毕业设计（论文）-西安地调中心技术人员绩效考核体系研究.doc

ABSTRACT分类号 密级中国地质大学（北京）本 科 毕 业 论 文题 目 西安地调中心技术人员绩效考核体系研究 英文题目The Technician Performance Appraisal System Research of Xian Geological Survey Center 学生姓名 院（系） 人文经管学院 专 业 工商管理(双学位) 学 号 指导教师 职 称 副教授 二一五 年 六 月2摘要摘 要西安地调中心是国土资源部中国地质调查局在西北地区的唯一直属地质调查机构，承担着国家在西北地区的基础性、公益性地质调查和战略性矿产勘查任务及相关综合研究工作。众所周知地质工作在国家经济建设中具有重要的基础性和先行性作用，如今的社会更是要求地质调查工作要长期、稳定、可持续的发展，为了达到这一目标，地质人才是地质工作可持续发展的关键因素。“留住人、用好人”、构建人才长效绩效考核体系、全面加强地质人才建设、是国民经济发展和国家战略的内在要求。本文从西安地调中心的组织机构，人力资源现状等着手，从各个方面详细分析与研究了现今绩效考核内容、考核方法以及中心未来发展目标。并结合现今的社会对我们地质行业提出的新要求，对中心在绩效考核中存在诸多问题进行深刻、多角度、全方位剖析，发现地调中心存在管理模式落后、考核指标体系不完善、存在考核者主观因素、缺乏考核沟通与反馈、考核周期过长等问题，并通过向专家咨询意见、自己实地调研等途径，从考核内容方面、考核实施方面、考核反馈方面为进一步完善现今地调中心绩效考核体系进行思考和建议。关键词：地调中心；技术人员；西安； 绩效考核ABSTRACTABSTRACTXian Geological Survey Center is the only one that is under China Geological Survey of Ministry of Land and Resources directly in the northwest region. It bears our countrys foundation and commonweal geological survey in the northwest area. It is also responsible for strategically mineral exploration task and related researching work. As we all know, geological work in national economic construction is playing an essentially basic and leading role. Even more, todays society asks long-term, stable and sustainable development for geological survey work. Geological talents is the key to sustainable development in geological work to meet the demands. “ Keeping the people and employing the talents”, building long-term performance appraisal system and overall strengthening the construction of geological talents are the inherent requirements of the development of the national economy and national strategy.Beginning from the Xian center organization, human resources status and so on, this paper makes a detailed analysis and research on the current performance appraisal content, assessment methods as well as the center of the future development goals. Combined with the new requirements for our geological industry by todays society, it analyzes many problems in the center of performance appraisal system from multiple aspects deeply and fully. Found that Geological Survey Center center management is old, assessment assess system is imperfect, subjective evaluation factors, the lack of communication and feedback assessment, evaluation period is too long and other issues, and by providing expert advice,our own field research and other means, Finally, united the field investigation results and various methods, the paper will improve the current performance appraisal system from the assessment content, characteristics, implementation feedback and so on.Key words: geological survey center; technician; Xian; performance appraisal system目录目 录1绪论11.1研究背景和目的11.1.1 研究背景11.1.2 研究目的11.2 研究现状21.3 研究方法和技术路线31.3.1研究方法31.3.2技术路线42 绩效考核理论综述52.1绩效考核的概念52.2 绩效考核的目的62.2.1为薪资晋升提供依据62.2.2为决策人员提供依据62.2.3促进员工自我发展62.2.4促进组织内部沟通62.3 绩效考核的内容72.3.1业绩考核72.3.2能力考核72.3.3态度考核72.4 绩效考核的方法82.4.1直接排序法82.4.2对偶比较法82.4.3强制分配法82.4.4书面描述法82.4.5 360度考核法93 地调中心绩效考核体系现状及问题分析103.1 地调中心基本情况概述103.1.1中心简介103.1.2组织机构设置103.1.3 中心人力资源现状113.2 中心绩效考核的现状分析123.2.1中心绩效考核的特点133.2.2中心绩效考核的内容133.2.3中心长远发展目标163.3 中心绩效考核存在的问题分析163.3.1事业单位绩效考核普遍存在的问题163.3.2中心绩效考核存在的问题184 考核体系的优化建议204.1考核内容方面204.2考核实施方面214.3考核反馈方面225 结论23致 谢24参考文献25附录126附录227127中国地质大学（北京）学士学位论文1绪论1.1研究背景和目的1.1.1 研究背景2006 年，成立于1962 年的西安地质矿产研究所正式更名为西安地质调查中心，是隶属于中国地质调查局的正厅级事业单位。与天津、沈阳、武汉、南京、成都中心合称为全国六大区中心，该中心主要负责西北地区国家地质项目的管理和监管工作。其工作范围包括陕、甘、宁、青、新和内蒙西部以及中国西部周边国家。其基础地质调查、能源和矿产资源调查、水文地质工程调查、地质工程技术应用、环境影响评价治理、地质灾害预防与治理、岩矿测试分析、GIS 应用开发等业务在国内处于领先水平，并在国际上享有一定的声誉。是一个集大区项目管理、地质资源调查、地质科学研究及地质相关技术研发于一体的综合性地质事业单位。地质调查工作是研究地球科学、促进人类社会发展的重要活动，是社会经济发展最基础的工作，也是国家战略所在和保障国土安全必要工作。根据相关文献，我国地质工作发端于 20 世纪初。新中国成立后，地质事业走过了一个不平凡的历程，在李四光等老一代地质工作者的艰苦奋斗和不懈的努力下，取得了辉煌而令人欣喜的成就，为我国在建国初期为了建立比较完整的工业体系做出了重要贡献。在二十一世纪全球大环境和新一届政府经济政策的影响下，地质工作将要翻开了新的一页，地质工作管理体制和运行机制发生了重要变化，在新形势新要求下，地质工作者更需要了解地质行业未来发展的趋势和人员的绩效考核机制，做出适合自己的职业生涯规划，西安地调中心作为地质领域内的厅级重点事业单位，具有代表性，所以对其研究显的尤为重要。1.1.2 研究目的目前，地调中心还属于事业单位编制，其进行的各项地调项目的经费需要财政完全保证，但随着新一届政府工作的开展，伴随着国家经济体制改革的不断深入，现今政府对事业单位企业化改革的速度也不断提高，各个省份的地勘单位已经从政府财政拨款完全迈向了市场，已经进入事转企改革的社会大趋势，实行企业化经营是各个地勘单位的必然结果。如何管理和考核其技术人员，力求保障地调工作的到位等都将会面临问题，而且地勘单位的事转企改革将会面临更多的机遇，也有可能其单位效益优于事业单位，而且事业单位的政策约束比较严重，限制一些人的发挥的空间，不适合他们职业生涯的发展，施展不出他们的才华，没有发展空间，有些人想要在市场上去锻炼自己，不断完善自己，提高自身竞争力。如果这样的局面出现，也会造成事业单位人才的流失。所以在新形势下对地调中心人力资源管理与开发，对技术人员绩效考核都是极其重要的工作。我们作为未来的地质工作者，探索和了解地质行业的绩效管理办法，对我们以后的职业生涯规划和职业晋升道路有着非同寻常的意义。1.2 研究现状李虹（2014）对中国地质调查局人才保障问题和对策进行了研究，分析了中国地质调查局组织机构和存在的人才问题，并且与美国地质调查局和澳大利亚地球科学局进行了比较，最后构建了适应中国可持续发展的人才考核和保障机制。陈元旭（2013）研究分析了中央公益性地质调查人才考核评价现状及存在问题，对考评标准、考核方式和流程进行了探讨，并探索和建立了考核指标体系。余颖、唐宗明、陈琦伟（2004）研究认为，国有企业改革过程中绩效评价体系已经成为一个关键环节，他们通过对传统的绩效评价体系的研究，系统对三种评价体系的优劣进行了比较，并结合分析的结果提出了一个国有企业绩效评价的新体系，即能力性经济租金评估体系。其理论思路是：将国有企业管理层所创造的经济增加值分解为两块，即基于行业优势而获得的经济增加值称为非能力性经济租金，后一部分称为能力性经济租金，并将其作为企业绩效的主要评价指标。从西安地调中心的官网上可以了解到，目前该中心正在进行绩效考核体系的研究，他们通过三年的探索，主要分为五个阶段的工作：积极探索、推行绩效考核；先行试点，建立绩效考核量化指标体系；细化和量化管理部门考核指标；调整业务部门绩效管理指标权重 完善专业人员岗位职责分类考核；开展全员培训、深入绩效理念等五个阶段。目前基本建立了其考核体系，并成为六大地调中心的绩效考核实验基地。武亚军、吴剑峰（2006）认为，战略规划与企业绩效之间的关系一直是企业管理的核心问题。现有的文献虽然已经对二者之间的关联进行了深入研究，但是存在两大不足：一是战略规划对企业绩效是否有正面影响还没有定论；二是现有关于战略规划的理论是否可以适用于转型经济尚是疑问。他们通过问卷调查的方式来获取有关中国制造业企业战略规划的一手资料，并在此基础上对战略规划和企业绩效之间的关系进行了实证研究。结果表明：转型发展经济中的中国企业尚未广泛应用战略规划；那些应用了战略规划的制造类企业比未采用的企业有更好的绩效；企业未采用战略规划的主要原因是缺乏合格的战略规划人员。1.3 研究方法和技术路线1.3.1研究方法在研究方法上，文章主要采取了文献研究归纳法、比较法等，并前往天津地调中心物探队进行实地调研。（1）文献研究法。文献法是本文最基本和使用最多的研究方法，通过查阅大量的参考文献来明确课题下一步的研究方向，学会从别人的研究成果中去汲取营养，并对相关文献认真地进行了甄别筛选、分类整理。分析了国内外对中国地质调查局绩效考核体系的研究，并结合我国实际情况，通过理性分析和现状分析，形成总体概念，并对西安地调中心现今的绩效考核体系进行相关思考，并提出相关的优化建议。（2）归纳法。在进行我相关业绩考核标准和指标的缺陷问题，使用了定性和定量分析法进行分析，对存在的问题采用了归纳法，进行了较完整的归纳。并对考核体系中的各项指标之间的关系进行了分析，力求做到点、面相结合，使得对存在的问题得到深刻剖析。（3）专家咨询和实地调研。本人多次与老师进行探讨，并且随天津地调中心物探所前往潍坊市进行了将近两个月的野外实习和数据处理工作，在实习期间进行了详细调研，了解相关情况。特别跟相关技术人员对其绩效考核体系进行了交流，听取了他们的意见。深化了认识，开阔了视野，为撰写论文奠定了扎实基础。1.3.2技术路线图1 论文研究的技术路线2 绩效考核理论综述2.1绩效考核的概念绩效考核，根据百度百科以及相关书籍，我发现目前大众比较接受的观点是在企业的战略目标下，运用已经设定好的考核标准和指标，对员工的工作表现、态度以及所取得的工作业绩进行有计划、有步骤的评估，并使用评估的结果对员工的不足进行教育、对优秀员工进行激励，并对下一步的工作进行正面引导的过程和方法，但是不同的管理者持有不同的观点。弗利波(E.B.Flippo，)观点认为绩效考核是指对员工现任职务状的工作状态，以及能够担任更高职务的潜力，并进行有组织的、有计划，以及尽可能客观的评判。松田宪二的观点认为绩效考核是指考核者对被考核者日常工作表现进行观察，并以观察的事实为基础，按照计划、有的目的进行评价，达到开发和利用组织成员能力的目的”。但每个人都认为绩效考核是人力资源管理中不可或缺的工具，包括对工作的观察和评价的直接主管，考核的目的其实不仅仅是为了加薪或者对职工进行奖惩，职工的调任、升迁等决定都必须依据比较公平精确的考核结果。怎样对员工绩效考核开发一些性能标准，奖惩清楚从而采取适当的在职培训体系的持续改进，这是人力资源管理的一个重要内容。很多人认为绩效考核的意义不单单是对一个员工的工作业绩进行评估，更重要的是对员工心理上的需求，即大家都需要的成就感，员工需要对已经完成的工作得到认可；可以让员工需要感到为了实现组织目标而出力的参与感；并且能使员工把握培养提高和升迁发展的机会，所以，绩效考核不仅仅是为了考核这一简单的目的，它是人力资源管理的重要内容，关乎着企业未来的发展前景。2.2 绩效考核的目的2.2.1为薪资晋升提供依据企业的绩效评价将会针对每一位职工，不管评估的结论是描述性的或量化的都可以作为员工薪酬调整，奖金发放的重要依据，评估结论是开放的，并得到员工的认同。所以，以此为依据，很有说服力。2.2.2为决策人员提供依据事实上绩效考核的实质就是一个标准的量化过程，如何正确把握考核过程，如何做到公平公正，企业管理强调以人为本，那么如何做到以人为本，这些才是关键。如果对一个员工无法准确的评判，那公平，公正的对待员工是不可能的。绩效考核正给予每一名员工一个公正的评判。就是因为这样，所以可以决定人员的晋升，奖励和处罚，这是一个重要的基础。例如：在相同的位置的员工，在管理上你将如何判断呢？你评判的标准又是什么？所以绩效考核结果就是进行决策的依据。 2.2.3促进员工自我发展员工在企业中扮演的角色是毋庸置疑的。是企业发展的根本。绩效考核就是为了共赢而存在，也就是说让企业与员工各取所需实现共赢。一方面，企业赢得管理的该井和组织效益的提高。而另一方方面，员工则赢得自我发展的机会、并为下一步的晋升而努力。绩效考核就像摆放在工作人员身边的镜子，一面描绘的是员工完美的形象，同时在另一面则反映了员工的实际状况。这样可以人员进一步了解自己，通过比较找出他们自身的强项和弱点，进行自我改进。2.2.4促进组织内部沟通绩效考核在考核过程中要求不断理解和把握评估工作，为了做到客观，公正和准确的评价，评需要将评估的结果进行反馈，这样可以使组织中的工作人员在收到绩效考核结果后，进行更加有意义的探讨。俗话说“条条大路通罗马”，目前，每一种绩效考核模式是不同的，但本质上没有什么区别2.3 绩效考核的内容绩效考核的内容是企业对员工最基本的要求。考核内容设置的合理与否将会直接影响到绩效考核的质量。所以企业应该对考核内容引起足够的重视，并试图设置符合自己企业实际情况、能完整而客观正确地考核员工的绩效考核内容。一般来说，完整的绩效考核内容应该由业绩考核、能力考核、态度考核等几部分组成。2.3.1业绩考核业绩考核通常是指对已完成工作情况进行考核。作为一名组织的职工，特别是处于较高地位的管理人员，无论他工作的过程如何，关键还是要看其工作的业绩和结果。而且近似相同的工作业绩具有可比性，有利于考核公平公正的实现。2.3.2能力考核能力评价是指评价员工的工作能力，包括知识，技能等。按标准和要求对被考核者的能力评估和工作职责是否匹配做出判定。这里所指的这种能力主要体现在四个方面：基本常识，专业技能知识、其他知识和技能。需要明确一个概念就是，企业绩效考核中考核的是能力是指被考核者所从事的工作相关；主要跟工作挂钩。 2.3.3态度考核态度考核是指对职工为了完成某项工作而表现出的努力程度。如工作的主动积极性等。态度很大程度上决定了一个职工所能创造的工作业绩。在相同的工作环境中，只有工作态度好的员工才能发挥自己最大限度的主观能动性，为企业创造出更多的价值。所以态度考核是企业绩效考核的最应该抓的部分，可以端正职工的思想，力求企业效益最大化。2.4 绩效考核的方法2.4.1直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个考核标准的表现从好到差进行排序。是一种定性评价方法。其做法就是从所以参加考核员工当中找出最好的，再找出最差的，然后找出次最好、次最差，依此类推。这样的考核方式比较容易分别绩效差异大的员工；而且可以根据相关细则进行详细的评估。但缺点是如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，这样的评估方式任务量大，耗时费力。而且对员工进行排序显得公司缺少人性化。这样的等级划分使人难以接受。2.4.2对偶比较法这种考核方法就是指对不要对每个员工进行单独的考核，应该与其他任何员工的表现进行比较，并记录该员工在比较时认为“更好”的次数，最后根据所记录的次数的高低对员工进行排序。这也是一种相对的定性评价方法。但是一般都是两两进行比较，要是人数多的话结果就不可靠，人数较少还能使用，但是操作比较麻烦。2.4.3强制分配法该方法是根据事物“两头大，中间小”的正态分布，首先确定各级的比重。不同的划分方式会有不同的考核结果，例如说将考核结果划分为三个等级，那一等所占30%、二等占40%，三等占30%；可以根据企业人数和当年的企业业绩来确定划分几个等级。最后按照每人绩效的相对优劣结果，将被考核者强制列入其中的一定等级。2.4.4书面描述法是指由考核者按照规范的格式对被考核者的工作态度和表现、业绩、能力进行评价，最后提出改进的意见和建议的评价方法。这也是一种定性的评价方法。该方法流程简单、快捷，比较适合小型企业，。但是其评价存在考核者的主观性，在利益关系中，很难做到公平公正。2.4.5 360度考核法“360度考核法又称为“综合评价法”，由英特尔公司首次提出并实施，对于比较传统的绩效评价方法，特别是像中国这样的社会制度体系下，主要是由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价一种全新的评价方法，该方法的角色参与度比较高，由与被评价者在工作中有密切关系的人，比如说被评价者的上级、同事、下属和客户共同来完成评价，现在主要以匿名的形式对被评价者进行评价。3 地调中心绩效考核体系现状及问题分析3.1 地调中心基本情况概述3.1.1中心简介2006 年，成立于1962 年的西安地质矿产研究所正式更名为西安地质调查中心，是隶属于中国地质调查局的正厅级事业单位，与天津、沈阳、武汉、南京、成都中心合称为全国六大区中心。该中心主要负责西北地区国家地质项目的管理和监管工作。其工作范围包括陕、甘、宁、青、新和内蒙西部以及中国西部周边国家。其基础地质、能源和矿产资源调查、水文地质工程调查、地质工程技术应用、环境影响评价治理、地质灾害预防与治理、岩矿石成分测试分析、GIS 应用开发等业务在国内处于领先水平，并在国际上享有一定的声誉。是一个集大区项目管理、地质科学研究、地质资源调查及地质相关技术研发于一体的综合性地质事业单位。该中心是中央地勘基金和国土资源部在西北的项目监理部和检测中心，而且还建有西北地质资料馆，发起组建了陕西省地质资源与环境检测中心，也是陕西省地球物理学会和勘探地球物理协会的所在地，与国际原子能机构、美、法、俄、等欧美国家有着业务关系，并且与周边的巴基斯坦、吉尔吉斯坦、哈萨克斯坦等国家建立了广泛的合作关系。该中心主办的西北地质是中国科技和全国地学类的核心期刊。属于国内SCI。3.1.2组织机构设置根据西安地调中心的官网资料，该中心的机构设置主要分为三部分：一是综合管理服务机构总共有10个，分别为管理体系办公室、总工程师室、党委办公室(纪检监察审计室)、财务资产处、人事教育处、安全生产管理处、科技发展处、离退休管理处、物业管理处、基建办公室;二是大区项目管理机构有7个，分别为项目管理处、规划处、经济管理处、地质资料处、技术管理一处、技术管理二处、基金办公室;三是地调科研技术机构有10个，分别为基础地质处、矿产资源处、能源地质处、水文环境处、工程技术处、测绘遥感处、资料信息处、中亚地质研究中心、实验测试中心、环境影响评价中心。另外还有土地质灾害防治研究重点实验室和岩浆作用成矿与找矿重点实验室着两个重点实验室，其组织机构图如下图2所示。图2西安地调中心组织机构图3.1.3 中心人力资源现状根据西安地调中心官网的数据，目前该中心在职职工为265人，其中专业技术人员总共有225人，司机、后勤人员等其他人员为40人。高级职称人员是87人，其中包括研究员、教授级高级工程师为27人；中级职称人员56人；博士20人，硕士42人。图3 地调中心人员组成图图4 地调中心人员职称统计图3.2 中心绩效考核的现状分析一个企业所追求的目标是通过向社会提供产品与服务，实现其利润的最大化；企业主要从事的是以生产流程为核心的人的物化劳动；而政府部门追求的是以最低的成本，向社会提供最好的公共管理；从事的是以法律、法规为依据的规范化、程序化的管理活动，它并不强调个体的创新；由政府财政性资金支持的，但是西安地调中心体现的是国家的意志，追求的是以最低的成本，向社会提供最好的地球科学知识、找矿成果与技术产品，实现地调科研活动价值的最大化。从事的是以人的智力劳动为主，它强调以个体创新为基础的分工协作与集成。由于存在上述的差异，使得西安地调中心绩效的内涵、绩效管理的形式和方法等，与企业、政府有很大的差别。3.2.1中心绩效考核的特点西安地调中心作为一个事业单位，现今阶段的主要任务和责任包括三大块：地质调查和科研、大区运营管理、大区社会服务。于此同时也积极加强了成果转化与社会服务，承担了一些相关的市场技术开发。而且为了实现一流大区中心的战略目标，这些年来该中心正在逐渐探索建立了一套符合研究所特点、具有大区中心特色的绩效管理模式。西安地调中心经过四年多不断的摸索与总结，目前绩效管理的特点主要表现为四个方面：地调中心的经费主要来源于财政资金，所以必须为政府和社会经济服务，并接受政府与社会公众的监督，所以地调中心绩效管理本质是反映政府与社会公众对其运行与发展的要求；地调中心科学技术活动的结果与社会影响是不能完全用财务数据来表达的。科研人员的工作不可能全部用一组完美的量化指标进行衡量，这就决定了地调中心绩效管理不能机械地照搬企业绩效管理的有关方法；科研人员头脑中存储的知识和所掌握的资料与技能，是地调中心最重要最宝贵的“生产资料”，科研人员是地调中心“生产资料”的掌握者与使用者，是地调中心潜在的巨大的财富的创造者；地调中心与各类人员的关系是一种利益有关、相互依存的关系，不是那种简单的人员聘用与被聘用的关系，这样的关系决定了地调中心不能完全按照自上而下的绩考核和管理。3.2.2中心绩效考核的内容（1）中心绩效考核模式理想的绩效与绩效管理可以分为三个层次：一是地调中心作为一个社会组织的绩效，称为地调中心的组织绩效。二是地调中心下设的二级部门绩效，简称为部门绩效。三是在研究所内工作的各类人员的个人绩效。而根据西安地调中心实际发展需要，该中心将它的绩效管理划分为中心绩效管理、部门绩效管理、项目绩效管理和个人绩效管理四个层次。 个人绩效评估结果的使用个人绩效估中心的使命与职能制定中心绩效规划组织绩效评估结果的使用制定部门绩效规划部门绩效评估结果的使用使用制定个人战略规划部门的职能与任务岗位职责与任务绩效计划制定中心战略规划修订调整战略规划审定中心战略规划 战略规划组织绩效考核部门绩效考核个人绩效考核部门绩效评估组织绩效评估图5 组织考核模式图 （2）主要考核指标绩效考核主要指标包括承担的项目类别、项目经费、获得科研成果、科技奖励、人才培养及政务信息等内容。中心组织业绩考核人才培养科技成果政务信息科技奖励各类项目项目经费1.重点基础：项目300，课题502自然科学基金.：重大、杰青、重点项目、重点项目课题50、青年基金、地区基金、省自然基金、博士后基金、开放实验室基金304.科技支撑项目：科技支撑项目牵头单位200，重大项目课题100、重点项目课题50、重点项目专题30.5.公益行业基金：项目100、课题50. 课题参加单位306、地调项目：做实的计划项目100、1论文：高端（影响因子）=17）302会议特邀报告与论文：国际学术会议特邀报告10。全国学术会议特邀报告7。一般学术会议论文13，专著、专刊：国外专著20，国外编著15，国内专著10，国内编著8，发明专刊15，实用新型专利8。4成果报告：优秀155项目设计：优秀106项目进程：优秀101报国务院有国家领导批示的：152报国务院的：123有部、局领导批示的：104技部、局及人民日报、科技日报等采用的：85部内刊、国土资源报极其他同级整体采用的：46局网站，简报：27中心网站，简报：18宣传报道实效：-5至51国家级科技奖：3002省级级科技奖：一等200，二等100，三等503中国地质学会十大进展：504其他科技奖励：按奖励级别减半递减。1重点基础973：系数2。0 2高科技863：系数2。03自然科学基金：系数2。0 4科技支撑项目：系数2。05公益行业基金：系数1。5 6其他科技类项目：系数1。27地调项目：系数1 8其他财政基金项目：系数1。29市场项目（包括测试费）：系数2。0 10部门人均资产占有：=10万元系数21。2：1050万元系数1：50万元系数0。81国家级人才：一等200，二等150，三等1002省部级人才：一等100，二等50。3中心中青年学术交流：一等50，二等30，三等104行业协会。学会人才：一等50，二等30，5博士后出站和基地博士、硕士毕业：30、20、106中心中青年学术交流：一等50，二等30，三等10图6 考核指标分布3.2.3中心长远发展目标西安中心的长远战略目标是建设世界一流地大区中心，就要具备“六个一流”：一流的人才、一流的能力、一流的成果、一流的装备、一流的管理、一流的作风、一流的待遇，结合上述对中心职能及特点的分析，我们认为它的绩效管理模式主要表现为：地调科研绩效管理相当研究所绩效管理；大区管理绩效管理相当政府绩效管理；大区服务相当公共服务部门绩效管理；成果转化与社会服务相当企业绩效管理。3.3 中心绩效考核存在的问题分析绩效评价是人力资源管理的重要内容，绩效考核是为了能够促进组织绩效的提升，而不是在很大程度上制约职工的能力。企业设立绩效考核的最终目的是为了对员工的工作业绩进行客观的评价，并对其工作进行正确的引导，以达到企业经营的目的，同时去提高员工的工作满意度，绩效考核的关键是建立与本单位特点相符合的绩效考核体系。但是就目前来看，事业单位在绩效考核中普遍存在各种问题，虽然西安地调中心已经摸索建立起比较符合本单位特点的系统、有效的绩效考核制度，但是在与该单位技术员工的探讨以及和老师的讨论中发现也存在较多的问题。3.3.1事业单位绩效考核普遍存在的问题众所周知，在中国的事业单位普遍存在一些问题，最突出比如说单位组织机构不是很合理，考核和用人机制不够灵活、考核不公平等种种弊端，这种弊端的存在正是说明了事业单位自身的市场化程度过低。就像群山之中的一个低谷，人们自然而然会选择事业单位；当人员的大量流入时更加削弱了其适应市场的能力，转而寻求更多的保护而不是去自己通过改革等措施去适应市场。这样一来，事业单位成了部分人躲避市场风险的避风港，这也说明了中国事业单位目前的考核体系难以适应市场经济发展的要求。(1)考核和激励模式僵化，难以发挥作用今天全国的事业单位实行的是大致相同的评价考核体系，难以体现不同的特点，不同功能、不同类型的机构，其弊端也越来越明显 缺乏利益驱动。现在事业单位的薪资水平是由国家财政收支状况、国民经济发展境况决定。由于这样的考核和激励模式比较统一，造成了事业单位本身的考核体系与社会经济和，服务质量、信誉、职工个人贡献脱节，更可怕的是缺少相应的激励机制，不错在争取利益的动力，很难调动两单位和人员的积极性。 缺乏自主分配的权利。作为独立的法人机构和利益相关者，事业单位应当配置方面享受的充分的自主权，以制定和实施内部分配政策。但是具有全国性、统一性和刚性的考核制度很容易造成分配上的平均主义，这也直接干预了事业单位的分配权限，导致了事业单位缺乏分配自主权。(2)缺乏系统、有效的绩效考核体系 绩效考核体系是指用系统的考核办法、量化的考核指标，有计划、有目的、有步骤的对员工在职务上的行为、能力以及业绩进行评估。说到底就是人力资源管理的范畴，一个企业能否准确的进行绩效考核，在很大程度上制约着后续的人事政策效力。能否建立适合单位特点的绩效考核制度是绩效考核的关键所在。但是到目前为止事业单位普遍没有建立符合本单位特点的系统、有效的绩效考核体系，其主要问题如下： 考核目的不明确，流于形式。由于是事业单位，所以就不存在运营的担心，也不需要市场的检验，经费来源于国家财政，薪资水平已经基本确定，所以职工长期形成的机关作风使得事业单位的绩效考核没有目的性，仅仅是为了完成任务而进行考核，走个过场，流于形式，所以其考核结果是不严肃、不真实的。在接下来的决策过程中不能提供参考，大多数事业单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评优任务而被迫进行考核。 考核指标的设置不合理，缺乏科学依据。考核指标过于单一，以描述性评价性为主，没有对考核指标进行量化和改进，这样的考核结果一般是没有利用和参考价值。忽视考核结果影响。如果一个企业对员工的考核结果不与职业晋升、薪资水平、年终奖金等激励措施挂钩，这样的考核就是浪费时间，没有任何的意义可言。3.3.2中心绩效考核存在的问题(1)中心绩效考核模式落后由于西安地调中心是国土资源部地质事业单位，所以不可避免地存在着事业单位的一些通病。而且由于受传统考核模式的束缚和影响，存在着考核的粗放化、不规范等问题。虽然地调中心一直致力于建立和健全其绩效考核体系，但是由于其企业的性质决定了其考核模式，所以无法避免其考核的标准过于抽象，由于不用担心经营业绩等，存在着仅为了考核而考核，流于形式等现象。(2)绩效考核指标体系不完善 从2006年开始，西安地调中心开始推行了质量、环境、职业健康管理体系，从此中心开始了三标一体的管理，该文件的推行也逐渐规范了单位内部管理，但是通过几年的运行，中心领导和职工认为以往的年度考核主要以定性为主，很少有量化的的指标，考核比较随意，比较模糊。从2011年起，西安地调中心才开始推行绩效考核，并做了相关的调研和基础性工作，并以水环院为示范，全面实施绩效考核试点。开始了绩效考核体系探索和建立的初期阶段，2012年，根据中国地质调查局关于开展绩效考核试点工作的通知和中国地质调查局绩效考核试点工作方案的要求，西安地调中心的领导班子决定将2012年定为中心的绩效年，采取各种措施进一步完善和推行了绩效考核和管理。从2012年开始至今，西安地调中心完成了细化和量化管理部门考核指标、调整业务部门绩效管理指标权重、完善专业人员岗位职业分类考核等内容。虽然历经了三年的时间，但是西安地调中心的绩效考核体系的探索和建立还处于初期阶段，还未形成系统而全面的考核体系，并且在社会新形势的要求下还需要进一步的调整。(3)存在考核者的主观因素当进行绩效考核时，我们需要考虑被考核者的工作业绩、表现以及态度等各个因素。虽然某些因素可以量化衡量，但是一些难以进行的评估因素只通过定性判断，就不能忽视的心理因素对评估结果的影响，像西安地调中心这样的事业单位，不排除与领导关系融洽，善与人际交往的人得到更好的关注以及晕轮效应等因素对绩效考核的质量产生的影响。所以一个单位的性质决定了其考核机制的核心内容，所以西安地调中心这样一个特殊的单位更应该注意考核者的主观因素。(4)缺乏绩效考核沟通与反馈由于西安地调中心从2012年开始才实施全面的绩效考核工作，职工对绩效管理知识陌生，部分人还产生抵触情绪，对此中心召开关于开展“绩效年”活动的所务会议，加大宣传力度，强化绩效管理理念，并举办了绩效管理体系培训班，就绩效管理的基本理论、岗位测评以及推进绩效管理体系建设等问题进行讲解，对于这种现象，在实地调研期间，我特地跟地调中心相关技术人员进行了探讨，这种情况的出现是由于在考核过程中，经常有员工认为自己的实际工作成果与考核成果之间有差距，对于考核结果不相信、不信任考核者，产生心理生抵触。没有适时，定期的对员工绩效考核结果及时跟员工沟通并告知工作长处与短板，提出相应措施让其不断改善与提高，由于缺乏沟通和反馈使得绩效考核工作难以顺利进行下去是西安地调中心所面临的一个棘手的问题。(5)考核周期过长根据西安地调中心目前的考核体系，其考核周期为一年一考核，并将2012年作为了中心的绩效年，实践证明，这样的年终考核很容易造成绩效考核只对下、不对上的现象，尤其针对高层领导会更加缺乏与之对应的绩效考核管理办法。长久下去，存在于实际绩效考核过程中的不平等必然危及整个绩效考核制度的推行，而且我们作为一名准地质工作者，在大学期间曾多次进行野外实践，完成了一些课题，所以对地质行业的相关工作还是比较了解的，除了大型的地质调查项目外，一般的地质调查工作的项目周期也就俩个月左右，所以这样长的考核周期，使得最终的考核容易出现混乱现象，并且在年中的考核可以对员工起到激励作用以及对接下来工作的指导性作用。4 考核体系的优化建议从2011年开始，西安地调中心以水环处为试点，开始探索和建立绩效考核体系的新路子。在这几年的时间经过大胆尝试，通过大量的调研和基础性工作，推动了中心绩效管理体系的建立,中心将绩效考核的结果直接与绩效工资挂钩，将考核结果应用于企业的年度评优，并作为发现和培养人才的“窗口”，作为部门、个人寻找差距和改进工作的“镜子”。大家也有目共睹，通过开展绩效管理，中心科技实力不断增强，学术论文明显增多，其它如科技奖励及各类基金等也较之往年有明显提高。总体来看，绩效考核起到了积极的作用，激发了职工的工作积极性，提升了职工的工作业绩。但是我们不能被眼前的一点小成果蒙蔽了双眼，在实地调研中，通过与技术人员的交流，我们从被考核者的角度发现了现今考核体系存在着诸多不足，在研读他人的研究成果以及跟老师的探讨中，我们从旁观者的角度对该考核体系进行了相关的思考，并提出相关的优化建议和结论。4.1考核内容方面(1)对考核者进行多样化由于西安地调中心特殊的企业性质，其考核基本上为自下而上的考核，但是这个存在诸多不足，考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及第三方等，实行360度的全方位考核。但是在实际工作中，由于存在下属对领导不太了解、被考核者对自己评价不是很准确、同事之间还会存在利害关系、第三方有其自身的目的和利益等原因，可能会造成考核质量不会不高。所以在考核时，应该注重上级对下级的考核结果的应用，并借鉴其他的考核结果，以此来提高考核的质量。(2)建立考核申诉制度到目前为止，西安地调中心还没有建立考核申诉制度，员工表达其考核的意见的方式只有各部门负责人召开的部门绩效专题研讨会议，而且只有几个员工代表参加，不能代表大家的意见。考核申诉建立可以了解考核员工对考核结果是否满意、对考核标准的运用是否得当，也可以知道考核者在评价标准的掌握上是否真的做到公正公平。在处理考核申诉时应当要注意和尊重员工个人的意见，认真分析所提出的问题，并找出发生问题的原因。如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题立即采取措施并加以改正，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，如果是员工自己的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。4.2考核实施方面(1)加强考核结果的应用西安地调中心在绩效考核中缺乏了一个重要环节就是对考核结果的执行力度不够，这样使得员工很难对绩效考核重视起来，也许是中心刚开始建立起考核体系的原因，大家所关注的重点是任何把绩效考核的流程弄好，对其结果的关注度自然而然及比较低了，所以被考核者对很少对考核结果的原因进行分析，也不清楚如何采取措施来解决工作中存在的问题。跟别说是对绩效的改进了，在西安地调中心比较底层的人员（如安全员、仪器操作员等）基本上都不关心绩效考核，往往上季度考核中存在的问题下个季度考核依然如此，使人感到整个考核就是在走过场，大家也就敷衍了事，绩效考核是整个单位的事，虽然有些技术人员没有处在单位的核心地位，但是作为企业的一份子，应该参与进来。(2)做好与考核结果相关的激励措施一个科学的考核体系，肯定有一个与之相配套的激励机制。根据西安地调中心目前的考核体系，考核结果只是和绩效工资挂钩，缺乏与考核结果完全相匹配的的激励措施，一般的事业单位考核目标的实现，都需要通过激励措施，调动员工的积极性，激励从内容上可分为两大类：物质激励、精神激励。物质激励包括加薪、奖金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表扬，加重责任，更多的自由和授权等等。员工付出的努力程度得到对应的工作绩效，高水平的工作绩效得到足够的补偿，体现了内部公平性。这种公平性会激励其他员工努力工作，激励员工保持高昂的情绪和持续的积极状态，有利于促进组织目标的顺利实现。4.3考核反馈方面(1)加强沟通，确保考核反馈现阶段西安地调中心的绩效考核主要是按照刚建立的考核体系进行考核。在刚实行全面绩效考核时，部分人还产生了抵触情绪，对此，西安地调中心分析出的原因是职工对绩效管理知识陌生，并开展了绩效管理体系培训班，但是大多数人觉得还是沟通没有做到位，现阶段主要还是领导指向员工的单向沟通，应该加强领导和员工之间的交流与沟通，达到考核教育、提高的目的。沟通，可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通渠道中，领导可采取面谈形式，与员工进行沟通，分析员工的优点与不足，以此来建立相互信任的关系。在日常的工作生活中，也可利用午餐聊天、企业年会等非正式沟通形式进行交流，通过各种方式改进职工的工作绩效，从而促进整个组织绩效的提高。(2)增加绩效改进机制绩效的考核不是为了考核而考核，为了达到绩效考核的目的，应该让员工积极参与进来，形成一个整体，