XX航运公司薪酬体系优化设计.doc

XX航运公司薪酬体系优化设计三、XX航运公司薪酬体系现状评价(-)公司简介XX航运公司属于国有企业，成立于2005年，主营业务是经营国内、国际航线的散货运输。公司现有在册员工近50人，船员200余人，公司拥有散货船10多艘，总运力超过100万吨。公司成立以来立足本省业务，同时积极开拓国内外航运市场，在持续发展自有运力的同时，通过租船和运力置换等方式，打造专业化、规模化的散货运输船队。(二）公司人力资源现状XX航运公司的部门设置为“六部一室”，总经理直接管理综合管理部和计划财务部，其余五个部门分别由三位副总经理分管。如图3-1所示。业务发展部的主要职责为：制定公司的运力发展规划，购置二手船舶及协调新船建造，办理船舶国籍证书、产权证书、海关监管簿、油污责任担保证书等证书的申请及换证，采购船舶备件、材物料与燃料。业务发展部含有采购专员、船舶保险专员等岗位。船员管理部主要负责船员资源、组织调配工作，调查处理船员人身伤亡事故，组织对聘用普通船员资格审核，聘用船员的培训、考核等工作。船员管理部拥有船员费用专员、船员证书专员等岗位。航运管理部主要负责公司船舶调度值班及应急联系，跟踪公司船舶货物运输的过程和质量，签署与执行公司船舶租出及外部运力租入、置换等合同，联系有关装卸港口的疏港与港口驶费控制。航运管理部拥有揽货专员、调度专员、单证专员等岗位。技术保障部的主要职责是：负责公司船舶的轮机管理、船舶修理工作，审核公司船舶备件、材物料及燃料的申请，调查处理机损、污染事故。技术保障部拥有机务专员和监造专员等岗位。安全监督部主要负责公司船舶的海务管理工作，调查处理海损等事故，组织船舶、公司岸基内外审、岸基应急训练、安全学习及培训工作。安全监督部包含通导专员和体系专员等岗位。相对于以上五个前端业务部门，计划财务部和综合管理部是后端支持部门。计划财务部的主要职责是：负责公司资金安全及财务票据的规范管理，发放员工的工资和奖金，负责公司融资、贷款、经营收入、支出系列工作。计划财务部包含会计和出纳等岗位。综合管理部的主要职责是：负责公司办公用品和公司综合事务处理，处理公司员工劳资、劳保、工会等综合事务。综合管理部拥有人事专员、行政专员和党务专员等岗位。从员工性别结构来看，XX航运公司的男性员工比例较高，占员工总数的80.4%，这在很大程度上是由公司的行业特性决定的。XX航运公司员工的年龄结构呈现出40岁至50岁的壮年员工及20岁至30岁的青年员工较多而30岁至40岁的中年员工较少的趋势，中年员工是公司发展的中坚力量，应该在未来外部招聘时有所侧重。公司注册成立八年来，员工稳定性较高，一份关于员工进入公司的工龄统计资料显示：工龄在1至3年的员工比例最高，有21人，占员工总数的45.6%。XX航运公司员工学历结构显示：公司员工学历层次较高，其中本科学历有27人，研究生学历有7人，二者共计占73.9%，中专及以下学历的员工只有5人，占员工总数的10.9%，对于技术类员工，XX航运公司应积极提供各类培训，这有利于进一步提升公司员工的整体素质。见表3-1。(三）公司薪酬体系现状XX航运公司的工资结构分为固定工资和绩效工资两部分。固定工资为员工的固定性收入，由基本工资和津贴构成，根据与XX航运公司人事管理人员的访谈，公司在确定基本工资水平时，主要考虑员工在本单位的工龄以及员工的学历，而不考虑员工所在的岗位性质。绩效工资为员工的浮动性收入，月绩效工资根据当月绩效发放，年终奖每年年初发放，年终奖的高低取决于员工当年的绩效考核成绩，在公司开展年度绩效考核时，主要考核经营利润、成本管控、安全环境和德能勤绩四类指标。见图3-2。1、薪酬体系调研XX航运公司在过去几年的人力资源管理工作过程中，体现出员工常抱怨薪酬水平与市场脱节，薪酬结构缺乏明确的激励导向，部分关键岗位员工出现流失等薪酬管理困惑，在此背景下，笔者所在的咨询团队对XX航运公司的薪酬体系进行了系统的调研。本次薪酬体系调研历时一周，主要采取了四种调研方式：资料调研、现场访谈、问卷调研和外部调研。资料调研即为通过研究分析XX航运公司的发展战略、管理制度、人员信息、历史经营数据等资料信息，为发现薪酬管理中存在的问题提供背景依据。现场访谈即为通过抽样面谈企业各层级的员工，引导公司领导成员及员工对企业薪酬现状提出建设性意见与具体措施等，为企业后期薪酬体系优化奠定员工基础，本次面谈各部门员工24人，占员工总数的52%，访谈提纲详见附录A。问卷调研是在现场访谈的基础上，设计专业化调研问卷并对问卷进行统一搜集、整理及分析的过程，本次问卷调研采取匿名方式，公发放问卷46份，回收有效问卷37份，调研问卷详见附录B。外部调研是通过政策法规、标杆企业管理制度和外部薪酬数据的调查研究，了解市场薪酬水平和市场薪酬管理的先进做法。各企业的业务规模、投资类型、发展阶段等状况各不相同，只有和与本公司情况最相近的企业进行薪酬水平比较，才具有参照意义。为精准地了解XX航运公司的薪酬水平与同类企业存在的差距，笔者从所在咨询公司的薪酬调研中心处提取了近40份国内航运公司的薪酬问卷，并按照“企业性质可比、业务规模可比、企业类型可比”的样本蹄选原则，挑选出10家对标企业。所谓企业性质可比，即明确将国有及国有控股企业性质企业作为参考样本，所谓业务规模可比指挑选资本规模在20-50亿之间，运力范围在30-150万吨之间的企业，而企业类型可比则指挑选货主航运公司作为薪酬样本。通过设置以上原则，蹄选外部薪酬样本，同时审核样本数据有效性，排除异常数值，确保了样本的科学性和有效性，以此作为企业定薪时的重要参考依据。调研结果显示，公司员工对目前薪酬体系对公司发展的贡献认同度不高，有50%的员工认为贡献一般，更有36.9%的员工认为贡献不明显。从不同类型岗位上看，公司高层认为公司的薪酬体系对公司发展的贡献比较显著的比例仅为20%，近九成的中层管理人员认为该贡献显著度一般或不明显。有50%的公司员工认为本岗位与直接上级的薪酬差距合理，其中公司中高层对薪酬差距合理性的认同度超过50%，员工层对薪酬差距合理性的认同度为46.2%，员工认为本岗位和直接上级合理的薪酬差距主要为1:1.5和1:1.2,这也反应出了员工的薪酬平均分配思维。有71.1%的公司员工认为薪酬体系的激励性不明显或负向激励，从层级分析，可以看出薪酬体系的吸引力和激励性的不认可是各个层级的共识，员工认为固定和浮动的合理比例关系多集中在7:3，公司目前的固浮薪酬比例虽然也与此预期接近，但目前的关键是浮动没有与考核挂钩。2、薪酬体系诊断通过系统地幵展XX航运公司薪酬体系调研，笔者发现该公司的薪酬体系主要存在三个方面的问题。第一，XX航运公司的薪酬水平竞争力不足且各层级间体现出较强的平均主义。与对标企业比较，XX航运公司高层员工的薪酬水平低于市场P50水平，中层员工的薪酬水平低于市场P50水平，航运类专员及职能类专员的薪酬水平略高于市场P50水平，各层级间的薪酬水平没有拉开明显的差距。见图3-3，图中1指职能类专员，2指航运类专员，3指职能类中层，4指航运类中层，5指高层领导，P50指一组数据中居于中间位置的一个值，也称中位值，P25与P75指一组数据中居于四分位数位置的一个值，分别被称为下四分位值和上四分位值。以具体岗位为例，XX航运公司技术保障部经理税前年薪35万，较市场P5()低7%,航运管理部经理税前年薪33万，较市场P50低14%，安全体系专员税前年薪23万，较市场P50高8%，釆购专员税前年薪17万，较市场P50高9%。以上薪酬数据比较结果显示，XX航运公司的整体薪酬水平并不低，但层级间薪酬没有明显的差距，基础岗位耗费了公司的人工成本资源，而关键岗位和领导岗位薪酬水平和市场还存在一定差距，导致公司支付较高的人工成本而没有取得较好的激励效果。第二，XX航运公司薪酬结构权重设置不合理，且绩效工资未充分与绩效考核相挂钩。见图3-4，XX航运公司在设置薪酬结构时，高层领导的固浮薪酬比例约为6: 4，公司中层和基层员工的固浮薪酬比例约为5: 5，在企业中高层、中层、基层员工随着与组织绩效的重要性和影响度降低，变动薪酬比重应依次降低，XX航运公司的这种薪酬结构不利于体现出权责一致的原则，也不利于对不同类型的岗位制定差异化的激励方案。此外，XX航运公司的津贴所占权重过大，且津贴构成项繁多，包括交通通讯津贴、春节慰问金、文明办公、开门红等项目，人均每年3万左右，津贴属于福利型项目，其发放即与岗位价值无关也和绩效表现无关，长期发放高额津贴会使企业的刚性人工成本支出增加，这显然是不合理的。3、薪酬体系优化建议企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。关于企业的生命周期理论，最有代表性的理论是美国学者伊查克?爱迪思提出的5个阶段的划分：初创期、成长期、成熟期、衰退期和死亡期。在不同的阶段时期，企业的战略、业务结构、组织与流程、文化及人力资源管理都体现出不同的特征。初创期发展阶段的企业各人力资源管理模块尚未建立体系，在薪酬管理上重视非物质激励，强调成本控制，侧重使关键人员薪资具备竞争力。成长期发展阶段的企业在人力资源管理上主要体现为：专业人才面临短缺，管理向专业化规范化转变过程中，加强人才培养，优化晋升与激励体系，该阶段的企业在薪酬管理上往往釆取逐步提升薪酬的内部公平性与外部竞争力，加大关键岗位的激励力度等管理措施。成熟期发展阶段的企业在人力资源管理上主要体现为：管理者素质成为瓶颈，重视人才储备与培养，筹备人才晋升与接班人计划，该阶段的企业在薪酬管理上幵始实施薪酬结构及薪酬增长模式的优化，建立长期性回报激励制度。衰退期发展阶段的企业在人力资源管理上主要体现为：内部控制混乱，价值链崩裂，而该阶段的企业在薪酬管理上以稳定队伍为主，实施弹性的薪酬模式。根据企业的“初创期、成长期、成熟期、衰退期、死亡期”生命周期特征，XX航运公司目前正处于企业的成长期，根据该公司的企业发展阶段和企业现状，笔者认为公司应该从如下几方面入手进行薪酬体系优化：首先，定“标杆”。为提升薪酬水平的外部竞争型，XX航运公司应该以行业内优秀对标企业为参照，借鉴这些企业的薪酬水平及薪酬体系设置。XX航运公司还应该釆取差异化的薪酬对标策略，比如经营管理、专业岗位、市场岗位应保证其薪酬水平的市场竞争力，薪酬水平应定位在较高的市场分位值，而通用基础岗位定位在市场中等水平，这样既考虑了企业关键岗位薪酬水平的外部竞争性，又能兼顾企业的经济效益承受能力。其次，调“结构”。为使公司的薪酬给付达到应有的效果，XX航运公司应该合理调整薪酬结构。在薪酬构成上应该简化津贴项，津贴的保障功能会让员工感觉到企业的关怀，但如果津贴金额过大，会使员工觉得这部分所得是应得的，企业负担重，也调动不了员工的工作积极性。针对不同类型的岗位还应该设置差异化的构成项比例，层级自高至低变动薪酬所占比重应依次降低，市场类岗位也应提高变动薪酬所占权重，这样才能在有限的人工成本资源下发挥薪娜的激励功能。再次，拉“差距”。薪酬体系的平均主义会极大程度地抹杀员工的工作干劲和创造力，XX航运公司应该通过调整薪酬体系，使层级之间、岗位之间和不同能力员工之间拉开差距。通过岗位价值评估和员工绩效考核，企业可以区分出岗位之间、员工之间的相对差异，为重要的岗位和高技能的员工支付更多的薪资，可以在很大程度上引导员工提升自身技能水平并勇于挑战高要求的岗位。合理拉开公司高层员工、中层员工和基层员工的薪酬水平，体现了公司付薪倾斜于管理层的激励导向，管理层承担着更多的经营风险，对组织整体的绩效贡献更大，需要在薪酬水平上有所侧重，但企业同时应该建立合理的职业发展通道，给予优秀的普通员工相应的职业生涯和薪酬上升通道。最后，突“激励”。XX航运公司原有的绩效工资并未充分与绩效考核挂钩，应该强化公司的绩效考核，使变动工资真正的按绩效分配，避免绩效考核流于形式。同时XX航运公司应该针对特殊岗位设置专项奖励，结合航运业特点，大胆的给予特殊人才相应奖励，以此促进关键人才的市场化薪酬管理。四、XX航运公司薪酬体系优化方案设计(一）薪酬体系优化设计基本思路根据XX航运公司的薪酬体系诊断结果，结合现代企业薪酬管理的相关理论以及XX航运公司的经营管理现状，针对XX公司的薪酬体系应该按照以下思路进行优化：首先，梳理岗位职责，界定岗位价值并形成有效的岗位发展通道。通过岗位分析和重新撰写岗位职责说明书，可以准确界定XX航运公司各岗位的岗位职责、岗位任职资格和岗位间合作关系等信息，借助适当的岗位价值评估模型，可以区分出公司的岗位价值差异，建立岗位发展通道可以使员工在同一岗位实现纵深发展，即岗位等级或行政级别无晋升时，随个人经验、学识、技能的提高，员工可以从初级、向中级、高级、资深等纵向发展。其次，结合市场薪酬调研结果，针对企业发展状况和岗位特性进行差异化的薪酬水平定位。了解对标企业的薪酬水平后，XX航运公司可以结合企业发展阶段和经营状况等信息，分阶段进行公司整体薪酬定位，同时借鉴岗位价值和岗位层级等信息，差异化地进行岗位薪酬定位。再次，明确激励导向，设计薪酬体系表，调整薪酬结构。XX航运公司需结合岗位级别和外部薪酬定位，设置合理的带宽和中位值极差，形成适合本企业的薪酬体系表，同时通过突出激励导向、精简构成项等手段，调整薪酬结构的构成项目和各项权重。最后，强化绩效考核，设置专项奖励，塑造有企业特色的薪酬激励模式及管理办法。XX航运公司需将月度业绩考核及年度业绩考核落实到位，设置明确的考核结果与绩效公司挂钩办法，同时设置安全奖金和业务奖金等专项奖金，强化对重点工作的激励。(二）岗位体系优化设计详尽的岗位信息，易于区分的岗位价值，上下贯通的岗位发展通道构成企业科学完善的岗位体系，优化岗位体系是建立以岗位为基准的薪酬体系的基础工作。因此，笔者主要从完善岗位说明书，开展岗位价值评估和设计岗位发展通道三方面优化XX航运公司的岗位体系。1、岗位说明书完善通过对XX航运公司现有岗位说明书的分析，笔者发现这些资料存在职责描述较为模糊、用词用语不规范、缺乏动态更新等问题，在此基础上，笔者开展了 XX航运公司岗位说明书的完善工作。XX航运公司岗位说明书的撰写主要依据以下原则：首先，针对“岗位”，而非针对“人”；其次，着重分析和描写各岗位应该做的工作，而非目前正在做的工作；再次，着重描写各岗位长期及经常性的工作，而不是短期或临时性工作；最后，系统分析岗位的职责，而非简单罗列岗位工作明细。在具体的工作过程中笔者主要采取“自上而下”和“自下而上”两种方式搜集岗位资料。所谓“自上而下”，即从组织、流程入手，结合公司现有整体战略、业务职能策略、组织功能与业务流程等资料，进行战略目标与组织功能的梳理与分解，从而在明确部门职责的基础上，分解岗位关键职责。所谓“自下而上”，则指通过观察、访谈、面谈或问卷等方法，详细了解现有岗位工作职责、权利责任、任职资格和工作条件等内容，作为关键职责的补充。搜集好岗位资料之后，需要进一步对岗位资料进行分析，这是为了对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。资料分析包括如下几个方面：岗位名称分析，可以使岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容；岗位信息分析，包括岗位上下级汇报关系、目的、权限等；工作职责分析，包括工作内容、工作职责、工作目标、工作关系等；工作环境分析，包括物理环境、安全与健康环境、社会环境等；任职资格分析，包括专业学历、知识、技能、经验等。经过完善的XX航运公司的岗位说明书主要包含如下几部分：岗位基本信息，包括岗位名称、岗位编码、所属部门、直接上级、汇报对象、设岗目的等信息；岗位职责，主要描述岗位的工作内容和责任权限。工作关系，阐述该岗位与上级主管、关联部门等内部关系以及该岗位与政府部门、金融机构等外部关系；任职资格，涵盖专业学历、工作经验、知识证书、能力技能等内容；工作条件，具体指工作地点、工作时间和工作危险性。经过完善的XX航运公司岗位说明书较之前取得了一定的进步，具体体现为：明确了岗位的职责和权限，清晰的岗位职责说明使管理层与员工达成一致的理解；减少了职责的交叉和间隙，避免了了工作中不必要的推诿扯皮现象；强化了员工对于工作目标的深刻理解，让员工明确了各自努力和改进的方向。2、岗位价值评估设计在企业开展员工工资谈判及员工工资确定工作时，无论是企业人力资源管理者还是员工本人，其心中都对各岗位的价值都有一把无形的尺子，但当企业员工达到一定数量时，为保证衡量尺度的一致性，就需要一柄衡量岗位价值的专业天平，即岗位价值评估。岗位价值评估是指在岗位分析的基础上，采取特定的工具，对岗位在企业中的影响范围、岗位职责、工作强度、任职条件等特性进行评价，以此确定岗位在企业中的相对价值，并建立岗位价值序列的过程，从本质上讲，岗位价值评估主要是为了建立内部公平的薪资体系，即实现对同等价值的工作给付同样的薪酬。岗位价值评估具有以下特点，评估是“对岗不对人”，即岗位价值评估的对象是在企业内部客观存在的岗位，而不要将岗位的任职者与岗位想联系起来；岗位价值评估衡量的是企业内部所有岗位之间的相对价值，而不是绝对价值；岗位价值评估是先对所有岗位进行评估，然后根据评估的结果再划分出不同的岗位等级。根据n航运公司的岗位情况及与公司人力资源负责人员的沟通结果，n航运公司的岗位价值评估方案采取了 “7要素，15维度”的岗位价值评估模型，如表4-1所示。模型中每一个维度会被赋予几种可选的分值，并附有解释说明，总分2000分，根据对各要素的依次打分，可以计算出每个岗位的总分值，按照分数区间进行划分，即可将XX航运公司的岗位分成若干等级。人员管理要素中的下属指是指岗位间存在明确的汇报、考评关系，包括直接下属和间接下属，统计范围以企业正式员工为准，短期临时工不计算在内，计算以现有人员为基础，具有一定的前瞻性，即半年内有确定计划的人员变化将考虑，超过半年的，则不考虑。下属人数维度从0人至50人以上分8档，下属类型维度分为：无下属、一般职能岗位、专业技术岗位、专业岗位和一般岗位、中层管理岗位、高层管理岗位6档，具体要素赋分表详见表4-2。财务资源要素从销售收入比率和财务预算两个维度来打分。销售收入占公司整体销售比重，可直接反映该岗位对公司整体销售业绩的影响程度，评估模型将岗位销售收入比率从0%至100%分为7档。各个部门控制的预算费用额度，是指“可支配权、可控制权”，要有决定权；与财务、会计上的核算分类不完全一致，评估模型将岗位财务预算从0至5000元以上分为5档。学习与解决问题要素从自我学习能力和解决问题难度两个维度来打分。自我学习能力主要从学习要求、学习频率两个层面将能力分为7个层次，具体包括：仅需了解一般常规知识；有时需了解部分新知识、新信息；需要及时了解相关的新知识、新信息；有时需将新知识、新信息应用于岗位工作的改进；经常需将新知识、新信息应用于岗位工作的改进；随时跟踪相关知识和信息的更新、发展动态，及时改进工作；追踪相关知识和信息的发展，研究、制定公司发展规划的新知识、新思想并应用到分析制定公司发展规划。解决问题的难度是指岗位常规工作难易程度，往往岗位决策与授权程度、管理范围、决策范围越高，岗位对解决的要求就越高，解决问题难度可从问题本身划分，如常规性问题、变化性问题、系统性问题，也可从解决方法划分，如成熟方法、基本方法、创造性方法。工作条件要素从工作环境和工作风险两个维度来打分。工作环境主要指工作时间是常日班、翻班还是时间不定，工作地点是基本固定、经常出差还是长期驻外，工作环境是良好、一般还是较差。工作风险主要区分工作易发职业病和损害身体的概率程度。确定了岗位价值评估模型后，XX航运公司成立了评估机构，由分管副总、人力资源部和笔者所在的咨询团队成立了岗位价值评估小组，以部门为单位实施评估，并由公司领导层整体平衡各部门得分，并负责评估分数的修订与确认。通过系统性的岗位价值评估方法，能够在一定程度上消除XX航运公司因为岗位名称带来的岗位价值歪曲，并且可以在企业内部真实和一致的对所有岗位的价值进行判别，能够为XX航运公司的人力资源管理体系提供支持。XX航运公司的岗位价值评估主要有以下几方面的作用：为确定岗位等级提供客观依据；使不同类型岗位之间的联系公平、有序，形成企业内部工作结构与岗位序列；开发一个关于工作价值的等级制度，以此为基础建立薪资支付结构；通过岗位价值评估明确岗位的重要性以及对于任职者的资格要求，为人员评估提供依据和标准。根据XX航运公司人力资源负责人的要求，本次薪酬体系优化不涉及公司的高管和船员，按照各岗位得分，将岗位区分为9个等级，按照各岗位的职责进行分类，将相关岗位分为中层管理、职能管理、业务开发和专业技术四大序列。中层管理序列指能够制定本部门方针和目标并推进解决问题的具体实施，并全面工作承担部门责任的岗位；职能管理序列指执行财务、人事、行政等工作的岗位；业务开发序列指执行市场开拓揽货任务，完成货运目标的岗位；专业技术序列指执行与航运的专业技术支持岗位，保障航运安全的岗位。综合岗位等级和岗位序列可以形成XX航运公司的职等职系表，见表4-4。员工自己日常通过与主管讨论制定职业发展计划，企业人力资源管理者也应及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职责及所需能力，与员工共同制定其职业发展计划，重点培养业绩优秀、能力强的员工。XX航运公司的职位发展通道现状是“h”型的，即普通员工如果不晋升为部门管理人员，薪酬水平就会遇到瓶颈，本次职位发展通道的目标是帮助XX航运公司建立“H”型的职位发展通道，换句话说，无论员工是做管理岗位还是普通岗位，只要能力和技能有所进步，绩效表现有所提高就可以达到比较高的薪酬等级。这种职位发展通道给予了员工纵向和横向贯通的岗位发展通道，一方面有利于长期保留企业关键人才，另一方面也给各岗位员工提供了具有激励性的薪酬上升通道。n航运公司的岗位发展通道示例详见表4-5。(三）薪酬体系优化设计有了科学完善的岗位体系做基础，就能进行基于岗位价值的薪酬体系优化设计，XX航运公司的薪酬体系优化设计从薪酬定位、薪酬结构、激励方案、管理办法四个方面入手。1、薪酬水平定位薪酬水平的高低对企业的薪酬竞争力和员工的吸引力有着重要的影响，进行企业的薪酬水平定位首先要明确企业的薪酬水平策略，薪酬的水平策略是制定企业相对于竞争对手和当地市场薪酬行情的企业自身薪酬水平策略。常见的薪酬水平策略有：市场领先策略，即企业薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位，此策略常被行业内的领军企业所使用，目的是保持人才竞争优势。市场跟随策略，即企业的经营管理模式和薪酬水平都向自己的标杆企业看齐，此策略往往被行业内大多数企业所应用，目的是在企业的薪酬成本和薪酬竞争力之间找到最佳平衡点。市场滞后策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场的薪酬水平，尽可能地节约企业生产经营成本，据调研，釆取此种策略的企业往往是传统的劳动密集型产业，这类企业不担心员工的招聘来源，反而更重视企业的人工成本管控。混合薪酬策略，即在企业中针对不同岗位采用不同的薪酬策略，这种策略越来越多地被现代企业所采用。XX航运公司的薪酬水平定位采取了市场跟随策略和混合薪酬策略，主要考虑了四个因素，企业发展阶段、企业规模、企业市场化程度和岗位价值。XX航运公司目前处于成长阶段，需吸引行业上的优秀人才，来支撑公司快速发展所带来的人才需求；公司运力在同行业中已处于较大规模，管理幅度和难度上对人员提出了更高的要求，尤其是中层以上的管理层；公司目前的航运业务较多地依赖于集团内部货源，随着市场化程度的提高，对和市场化相关人才的要求也相应提高；公司内部的岗位价值的排序是内部薪酬水平排序的依据。综上所诉，XX航运公司结合市场薪酬调研数据，针对公司整体进行分阶段的定位，并在各阶段对不同的岗位进行了差异化定位。如表4-7所示。公式计算：重叠度=(低等级的高位工资-高等级的低位工资)/(低等级的高位工资-低等级的低位工资)X100%。中位值级差反映相邻两个薪酬等级中位值的递进速度，级差过小会使导致公司薪酬调整激励性降低，而级差过大会使公司内部公平性矛盾突出。中位值级差用以下公式计算：中位值级差=中点值（高等级）-中点值（低等级）/中点值（低等级）。XX航运公司的薪酬体系表按照如下步骤进行设计：首先，以薪酬定位原则和调研数据为依据，确定薪酬体系中各薪酬等级的中位值数值，这样可以保证公司的薪酬水平竞争力符合企业的薪酬水平定位策略。其次，以航运行业经验数据为参照，设置各薪酬等级的带宽，再通过最小值=中位值/ (1+带宽/2)和最大值=最小值X (1+带宽）两个公式设置薪酬体系各层级的最小值和最大值。再次，设置每一薪酬等级的薪酬档级，因为XX航运公司的管理能力尚不能应用岗位胜任力模型，所以为了员工定岗和调薪的操作方便性，将薪酬体系各层级按照等差分成几个档级，这样拥有“9等7档”的薪酬体系表就初具雏形了。最后，通过不断调整并修正中位值级差，验证各薪酬等级间的重叠度，来修正薪酬体系表，使中位值极差、带宽和各级别薪酬水平达到一个最适合企业的状态。见表4-8，为保证企业机密，薪酬体系表中部分数据做了调整。指基本薪酬所占的比例高，绩效薪酬等所占的比例低。本着精简薪酬构成项、明确激励导向、突出激励作用的思路，本次优化对n航运公司的薪酬结构进行了重新设计。经调整后的薪酬结构包括月度工资、年度绩效奖金、专项奖金和津贴四大部分。月度工资由工龄工资、月度岗位工资及月度绩效工资三项组成，工龄工资公司是对员工工作经验的认可，按20元/年的标准计算，月度岗位工资是员工薪酬构成的基础部分，根据公司整体薪酬等级体系水平及结合岗位价值、岗位任职者的能力等因素确定，月度绩效工资以月度岗位工资的25%作为基数，根据公司月度的经营业绩情况（重点考核公司的月度利润目标和月度营业收入的完成情况）发放。不同层级的岗位年度绩效奖金以月度岗位工资的不同倍数作为基数，其确定与公司业绩考核情况、部门业绩考核情况及个人的年度考核情况相关。专项奖金是总经理根据年度工作情况对特别贡献的员工进行的特殊奖励。津贴是薪酬体系的有效补充，根据XX航运公司特点、内部文化及实际需求，摒弃文明办公、书报费、国庆慰问金和元旦慰问金等构成项，保留住房补贴、驻外补贴、通讯补贴等津贴项和春节、五一、企业节、中秋节等节日慰问金，且各层级的员工采取统一标准，总额每人每年7500元。考虑到不同岗位的激励差异，本次优化针对不同的岗位序列，设置了不同的薪酬结构比例，详见表4-9。结合公司薪酬体系表和各岗位序列的薪酬结构，就可以制定出各岗位序列的薪酬体系分表，从而为员工定薪和薪酬调整提供精确化参照依据。为规范和完善XX航运公司的绩效考核管理，全面、客观、准确地评价各部门业绩和员工表现，本次方案对XX航运公司的绩效考核办法进行了完善设计。在进行XX航运公司绩效考核办法的设计时，主要遵循以下三方面原则：第一，价值导向原则，建立价值创造为核心的考核理念，强化理念和意识宣导，重视绩效管理反馈机制的建立，完善绩效管理循环；第二，公平、公正原则，以公司目标以及员工岗位职责为基础，真实客观的反映业绩达成情况，避免主观因素带来考核结果的误差，并建立合理的申诉流程；第三，客观性原则，通过制定合理、客观、可控的考核标准，正确评价员工工作状态，动态、有效地衡量工作成果，采用定性与定量相结合的方式，确保考核内容可操作、可实施；实用性原则，结合绩效考核结果，给予员工与其工作成果相应的激励，考核结果主要用于职务及薪酬调整、工作改进及为人事管理提供决策信息等方面。XX航运公司的绩效管理机构由公司领导班子成员、综合管理部及各部门负责人构成，以分级管理的方式落实绩效管理职责，机构具体分工为：绩效考核委员会作为公司绩效管理的最高机构，由公司领导班子成员组成，承担公司绩效管理规划，制定公司绩效目标及各部门绩效考核指标，并实施对各部门负责人的绩效评分等工作；综合管理部，承担绩效管理具体计划和方法的制定，实施绩效管理日常推进、绩效管理过程监督、绩效辅导、部门绩效结果反馈实施等具体工作；各部门负责人，承担本部门工作人员的绩效指标制定，绩效评分、绩效评价结果的反馈及对绩效系统的改进建议工作。在进行XX航运公司绩效考核指标设计时，遵循公司、部门、员工纵向一致、层层分解的原则，将公司绩效管理的目标及方向分解为可操作、目标量化式的工作指标，以确保员工的绩效考核指标与公司战略目标的一致性。基于XX航运公司管理业务开展的模式，对不同层级的员工设计差异化的考核方式，具体为：部门中层采取捆绑式的综合考核，即以部门为单位实施统一考核，考核指标采取定量与定性的结合；员工岗位采取个体式的综合考核，侧重对个人履职情况的总体定性评价。部门中层的考核指标分为业绩类、管理类和能力类三大类，业绩类指标考核岗位需承接的相应的公司管理业务，如货运周转量、货运安全赔付率、累计运费回收率和营运率等指标；管理类指标考核岗位为保障业务达成实施工作指导、过程监控、人员管理的行为，如人员培训管理、人员流动情况、部门行政费用控制等指标；能力类指标侧重评价胜任部门管理岗位的核心能力，如业务执行、沟通协调、创新学习等指标。详见表4-10。n航运公司的月度岗位工资初始定位，根据员工的岗位、专业能力、学历、相关工作经验等因素，由综合管理部参考部门意见确定工资并上报总经理批准后执行。薪酬等级根据员工所任岗位及具备的任职资格作为确定原则，薪酬档级根据员工自身的适岗阶段来确定，其中1-2档为进入阶段，3-5档为适岗阶段，6-7档为资深阶段。应届毕业生根据当年市场水平确定起薪，并采取就近靠档的方法进档，起薪一年内不变，满一年后根据1年的业绩考核情况根据所担任岗位和自身的任职资格确定新等级和档，原则上不超过所在等级的2档。n航运公司的薪酬调整主要包括年度公司工资普调、年度个人薪酬调整，岗位变动调整和岗位晋升调整、共四种类型。公司为保证工资体系的外部竞争性，会定期根据省国资委核定的工资增长幅度、物价指数、同行业的薪酬水平等因素，并结合企业经济效益和人才定位，对公司整体工资数据表进行调整，这种定期的调整方式称为工资普调。年度业绩考核评为优秀的员工可以晋升一档，连续三年业绩考评为优秀的员工可以在第三年晋升两档，当晋升到该等级最高档以后，不再晋升档，除非晋升到更高等级。年度业绩考核为不称职的员工工资等级至少降低一档，连续两年不称职的员工第二年至少降低两档，如由于不胜任原岗位而进行岗位调整，根据新岗位重新定薪，新岗位薪酬水平原则不高于按照以上降薪标准执行的水平。员工因工作岗位发生变动后，工资将随之变动。调整办法如下：按照新岗位所在等级，采用“平级进等，就近进档”原则，进入与原薪酬水平最接近的薪酬档级。岗位晋升包括管理通道和专业通道两种发展通道的晋升，员工晋升至新岗位进档原则采取“合理范围，适当增长”的原则，岗位晋升后的工资在不低于新等级的1档水平，不超过4档水平的范围内以原工资为基础原则上增长不低于10%，不超过20%的水平确定晋升后等级内的档，如原工资水平已超过晋升后等级内的4档水平，采取以高于现有工资水平为前提的就近进档的方式确定。五、XX航运公司薪酬体系优化方案的实施(-)新旧薪酬体系对接测算n航运公司的薪酬体系优化设计完毕后，涉及到公司现有人员进入到新的薪酬体系，在这个具体操作中，如果完全按照岗位价值评估结果和员工绩效确定员工的薪等薪档，就会有部分员工工资水平下降，引起员工的部门情绪。本次薪酬体系设计的初衷是规范企业的薪酬管理，使公司有限的人工程本资源更好地发挥激励功能，而不希望增加现有员工的不稳定性，考虑到XX航运公司的企业性质，笔者建议采取较稳妥的新旧体系对接方式。方案一，所有员工按岗位评估结果进入新工资体系，比较新旧工资体系下年工资性收入（不含津贴部分），采取就高方式，设置年度保留工资。见表5-1。可见采取方案一，人工成本增加约150万，工资性收入上涨12. 4%，采取方案二，人工成本增加约