仁和集团流程管理手册(定稿)

业务流程编号：RH-YWLC-2011版号：A/1四川仁和建设投资集团有限公司流程管理手册目 录项目拓展与论证流程2设计单位选择与管理流程6设计前期及方案设计管理流程9扩初及施工图设计管理流程14设计变更管理流程18材料设备选型定版管理流程21工程及材料设备供应商选择与管理流程24材料库房管理指引29施工图会审交底作业流程31项目工程管理流程33工程变更管理流程36现场签证管理流程39营销合作单位选择与管理流程42营销推广执行作业流程46销售审批管理流程49客户报事管理流程53权证办理流程56项目拓展与论证流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1. 基础研究1.1 基础研究由战略投资部牵头完成，充分利用公司内外资源，做到及时收集、及时分析，把握动态信息。2. 信息收集、甑别2.1 本地区域或新进入区域的土地市场信息由集团战略投资部统一负责，每个月或单个项目形成信息报告上报主管领导。3. 项目可行性研究3.1 项目可行性研究是对前期项目初步预测的论证，其最终形成项目可行性研究报告。3.2 在进行可行性研究的过程中完成如下工作：1) 战略投资部组织对项目进行现场了解，并进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资信情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。2) 审计法务部参加项目后续谈判，做出法律风险分析。3) 营销策划部根据对项目周边市场进行详细调研，制订产品定位建议。4) 研发设计部对先期现场勘察了解到的地块地形、地貌及周边环境数据进行项目规划的分析，完成规划设计草案。5) 成本管理部根据研发设计部提供的规划设计草案和工程技术分析，提供建安成本估算。6) 财务资金部根据各专业部门提供的规划、成本、销售计划等材料，完成经济效益预测分析和资金使用预测分析。3.3 战略投资部最终组织各方面材料，形成项目可行性研究报告。 4. 决策评审4.1 战略投资部将可行性研究报告提请总经理办公会评审，董事长审批。4.2 若项目在上述环节中未获通过，则战略投资部需要根据审批意见对可行性研究进行综合调整并再次提请审批，或放弃该项目，则由战略投资部将全部资料收集归档，纳入信息库。5. 项目获取5.1 如项目获取方式为政府招拍挂，则由战略投资部根据公司授权，参与土地竞拍，配合公司授权委托人签署成交确认书及国有土地使用权出让合同，财务资金部就相关款项支付予以配合。5.2 土地合同签订后，由董事长指定项目经理，签署项目经理任命书，项目部成立。项目部成立后需根据市场情况和项目情况，编制项目开发进程计划，报总经理办公会审核、董事长审批。项目部财务资金人员根据审批后的项目开发进程计划，编制项目开发资金计划和项目前期资金使用计划并报送财务资金部。 设计单位选择与管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1. 设计单位选择范围确定1.1 对于设计业务，均需由项目经理和项目部研发设计人员在设计阶段开始前提出设计单位的需求及选择范围建议，以报告形式提交招标采购管理委员会评审。2. 招标方式2.1 设计单位的考察1) 项目经理和项目部研发设计人员组织对设计单位进行考察，招标采购部及项目部其他人员进行配合，对设计单位的组织结构、设计收费标准、项目运作方式、内部审核机制、工程实例、获奖情况、主任设计师出图质量、工地服务质量等方面进行了解，填写设计单位比选表。2) 入围单位建议报项目经理审核、招标采购管理委员会评审，报董事长审批确定入围设计单位。2.2 编写招标文件：项目经理和项目部研发设计人员负责组织编写设计招标文件（招标书），项目部成本管理人员参与并提供建议，报招标采购委员会评审、董事长审批。2.3 发送标书及设计任务书：项目部研发设计人员根据审批意见，向入围单位发送标书及设计任务书。3. 设计方案汇报及比较3.1 项目部研发设计人员负责与设计单位进行设计中期交流，并根据方案完成情况及时组织设计单位进行方案汇报，项目经理、主管领导、招标采购部及项目部其他人员参与。将结果报项目经理审核、招标采购管理委员会评审、董事长审批确定中标单位。3.2 方案确定后，设计服务单位随之确定，项目部负责与其签定设计合同。设计前期及方案设计管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1. 项目设计基础资料收集1.1. 项目部研发设计人员负责组织收集项目设计相关基础资料；2. 项目设计计划的编制2.1. 项目部研发设计人员负责完成项目前期设计计划的编制，报项目经理及分管领导审核。3. 概念设计阶段3.1 概念设计准备项目部研发设计人员负责依据项目基础资料完成设计任务书的编制工作，相关领导及人员会签或评审，评审后报项目经理审核、分管领导审核、总经理审批。3.2 概念设计项目研发设计人员将审批通过的概念设计任务书发给概念设计单位，由设计单位完成概念设计。3.3签订设计合同 由项目部与设计单位签订设计合同，合同需经项目经理审核、分管领导审核、总经理审批。3.4 设计方案评审 设计单位提交设计方案成果后，由项目部组织评审，并报项目经理及分管领导审核。4. 项目设计指导书的编制和审批4.1 项目设计指导书的编制项目部各相关人员依据概念设计评审结论，完成项目设计指导书对应章节的内容，交由项目研发设计人员汇总，并提交分管领导审核、总经理审批，作为项目设计工作的指导性文件。5. 规划设计阶段5.1 资料准备1) 项目部研发设计人员根据整理的资料编制规划设计任务书。5.2 供方选择：规划方案的设计单位不得少于二个，参见设计单位选择与管理流程执行。5.3 方案回标：项目研发设计人员将审批通过的规划设计任务书发给设计单位，由设计单位按任务书要求的时间、成果标准完成规划设计。1) 规划方案设计中期交流讨论，形成会议纪要。5.4 设计单位完成规划设计方案的初稿后，项目部组织相关部门和领导参与评审，并报分管领导审核、总经理审批。6. 建筑单体方案设计阶段6.1 项目部研发设计人员负责收集相关资料，编制建筑方案设计任务书，组织相关人员会签或评审，报项目经理及分管领导审核。6.2 如规划设计单位与建筑单体设计单位为同一家，由项目部研发设计人员向设计单位提供设计相关资料，否则需重新选定。设计单位按建筑方案设计任务书要求的时间、成果标准提交设计资料。6.3 由项目部研发设计人员组织方案评审小组对建筑单体设计方案成果进行评审。6.4 评审通过后，由项目部研发设计人员负责指导施工图设计单位完成扩初与施工图的设计。扩初及施工图设计管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1. 扩初设计阶段1.1 项目部研发设计人员整理相关信息编写扩初设计任务书，组织项目部其他人员会签后，报分管领导审核、总经理审批后确定设计单位并签订合同。1.2 审批后交给设计单位进行扩初设计。1.3 设计单位完成扩初设计方案的初定稿后提交给项目部。1.4 项目部研发设计人员与设计单位进行设计中期交流，并组织相关人员会签或评审，将评审意见上报项目经理及分管领导审核，总经理审批。1.5 项目部完成扩初方案的完稿并提供扩初报建文本由项目部报建人员进行扩初报建。2. 施工图设计管理2.1 项目部研发设计人员负责编制施工图设计任务书，并组织相关人员对施工图设计任务书进行会签或评审。评审通过后形成最终施工图设计任务书及评审会议纪要，由项目经理及分管领导审核、总经理审批后发设计单位。2.2 同时，项目部研发设计人员按照设计单位选择与管理流程选择施工图设计单位。2.3 施工图设计1) 设计单位根据施工图设计任务书完成施工图设计工作并提交整套设计图纸和资料；2.4 施工图设计评审1) 对施工图进行设计评审，将评审意见上报项目经理及分管领导审核，总经理审批。通过后由设计单位再次进行调整修正，交项目部研发设计人员进行汇总整理，并提交审图机构审查，审查通过后进行报建。2.5 施工图交底1) 施工图通过审查和报建后，项目部组织设计院按最终意见修改完成施工图，。2) 项目部组织设计单位、施工单位、监理单位对施工图进行图纸会审及技术交底，明确施工要求和解答相关问题，并形成施工图会审纪要。3) 项目部研发设计人员将施工图会审纪要提交设计院进行设计更改,确认后形成正式施工图文件。3. 后续资金计划工作3.1施工图设计完成后，项目部工程管理人员需编制项目施工进度计划，报项目经理审核。项目部成本管理人员根据审核后的项目施工进度计划编制项目施工预算，项目部财务资金人员根据项目施工预算编制项目施工资金计划并报送财务资金部。3.2项目部财务资金人员需根据项目部营销策划人员编制的项目营销预算，编制项目营销资金计划并报送财务资金部。设计变更管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1. 变更需求的提出1.1 各类设计变更，包括项目部研发设计人员、营销策划人员、公司高层或其他项目部人员、施工单位、监理单位施工现场提出的设计变更，均需及时由提出部门提出申请，填写设计变更申请审批单，说明设计变更的提出方、提出变更的原因、变更部位、修改内容等，并写明是否影响工期及造价变化。审批单须传递至项目部研发设计人员审核。1.2 项目部设计人员汇总各个方面的设计变更申请信息并视变更性质（影响、重要程度、复杂程度等）进行审核或组织进行可行性论证，如变更的内容正处于施工状态则要求施工单位停止施工。2. 设计变更的论证与评审2.1 项目部研发设计人员收到设计变更申请要求后进行分析，形成基本可行性合理意见，并组织相关部门与人员进行论证，报项目经理审核；2.2 项目部组织总工程师、项目部营销策划人员、成本管理人员、工程管理人员对审核后的变更需求进行技术评审，由项目经理审核、总经理审批后执行。3. 设计变更的发放和执行3.1 经审批后，设计经办人员整理设计变更信息向设计单位进行变更交底，要求出正式变更图纸。设计单位根据变更要求出正式图纸或变更单，发给项目部研发设计人员。1) 涉及报批报建手续的，项目部报建人员办理重新报批；2) 涉及营销承诺变更的，营销策划部须及时将变更结果及效果等内容告知客户或向客户进行公示；3) 涉及材料、设备选样变更的，招标采购部组织供应商重新送样；3.2 经审批通过的设计变更申请，由项目部起草设计变更指令，项目经理正式签发。3.3 项目部组织设计变更交底，施工与监理单位参加，如果需要现场签证，按现场签证管理流程执行。材料设备选型定版管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1. 扩初设计阶段6.1 方案设计完成后，项目部工程管理人员根据以往同类项目的材料设备清单模板和设计单位提供的材料设备清单，起草材料需求计划表和设备需求计划表。2. 施工图设计阶段6.1 扩初设计完成后，工程管理人员根据材料需求计划表、设备需求计划表编制各类材料设备的选型定板计划，并由项目经理组织成本管理人员、招标采购人员、研发设计人员、工程管理人员讨论。6.2 讨论会上，各专业人员根据专业特点针对材料设备提出专业要求： 工程管理人员依据设计效果要求提出材料基本参数、规格； 成本管理人员依据目标成本提出各项材料设备目标成本控制要求； 招标采购人员依据市场调研结果，从材料质量、成本及进度控制角度提出意见； 研发设计人员针对材料设备的功能、规格及成本提出意见；6.3 根据讨论意见，研发设计人员填写项目材料设备部品控制表，报项目经理审批。3. 选型定板依据批准的项目材料设备部品控制表，研发设计人员根据招标采购部选送的样板和推荐意见，结合设计样板比对后填写材料设备设计样板单（采购样），并附专业意见，报项目经理审核，分管领导审核、总经理审批。工程及材料设备供应商选择与管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1. 采购策划1.1 工程类招标超过20万元、材料设备类招标超过20万元（钢材超过50万元）时，采用邀请招标方式。工程类招标低于20万元、材料设备类招标低于20万元（钢材低于50万元）时采用议标方式、直接委托方式或直接采购方式。1.2 采购范围初步划分：1） 邀请招标；2） 议标；3）直接委托：燃气、给水、电力等市政工程；因技术垄断而导致市场上的稀缺产品等；供货渠道单一的、不常用的材料或设备；4）钢材低于50万元时可以由招标采购部询价并报项目经理审批后直接采购，招标采购部须保存好询价、约谈记录等相关资料，供领导审阅。1.3 招标采购专项计划的制定与审批1) 招标采购部组织项目成本管理人员、工程管理人员，根据项目总体控制计划及施工进度计划、项目材料设备进场计划统一编制承建商、供应商的招标采购专项工作计划，包括时间安排、采购方式建议，然后报招标采购管理委员会评审。2) 每月25日前，项目部应提交下月材料设备进场计划至招标采购部，由招标采购部编制下个月的项目材料设备采购计划，经项目部确认后正式生效。2. 邀请招标流程2.1 招标公告1) 所有招标均应在开始之前在公司内部网络上公布招标信息公告，招标公告应注明拟招标工程的性质、规模、地点、资格条件以及获取资格预审文件、招标文件的办法等事项。2) 公司各部门可在招标公告截至时间之前向招标采购部推荐符合条件的承包商或供应商报名参加拟招标工程的资格预审。招标采购部收集相关拟投标单位的信息，并筛选后列出参加资格预审单位的名单。2.2 资格预审1) 投标人填写投标资格预审表和提交资质审核材料，各相关部门对投标人提交的资质材料进行审核。2) 对于重要的施工及材料设备供货，招标采购部应制定考察方案（包括考察对象、参加考察的人员、考察时间、考察路线、考察内容），组织对工程现场/工厂进行考察。3) 招标采购部负责汇总各部门资质材料审核意见以及考察意见，编制投标资格预审汇总表，并报招标采购管理委员会评审、董事长审批。2.3 招标文件内容要求1) 招标文件通常由技术标书和商务标书两部分组成：商务标书由招标采购部负责编制，成本管理人员参与配合；技术标书由项目部负责编制或提交技术要求至招标采购部，招标采购部汇总编制招标文件，并报至招标采购管理委员会评审。2) 招标采购部向投标人分发招标文件、设计图纸、技术资料及报价要求等文件资料，并填写标书发放清单。2.4 踏勘与答疑1）招标采购部组织投标单位参加招标答疑会议，项目部组织投标单位踏勘现场。招标文件的修改、补充、答疑、通知等均采用书面形式。2.5 开标1) 邀请招标原则上会对投标人公开开标。2) 招标采购部在招标文件规定的日期、时间召开开标会议，读标人当众启封所有投标文件，记录人逐项登记在招标开标记录中，由读标人、记录人和参加开标人员当场签字后，交招标采购部存档。3) 议标项目，由招标采购部和相关部门共同拆启议标报价书。2.6 评标及商务谈判评标招标采购管理委员会进行评标，根据评标讨论意见拟定中标人，并确定与拟中标人询标的要点。拟定中标人一般为三家，并报招标采购管理委员会评审。商务谈判如果有必要，由招标采购部组织商务谈判。2.7 定标1) 招标采购部负责将评标结果记录并汇报给董事长审批后确定中标单位。2) 定标原则上为经评审后的最低价中标法。根据经评审的最低投标价法，能够满足招标文件的实质性要求、符合招标文件的技术要求和标准、并且经评审的最低投标价的报价单位应当中标。3 合同签署1) 工程及材料设备类合同由招标采购部负责经办。2) 签约之前，招标采购部必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、产品检测报告及其技术指标等资料是否符合要求。4 供方管理规定4.1 招标采购部负责供应商/承建商管理工作。招标采购部应当建立公司供应商/承建商名录，建立并保存供应商/承建商的资料档案，分类分级管理。4.2 招标采购部应当对公司各级供应商/承建商名录进行动态管理，通过市场、网络、报刊等渠道多方面收集公司所处行业的供应商家/承建商信息，引进并增加新的合格供应商/承建商，淘汰不合格的供应商/承建商。材料库房管理指引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1. 对各临时库房实行分区管理，甲供材料和自用材料分开存放。材料退库说明原因并单独登记。2. 分类管理：根据材料的不同类别、形状、特点、用途分类摆放，做到材料清、数量清、规格清、按位定放。易燃、易爆物品应分类、分开单独隔离放置，并保证一定的安全距离，远离火源、热源，配备足够的消防安全防火设备设施。3. 对五金、配件、设备、铜材等贵重物品应设立隔离，并应设置在值班室的内侧，确保二十四小时受控。对暂时露天存放的钢材、橡胶、塑料制品材料要遮防雨布，防止风吹日晒生锈、老化造成功能损失。4. 库房内保持清洁整齐、通风、防潮；按材料（设备）技术要求定期涂油或重新包装，发现存放不当时要及时改进，做到不锈、不潮、不漏、不变质。5. 库房内严禁吸烟，注意安全用电；做好防火、防盗、防爆工作，随时检查发现问题及时向领导汇报并采取防范措施。6. 定期查库，做到帐实相符，材料（设备）盈亏要及时汇报，查明原因并作出相应处理。管理库房的材料员随时向部门作相应库存信息反馈，以便调整采购计划防止材料积压浪费。7. 做好材料（设备）的利废利旧工作，对各种包装物、容器、不能再修复的工具等不能再利用的物资指定专人处理，收入及时上交公司财务资金部入帐；对能修复的设备、工具等修复使用，对各种材料的边角余料等有用物资尽量回收后再利用。8. 严格材料的出入库，对于不符合手续的材料（设备），坚决不予出入库：无计划或与计划不符的；采购渠道不符合（主要指招标采购）的材料（设备）；送货清单字据不清的；无相应材料（设备）证明文件的；未完成相关验收手续的；破损影响使用要求的；发料应对质量负责，严禁发不合格材料（设备）。施工图会审交底作业流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1. 准备工作1.1 施工图必须完整，且经审图机构审图合格。1.2 全部图纸须及时移交监理单位和施工单位，使其有合理的阅图时间。2. 施工单位施工图纸自审2.1 根据合同约定、国家规程规范、行业标准，施工单位进场施工前，应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录。 2.2 施工单位的施工图自审记录，报送监理工程师、建设单位项目经理、建设单位研发设计人员。 3. 施工图纸会审交底3.1 施工图纸会审由建设单位项目部组织，设计单位、监理工程师、施工单位共同参加，；3.2 施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作； 3.3 施工图纸会审记录经施工单位和设计单位的总工程师签字认可，公司总工程师审签；3.4 形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据。4. 资料存档施工图纸会审意见原件应一式十份：设计单位一份、建设单位四份（成本管理部一份、研发设计部一份、项目部一份、物管一份）、监理单位一份、施工单位三份存档。项目工程管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1 项目部成立1.1 在土地获取后，由董事长直接任命项目经理，成立项目部。1.2 项目部一经成立，应着手编写项目工程管理规划书。2 三通一平及项目开工准备项目部组织三通一平及项目开工前各项准备工作。3 基础工程3.1 项目部负责组织设计单位、勘察单位、监理单位、施工单位对基础工程施工方案进行分析，结合项目本身及周边的情况确定土方开挖护坡方式。4 主体工程4.1 基础工程完成后，项目部组织工程总承包商进行主体工程施工，对工程的质量、进度、安全、成本进行管理，确保工程按计划如期完成。4.2 主体工程完工后，监理单位组织由质监机构、设计单位、监理单位、分项工程承包商及项目部、研发设计部组成的验收组进行工程验收；如不合格则需整改，直到最后合格为止。5各专业专项工程5.1 项目部对工程的质量、进度、安全进行管理，确保各专业专项工程按计划如期完成。5.2 工程完工后，监理单位组织由质监机构、设计单位、监理单位、施工单位及项目部、等组成的验收组进行工程验收；如不合格则需整改，直到最后合格为止。6配合销售的施工过程管理6.1 项目开工前，项目部根据销售方案的要求组织编制现场销售配合施工计划（包含在项目工程进度计划中），与营销策划部共同确定现场销售所需场地及通道的交付时间。工程变更管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1 工程变更的提出提出工程变更申请，须填写工程变更申请审批表签署明确意见或要求，项目部工程管理人员收集并整理变更要求，如变更将可能涉及拆改、窝工，须在申请表上签署明确意见；2 工程变更的论证及审批2.1 项目部工程管理人员收到工程变更申请要求后，对于将增加成本的变更，报设计单位审核，设计单位出具变更通知书后报总工程师审核，然后项目经理组织项目部成本管理人员、工程管理人员、研发设计人员进行评审后报总经理审批；对于优化变更，报总工程师审核，然后项目经理组织项目部成本管理人员、工程管理人员、研发设计人员进行评审后通过。3 工程变更的审批时限：3.1 一般工程变更应在7个工作日内（建议值，具体时限可由公司内部讨论确定）完成审批，重大工程变更在14个工作日内（建议值，具体时限可由公司内部讨论确定）完成审批； 3.2 紧急类变更：项目部可先口头指示施工单位现场实施，口头指标应当及时形成书面文字记录，并须在两天内补办正式变更手续。4 工程变更的发放与执行4.1 经审批通过的工程变更申请，由项目部起草工程指令单，项目经理正式签发，该指令一式四份，分别由项目部、总/分包单位、监理单位、成本管理部保存。对于发分包单位的指令，须另交一份复印件给总包单位保存。4.2 监理单位负责督促施工单位落实变更的执行，项目部负责跟踪落实情况并在工程变更申请审批单中填写变更执行情况。现场签证管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1. 工程指令的发出与执行1.1 工程指令（含设计变更指令单，工程变更指令单）由项目部统一向施工单位发出，其余工程上的联系单仅供信息沟通使用，不具备指令功能。1.2 施工单位按照工程指令要求进行施工。1.3 监理单位监督施工单位的执行情况，并对完成情况和工程量进行核实。2. 签证的审核审批2.1 签证申请：工程指令内容实施完成后，属于费用核减的指令由项目部提出现场签证申请，属于费用增加的指令，由施工单位提出申请并提出相应造价，填写变更签证申报单。2.2 工程量核实：项目部组织监理单位、施工单位确认工程量。2.3 造价审核：项目部填写现场签证审批单，交项目成本管理人员，项目成本管理人员对施工单位提出的造价进行审核，并与施工单位进行核对确认。提交项目经理审核、总工程师审核、总经理审批。3. 签证的汇总与分析3.1 签证审批完成后，项目部组织施工单位、监理单位填写完善变更签证申报单并签字盖章，由项目部及成本管理部、监理单位、施工单位各持一份。3.2 项目部工程管理人员每月督促施工单位上报签证汇总情况，每月汇总统计项目发生的签证并提交项目部成本管理人员。3.3 项目部成本管理人员每月汇总统计分析项目发生的现场签证，并在结算时核对相关资料。营销合作单位选择与管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1 采购策划1.1 对于公司开发项目的各类营销单位的选择与管理，统一由营销策划部牵头负责，招标采购部配合。1.2 产品定位策划确定后，由营销策划部拟定营销合作单位的采购需求及采购方式控制性建议，对集团及项目部采购范围作出初步分判，提交营销总监审核、招标采购管理委员会评审。1.3 营销策划部负责依据审批结果，拟定营销合作单位采购计划。2 招标方式2.1 招标信息的发布1）营销策划部根据营销合作单位采购计划要求，对公司内部发布招标信息；2.2营销合作单位的考察1）营销策划部组织对营销合作单位进行考察，招标采购部配合参与，对营销合作单位的组织结构、收费标准、项目运作方式、内部审核机制、操盘实例、获奖情况、服务质量等方面进行了解。3.3 确定入围单位 营销策划部报营销总监审核后组织招标采购管理委员会对推荐的入围单位进行评审，并将评审意见报董事长审批确定入围单位。3.4 编写招标文件1) 确定入围单位后，营销策划部根据招标项目的技术要求编写招标文件。2) 营销策划部进行招标文件的编写完成后，交营销总监审核、招标采购管理委员会评审。3.5 发标、答疑1) 营销策划部负责安排发标会、答疑会并通知入围单位。2) 营销策划部负责整理发标会、答疑会的会议纪要，并发送给相关领导。3.6 开标、评标和定标1) 营销策划部负责安排开标会，并通知招标小组及入围单位。2) 招标小组进行评标后，确定中标单位，并形成评标报告。将报告交与招标采购管理委员会评审、董事长审批。评标原则上采用“经评审的最低价中标法”（即合理低价中标：技术标优先，合理低价）。3.7 商务谈判1) 内部初步评定中标单位后，营销策划部可以组织商务谈判，就商务合作条款进行协商和谈判。4 议标方式3.1 在招标采购部配合参与下，营销策划部在营销合作单位资料库中选择2家及以上，并对备选单位进行初步询价工作。3.2 营销策划部进行合作单位资质预审以初步确定入围单位，并由营销总监审核、招标采购管理委员会评审。3.3 营销策划部根据批示及议标项目编写议标文件，并由营销总监审核、招标采购管理委员会评审。3.4 营销策划部负责安排意向单位的发标会。3.5 营销策划部对最后报价结果进行审核、评标，评标原则上采用合理低价中标方法（技术标优先，合理低价），营销策划部推荐中标单位。3.6 营销策划部将议价的结果报至招标采购管理委员会评审，董事长审批。5 直接委托方式3.1 营销策划部认为工期紧张的项目或属不具备招议标条件的营销合作单位项目，在招标采购部配合参与下，由营销策划部提出直接委托建议后报营销总监审核、招标采购管理委员会评审，董事长审批。6 后续工作3.1 营销策划部与选定单位签订合同及执行跟踪。3.2 营销策划部对过程资料进行整理、保密和存档工作。 营销推广执行作业流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人广告媒体流程 关键活动描述1 营销策划部根据项目具体销售目标、营销计划和预算设定广告媒体工作目标、细化活动目标和工作计划草案。2 营销策划部根据细化的广告工作计划和目标，按营销合作单位选择管理流程选择广告媒介，并报营销总监审核。3 营销策划部制定具体的工作计划和费用预算，报营销总监审核，项目经理审核、总经理审批。4 营销策划部根据方案组织确定广告公司和媒体。5 财务资金部根据批准后的广告工作计划和预算，审核并预支费用。6 营销策划部制定广告和其他相关材料，管理广告公司和广告设计者进行实施。7 广告及相关材料报营销总监审批同意后，由营销策划部负责广告发布。8 在广告发布过程中，营销策划部及营销总监监督广告发布和其发布效果。9 营销策划部评估广告效果并提交工作总结报告。10 营销总监评估广告效果并提出进一步改进意见，由营销策划部对营销策略或方案进行调整。项目销售道具制作审批流程关键活动描述1 项目销售部根据销售需要，提出销售道具需求，营销策划部收集行业资料及研发设计部提供的相应数据和资料。2 营销策划部对销售道具制作立项。3 营销策划部按费用预算组织道具制作单位的选择及合同签订工作,并报营销总监审核、项目经理审核、总经理审批。4 营销策划部监督制作单位制作销售道具。5 营销策划部组织研发设计部、项目销售部、工程管理部、总工程师对销售道具进行验收、会签，并报营销总监审核后予以使用。销售审批管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人商品房买卖合同审核流程关键活动描述1 营销代理公司采用房管局统一监制商品房买卖合同，结合项目情况制定合同范本，报营销策划部审核，审计法务部审核，总经理办公会审批，并经董事长审批签字后，报房管局审核备案。2 营销代理公司根据营销策划部提供价格表及付款方式优惠规定或领导所签优惠进行价格核算，客户先签商品房买卖合同并按选定付款方式交付房款；3 营销代理公司对已签商品房买卖合同进行初审并网上签约同时建立房源销售数据库；4 网上签约后合同报营销策划部审核（重点审条款是否与范本一致，合同附件等等是否有错漏等），并建立客户信息数据库；5 营销策划部审核后合同（应附上认购协议）报财务资金部审核（重点审房号与金额、优惠幅度等），并建立数据库；6 财务资金部审核后，如果是属于额外优惠的，合同报董事长审批后，加盖公司公章，同时加盖营销代理公司公章；（特别说明：每批合同在营销策划部及财务资金部审核时，优惠幅度超过2%的商品房买卖合同，均需另外报请董事长审批，并有董事长在认购协议上的审批，方可盖公章）。7 盖完公章后合同送房管局备案。营销代理费用结算流程关键活动描述1 营销代理公司按合同约定，定期提供上月份的代理费结算及溢价结算报表，报营销策划部；2 营销总监根据营销代理公司的监控情况（是否有违约违规或计划实施不到位等，是否需扣罚费用），审核签字后报财务资金部；3 财务资金部销售会计核对上月回款情况，对报表进行审核签字后报项目经理审核，再报董事长审批。4 董事长审签后返回营销总监。5 营销总监将审签后报表返回营销代理公司案场经理。6 营销代理公司根据审签后额度出具发票并附审签后报表交财务资金部申请付款。客户报事管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人关键活动描述1客户报事的分类1.1 按照报事内容的所属专业范畴1) 销售管理：如销售承诺、合同签署、交房时间和标准、权证办理、面积差异等在前期房屋销售时容易发生的纠纷。2) 规划设计：如规划设计中不合理或有缺陷、规划设计与现实不符等。3