬;绩效薪是经营者在任期内评实现的经济效益和业绩而取得的风险年薪;期薪是指管理层增量资产奖股等措施。7、管理层增量资产奖股TCL集团做强做大与其成功改制的关系极为密切。1996年，TCL所处的电子通讯行业竞争异常激烈，行业风险加大，企收效益在很大程度上取决于经营者是否具有高度的责任心和事业心，是否能够全身心地投入企业经营，并对瞬息万变的市场做出适时负责的决策。1997年惠州市政府与TCL集团签订国有资产授权经营实施方案，全面授予经营自主权，核定经营性国有净资产2.43亿元。按照TCL集团与政府的协议，在此基础上，每年企业净资产增长不得低于100k，如果增长在100k一25%，管理层可以获得超出部分150k的股权奖励;增长25%一40%，管理层可以获得超出部分的30%;如果增长40%以上，管理层可以获得其中的45%。如达不到10%，则进行处罚，直至免除经营班子的行政职务。从1998年至2001年度，TCL的净资产增长率分别为80430/0、63.250k、56.24%和24.35%。按照相应比例李东生等人获得的奖励分别为4238.45万元、8732.31万元、6662.14万元、6533.99万元和1431.37万元。2002年4月16日，“TCL集团有限公司”变更为“TCL集团股份有限公司”，并引入了包括日本东芝、住友、香港金山、南太和Pentel等在内的五大战略投资者对集团公司进行重组。五家公司以现金出资方式购买了TCL集团18.380k的股份。惠州市政府由重组前持股53.35%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股股东。其余股权中，TCL管理层占25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有巧 .65%的股份。8、绩效考核绩效考核的目的主要是协助各部门进行员工考核，体现能者上、平者让、庸者下的用人机制，真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来。具体的绩效考核坚持以下基本原则:明确化、公开化原则，即表现评议的标准、方法、程序和责任均有明确规定，并且在实际评议操作中严格遵守这些规定。客观评议的原则，由于企业的考核指标是根据各部门的工作职责而导出的，每一项指标都有其产生的原因，评议时也紧紧与实际工作业绩相结合，拿业绩与既定标准相比较，尽量避免掺入主观性和感情色彩。同时评议原则，即不仅组织评议小组对被评者进行评议外，还必须首先由被评者对自己进行自评。反馈的原则，企业明确规定，评议一定要进行面对面的沟通，并将结果反馈给被评议者。如果被评议者对他评结果有疑义，可以提请上一级评议机构进行复评。体现差别的原则，评议的等级之间有明显的界限，针对不同的结果区别对待，优秀的可以推荐晋升，差的也要区别处理，对于绩效不高但仍有潜力的，则可以进行培训后再上岗或调岗，对其他差的可以降级甚至辞退，使评议真正起到鼓励先进、鞭策落后的效果。9、招聘与培训TCL集团的招聘部门要综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要，协助、配合各部门制定人员需求规划，安排及实施相应的招聘与调配计划。TCL集团比较重视员工的培训，并把员工的开发和培训当作企业发展的一项战略措施，以提高员工素质，保持公司竞争力。招聘人员每年都要参加集团组织的招聘方面的培训，寻求科学有效的面试技巧，探求面试结果与实际工作绩效之间的关联度。(三)TCL集团薪酬体系现状分析1、薪酬设计与企业发展战略不相匹配，不利于形成核心竞争力。薪酬设计上的战略导向原则是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业的薪酬体系成为实现发展战略的重要杠杆之一。该原则是薪酬体系设计应遵循的最基础的原则。战略导向原则强调薪酬体系对企业发展战略的支撑作用。企业的薪酬体系应该在企业发展的特定阶段为所有员工提供适当的激励，同时，对企业在该阶段的“核心人力资源”或战略性人力资源采取有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展目标。对企业后续发展有重要影响的员工，依据薪酬设计的战略导向原则，企业可以为这些核心人力资源设计相对较高的薪酬水平，或增加特殊的薪酬组成部分如特殊津贴、利润分享、长期激励等，也可以干脆将这些人员与其他员工区别开来，单独纳入一个专门的薪酬系列，实行与其他系列不同的薪酬政策。2、管理层增量资产奖股缺乏相应的处罚机制。作为一种长效的激励机制，应体现风险与收益的对称，不能只有收益而没有处罚，或收益高处罚轻。TCL集团目前的管理层增量资产奖股做法，虽然也建立了处罚办法，但力度不够，与所获得的收益不对称。因此，应该建立较严格的处罚机制。例如，如果经营者没有达到保值增值的要求，应该得到包括取消奖股、由授权方收回部分股份甚至行政方面的处罚等。3、管理层增量资产奖股改革没有体现分享原则。企业国有资产保值增值的程度，不只是经营者努力的结果，与职工的工作成果密切相关。如果不重视职工在其中的作用，一不仅会挫伤职工的积极性，导致企业发展不能走远，影响企业的战略进程，同时也会影响职工与经营者之间的关系，其结果也会导致这项改革难以推行。因此，应按照十六大提出的“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配”的具体要求，在持股比例中考虑职工因素，将奖励股份中拿出部分比例作为职工的持股。4、薪酬体系缺乏激励。从人力资源管理的角度讲，较为完整的激励体系应包括:职业发展规划、特殊待遇、股权计划、法定福利和补充福利、浮动薪金和基本工资等。目前TCL集团的薪酬体系中，除了公司经营者，大部分员工的收入主要由基本工资和效益工资构成，而且，月度效益工资基本上是按照该员工的效益工资系数来发放的，效益工资系数只有通过职务的升迁和岗位的变动才可能得到提高或降低，与员工个人的工作表现无直接联系;效益工资每月随工资一起发放，即使能对员工产生激励作用，激励力也很弱。而且，有的核心员工和关键员工由于资历浅难于进入管理层，对于这部分企业的中间力量缺乏有效的激励机制，这一点是否能够得到有效改进，关系到企业能否吸引人才、留住人才和企业的可持续发展、战略实施等问题。5、薪酬缺乏外部竞争性。外部竞争性原则要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平，以期吸引、保留需要的人才，并较好地发挥薪酬的激励作用。当然，一个企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置，要视该企业的发展战略定位、财务支付能力、所需人才的市场供需状况以及企业拥有的其他资源如良好的市场声誉等具体条件而定。比如，一个将自身发展目标设置为在3一5年内成为市场领先者的企业，它可能就会将企业的薪酬水平定位在市场较高水平，而另外一个将自身发展目标设置为中小规模、市场跟随者的企业，它的薪酬水平就可能会处于市场中等或偏下水平。因此，竞争性原则对于企业而言，并非是企业的薪酬水平要绝对地高于市场平均水平才说明是有竞争力的，而是应该根据企业的实际情况和所需要的人才类型而定。根据调查，TCL集团目前的薪酬水平在同行业中处于中等，与其在未来几年内成为国内国际领先企业的发展战略不相符合，对高层次员工缺乏吸引力，是员工流动的主要影响因素。6、跨国管理缺乏文化依托。作为董事长，尽管李东生十分清楚TCL国际化过程中与西力文化对话的重要性，但这种对话必定十分艰难。李东生和TCL的文化取向，无疑会成为TCL国际化的巨大包袱。李东生所执著的儒家思想，可以将一个企业带入对国家之担当，超过本质上对普遍“人类”服务的担当，TCL的发展深层精神驱动力中，一直比较凸现的是“产业报国”，背后是近现代史的中国耻辱。但回到单纯的现代“个人”的角度，TCL的品牌和使命，就显得相当弱化，它无法决定性的在科技和生活的本质意义上标定自己的独特价值。而李东生在经营变革中“运作”企业的超常经验，加重了这种背离倾向，注定了TCL国际化进程必定是艰难而又坎坷的。跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维的方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合。四、CL集团战略性薪酬体系设计的步骤TCL集团在全面实施多元化和大力推进国际化战略的今天，如何在面临全球经济一体化的竞争态势下打好国际化经营这张牌，有着深远、重要的战略意义。国际化战略的推行必须要解决国际化经营的思路，国际化经营的战略，国际化经营的策略，国际化经营的资本运作和国际化经营的人才管理策略等问题，而这其中国际化的人力资源管理策略是TCL今后实现超常规、跳跃式发展的短板。TCL集团只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，将企业经营竞争战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目和投资活动的一种行动过程，通过薪酬分配机制来驱动全体员工的行为，才能够形成并保持一支阵容强大、实力雄厚、精明强干、门类齐全的管理干部和技术骨干人才队伍作为国际化经营的坚强后盾和强力支撑，促进企业的健康发展。(一)设计思路1、薪酬策略以TCL集团既定的发展战略和人才发展策略为导向，制定对内具有公平性、对外具有竞争性的薪酬策略。其中，对内提供以岗位承担的责任和贡献为考核依据的岗位薪酬，同时向中高层管理岗位和关键技术岗位倾斜;对外根据不同发展阶段的目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。2、薪酬管理突出战略导向战略导向是要将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。即要使TCL集团薪酬管理体系在不同程度上发挥以下功能:其一是滞留和吸纳对企业发展具有重要价值的员工;其二是激发员工提升自己的潜质，从薪酬方面改善企业的“体质”;第三是激发员工尽其所能奉献智慧与心力。薪酬体系对企业战略实施所具有的杠杆作用要求我们在制定薪酬策略时必须强调薪酬体系为企业发展提供战略性、前瞻性的支撑，使薪酬体系在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好实现公司的发展战略。3、调整薪酬结构薪酬结构调整的目标，是要做到与岗位和能力挂钩的固定工资部分简单明了，与业绩挂钩的浮动工资部分一目了然，简化薪酬体系，提高管理效率。这就需要对原由的组织结构进行再设计，精简组织结构。4、提高绩效工资比重面对日益激烈的市场竞争以及严格的盈利要求，唯有通过将员工的薪酬与绩效挂钩，适当促进员工和部门之间的竞争，从而推动企业整体业绩的提升，因此公司要实行绩效工资制度。要变发奖金为与公司经营业绩挂钩，并针对不同类别的岗位人员，设计不同的绩效挂钩指标和比重，与公司的整体经济效益指标和所指导的行业、区域经营指标挂钩进行综合考评。5、实施员工持股计划在我国，股权激励正处于探索阶段，由于西方国家用于核心员工甚至于全体员工激励的真正的股票期权激励条件尚不成熟，股票期权激励的衍生工具(如股票增值期权)的激励范围有限(主要是针对中高层员工)，所以员工持股计划在我国更多的是一种针对大部分员工的激励计划而不是养老金计划。通过实施员工持股计划，产权纽带将会把TCL集团股份与广大员工的利益结合起来，不仅强化了员工的凝聚力、战斗力，而且对TCL集团的长远发展、广大员工的切身利益起到了良好的促进作用。通过实施员工持股计划，广大员工的收入将趋于多元化，随着TCL集团的不断发展，员工的分红收入占员工总收入的比例将逐步提高，这不仅使广大员工的收入更加合理化，而且在一定程度上减轻了TCL集团的薪金支付压力，为TCL集团战略结构调整奠定人力资源基础。6、对企业急需的管理人才和技术骨干实行股票增值期权虽然TCL集团也在高级管理人员中实行年薪制，但年薪和业绩挂钩的系数过于保守，年薪总额并不是完全随业绩变化，缺乏财富效应，激励效果也不明显。所以在战略薪酬体系设计时，为了加入长期激励力度，拟增设股票期权计划，这样可以在高级管理人员范围内，形成以月度绩效工资为基础的短期激励，以年度绩效工资为基础的中期激励，和以股票期权为基础的长期激励。7、提供更具激励性的福利项目TCL集团的战略发展目标是创建具有国际竞争力的世界级企业，跨入世界500强行列，这就必须要有一支阵容强大、实力雄厚、精明强干、门类齐全的管理干部和技术骨干人才队伍作为坚强后盾和强力支撑。为了提供具有外部竞争性的薪酬体系，奖励先进，体现差别，企业需提供具有激励性的福利项目，如对中、高层管理人员购车的交通补贴，对先进员工的带薪休假或免费旅游，为员工提供免费午餐，带薪培训或教育补助，实行特困家庭补助等，在条件具备的情况下，还可以设计出不同的福利套餐，最大限度地满足员工的差异性福利需求。8、建立人才晋升的“绿色通道”TCL实施了多元化和国际化发展战略首先要善用人力资源策略，而科学选育职业经理人和打造跨国精英管理团队则是TCL集团当务之急的首要任务，也是打造TCL核心竞争力的根本保障和基本法则。正如TCL集团人力资源总监虞跃明坦承的那样:一些著名的跨国公司的国际化人才比例在20%以上，而TCL的数字比例却是3%一50k，令人不安。另外，刚刚走出国门的国内企业在国际化方面经验甚少，国际业务整合能力更属空白，这样势必造成经营资源成本高而收益甚小的不利局面，加大企业的经营风险。在通晓国际业务的人才方面，TCL也是非常奇缺。TCL对有的核心员工和关键员工建立人才晋升的“绿色通道”不失为一种发展“捷径”。(二)组织结构1、设计原则(见图12)(1)分工协作原则组织结构设计要强调分工协作的必要性，分工是社会化大生产的要求，协作是组织赖于生存和发展的基础。(2)统一指挥原则统一指挥是要突出领导者的决策权，不能令出多门，强调工作的目的性和高效率。(3)职能分权原则职能分权就是根据工作职能在组织内部设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。(4)绩效目标原则企业的所有活动都是为了达到最后的目标，所以管理结构在组织设计上必须以绩效为目标。(5)有效幅度原则有效的管理幅度是提高组织运营效率的解决办法之一，是集权与分权原则的集中体现。(6)精于高效原则科学与合理的组织结构一定是一个运行高效的组织结构，否则这个组织就有结构重组的必要。(7)培养管理者原则组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者，通过他们的实际经营绩效，来选拔未来的管理者。(8)稳定与适应原则组织结构设计最终要保证组织运行的稳定与适应，需要随内外部环境的变化而不断的优化组织结构。2、TCL集团公司架构TCL集团公司架构设计，通过基于“整合与分散”模式的结构改革以加强对整个集团的管理，明确集团高层管理人员的职责范围，加强TCL集团最高管理层团队的管理。在业务管理方面，通过TCL，已经在国内具有领先竞争优势的多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力(见图13)。3、TCL集团总部组织结构设计组织结构变革的目的是为了适应集团战略布局，进一步的夯实企业市场竞争力，为企业的持续健康发展提供强有力的组织保障。新的组织结构以工作职能为导向，突出奖惩和激励制度，增强企业文化的薪着力，激活企业的组织活力，使年轻的员工踊跃到业务一线进行锻炼，可以获得更多更大的成长机会和空间(见图14)。(三)薪酬结构1、TCL集团人力资源部工作职能设计TCL集团人力资源部根据年度经营计划和公司整体发展战略规划制定年度人力资源规划外，新增战略薪酬规划职能，为战略发展部提供具有战略性的薪酬规划，并负责跟踪战略性薪酬实施效果，调查满意度，为公司建立人力资源储备，满足公司战略发展需求。2、高级管理人员薪酬设计只有准确鉴定、承认高管的能力，科学评价其绩效结果，并有效与薪酬分配相关联，才有可能充分有效地激励高管，并通过他们的努力实现股东及相关利益者的目标。高级管理人员的薪酬设计在保障高管基本生活的前提下，有效调动其积极性，使股东价值极大化，并实现公司相关利益者的目标(见图15)。在股票期权方面，由于国家未出台相关政策，只能选择股票期权的衍生工具股票增值期权计划，其实质是一种虚拟股票期权，与股票期权相比，其最大的弊病在于股票期权是公司“请客”，市场“买单”，而股票增值期权是公司“请客”公司“买单”，因此也就决定了其使用的人员方位不可能太广，只能限制在高级管理人员范围内。任何薪酬机制的首要目的在于调动员工的积极性。员工们希望他们的努力推动了公司的发展，而绩效薪酬就是对他们努力的回报。其中股票期权在西方国家已经被证明是一种有效的形式，他将业绩与股东权益相结合，使管理者日益关注个人业绩对公司股价的影响，使个人的努力与公司命运息息相关。3、员工岗位分类和基本工资设置现代社会发展中，对人的激励和管理是全面的、全方位的和多层次的，这样才能符合人们的多层次、多元化的需求。薪酬理念必须从物质利益、精神鼓励、价值观认同、自我满足等方面为员工提供最大和最有效的激励，才能实现人力资本的开发和机制最大化。岗位工资反映的是岗位的静态劳动以及劳动价值实现的程度。岗位分类在除TCL集团高管层以外的所有员工中进行，设立管理类、技术类、市场类三类;对原有薪酬结构进行调整合并，仅设立岗位工资、学历(职称)工资、工龄工资。基本工资设计比重为员工全部工资性收入的40%为宜(见图16)。员工相应的工资晋升和绩效考核体系仍依据既定的方针和制度进行例行考核。4、绩效工资绩效工资是一种与绩效相关联的报酬，其反映的是岗位的动态劳动以及劳动价值实现的程度。这部分工资主要通过对部门和个人的绩效考核来发挥绩效工资的激励和导向功能。其中，对部门和个人考核体系的设计是关键的一环，关系到整个薪酬体系的优劣。绩效工资反映的是岗位的动态劳动，遵循薪酬构成可控原则和经济性原则，绩效工资设计为占员工全部工资性收入的40%，仍采取奖金等方式发放，具体的考核方式也参照公司原定原则和制度进行考核(见图17)。对部门和个人考核体系的设计是关键的一环，必须紧密联系TCL集团战略发展进程制定相应的考核体系，否则绩效工资就会失去激励作用，反而成为影响企业战略进程的绊脚石。同时应首先确定公司的绩效工资总额度，然后根据个人绩效考核结果确定每一个员工的具体的绩效工资数额。5、福利激励设计(见图18)6、实施员工持股计划为了解决核心员工和关键员工的激励问题，吸引并留住企业发展急需的管理干部和技术骨干，体现战略性薪酬设计的分享原则，推荐在核心员工和技术骨干等基层管理、技术岗位上的员工中间实行员工持股计划。在员工持股计划模式的选择上，可以在管理层增量资产奖股方案的持股比例中考虑职工因素，将奖励股份中拿出部分比例作为职工的持股;为了长期地控制上市公司经营权，也可以采取委托信托机构持有上市公司股份的模式。首先，可以建立或委托一个员工信托基金;其次，如果资金有限，员工股份信托基金向商业银行或非银行金融机构、其它贷款者融资;第三，员工股份信托基金委托信托机构受让TCL集团股权，第四，TCL集团派发红利;第五，员工股份信托基金获得红利偿还贷款;第六，贷款还清后，员工股份信托基金将TCL集团的股份分配到每个员工账户下。(四)薪酬调查薪酬调查的目的主要是为了构建或评价薪酬结构，以及分析与薪酬有关的人事问题。薪酬调查的结果可以为以下工作提供参考和依据:整体薪酬水平的调整，薪酬结构的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。1、确定调查范围根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要是确定以下问题:(1)需要对哪些下属企业进行调查?(2)需要对哪些岗位进行调查?(3)需要调查该岗位的哪些内容?(4)调查的起止时间2、选择调查方式确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑TCL同类企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法(也称面谈法)。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。3、整理和分析调查数据在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。(五)薪酬预算薪酬预算可以帮助我们把各种工资形式(如基本工资、短期和长期激励工资)规划在薪酬体系之内，以及对薪酬管理能否达到预期目标做出准确的判断，并做好与员工的沟通工作。由于TCL集团机构庞大，人员构成复杂，故薪酬预算的方法可采取自下而上的方式进行。在这种情况下，首先预计单个员工下一年度的工资总额，并将这些数额进行加总以建立一个组织的工资预算。工资预算上报集团财务后形成薪酬总预算，并上报管理层作为决策参考的依据。同时，工资预算的执行情况应与企业经营战略的执行情况相匹配，或反映企业经营战略的执行情况(见图19)。(六)薪酬计划战略性薪酬体系要求企业在薪酬战略的指导下，进行合理的薪酬计划安排，以保证薪酬体系的可行性。薪酬计划包括薪酬的人员计划和薪酬的财务计划。_1、薪酬人员计划薪酬人员计划是企业内部的人力资源计划，它是指企业的人力资源部门在企业远景和企业目标的指引下，在企业内部现有资源能力条件下，按照企业战略规划的要求，客观地、充分地分析实现企业经营战略所需要的人力资源的数量、质量及其种类，从而引导企业的薪酬管理活动更好地与企业的人力资源管理活动相协调，促进企业战略目标的实现。战略性薪酬体系的构建需要企业从战略的高度来制定薪鲡又员计划，战略性思考有助于人员计划体现企业远景和企业目标，从而保证薪酬管理活动不会偏离企业发展的轨道，同时它还有助于企业提高适应环境的能力以及统筹内部资源的能力，达到薪酬管理与组织目标的和谐统一。薪酬人员计划包括以下两个方面的内容:(l)企业内部人力资源环境分析企业内部人力资源环境分析包括企业员工的年龄结构、岗位结构、性别结构、人员素质分析、人员流动分析等。目的是对企业内部的整体人力资源状况有一个明确的了解。然后通过SWOT方法对企业人力资源进行分析，可以让企业认清自己所处的环境和自身的条件，既包括优点、发展机会和机遇等有利因素，也包括弱点、存在问题和所受挑战和威胁等不利因素，从而合理地制定出企业的薪酬人员计划。(2)企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测是在分析企业内部人力资源环境的基础上，根据企业的发展战略规划和企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量(质量和结构)进行预测。通过薪酬人员计划的制定，需要达到以下两个目的:(l)了解企业内部员工的情况，包括企业内部人力资源环境、企业人力资源需求状况和员工的流动率;(2)确定企业需要那些岗位，以及岗位上需要的员工人数，同时为企业的薪酬财务计划做好基础工作。2、薪酬财务计划企业战略性薪酬体系的构建必须以薪酬的财务计划为基础，在合理的薪酬总额预算范围内来制定薪酬战略和薪酬策略，否则，将失去整个战略性薪酬体系建立的基础。因此，企业的薪酬体系必须与薪酬财务计划相匹配，以保证企业在提供有竞争力薪酬的同时，能够有充足的资金支撑公司的经营发展。薪酬财务计划的目标:(l)在薪酬战略指引下，来选择出有助于企业价值最大化的薪酬项目或薪酬项目组合。(2)强化对薪酬支出过程的预算控制，包括支出过程的时间控制与支出结构控制。(3)为了保证资本支出的落实，通过预算技术来规划资本筹集，包括时间安排与总量安排。(4)参与对薪酬总额资金支出过程的反馈与调整控制。(5)通过加强对支出的事后评价与审计，来强化资本预算责任人的经济责任，保证薪酬支出的有效性。影响薪酬财务计划的因素:(1)企业的经济能力。企业经济承受能力越强，企业越有能力向员工提供比较高的薪酬水平，企业的经济能力决定了企业是否能够提供相应的薪酬总量。(2)企业人才配置战略。企业人才配置战略决定了企业在同一劳动力市场中与竞争对手争夺人才的激烈程度;当劳动力供给一定时，薪酬水平高的企业更有可能吸引到潜在的聘用对象，企业人才配置战略决定了企业是否必须支付相应的的薪酬总量。(3)外部行业薪酬水平。外部薪酬水平是指同行业其他企业的薪酬水平高低。外部行业水平结合本企业的人才配置战略就决定了企业是否应该支付相应的薪酬总量。(4)非经济薪酬。非经济薪酬实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和社会影响力等。当企业具有很高的声誉或员工