毕业设计（论文）-试论人力资源成本与控制策略.doc

上海电机继续教育学院毕业论文试论人力资源成本与控制策略作 者 姓 名： 专 业 ： 电子商务 学 号 ： 指 导 教 师： 完 成 日 期： 2010.8.8 上海电机学院继续教育学院摘要 随着现代企业制度的建立,人力资源成本管理进入了新阶段。越来越多的企业开展了对人力资源成本的监控,但也有不少企业对人力资源成本没有一个全面的认识,缺乏对其进行分析和控制的意识,严重影响了企业的平稳健康发展。笔者结合自己的工作,对此问题进行了深入剖析,最后总结提炼了几点具体的完善对策,以期帮助企业全面提升人力资源成本控制水平。关键词：人力资源成本；控制；策略AbstractWith the establishment of modern enterprise system, human resource cost management has entered a new stage. More and more enterprises to develop human resource costs of monitoring, but also there are many companies on human resource costs are not a complete understanding of analysis and control deficiencies over its sense of Jin Xing, seriously affecting the companys stable health 发展. The author combines his own work, carried out in-depth analysis of this issue, and finally summarizes the perfection of the few concrete measures to help enterprises fully upgrade human resources and expense levels.Key words: Cost of human resources; control; Strategy目 录摘要IIAbstractIII引 言11 人力资源成本的产生和初步认识22 人力资源成本的构成32.1 人力资源管理体系构建成本32.2 人力资源引进成本32.3 人力资源培训成本32.4 人力资源评价成本32.5 人力资源服务成本32.6 人力资源谴散成本43 人力资源成本的类别53.1 人力资源的获得成本53.2 人力资源的开发成本53.3 人力资源的使用成本53.4 人力资源的保障成本53.5 人力资源的离职成本54 人力资源成本控制的可控因素分析64.1 取得成本因素64.2 开发成本因素64.3 使用成本因素64.4 保障成本因素65 降低人力资源成本的措施75.1 控制无效成本75.1.1 无效成本的含义75.1.2 无效成本的形式75.2 控制人工成本105.2.1 建立人力资源成本预算管理制度105.2.2 优化组织结构，建立精干的员工队伍115.2.3 加强员工培训，提升员工素质115.2.4 流程重组及优化提高成本利用率115.2.5 加强员工的流动管理，保持员工的合理流动125.2.6 更灵活的薪酬设计激发员工的积极性125.2.7 人员组合最优化1+12125.2.8 进行技术创新和设备的改造与更新12结束语14参考资料15致谢16V上海电机继续教育学院毕业论文引 言随着经济的不断，现代经济的经济结构由以生产型为主向科技服务型为主的转变已经成为一种趋势。这一转变使得人力资源在企业生产经营和国家经济发展中所起的作用变得更为关键。加之国际竞争的日渐激烈亦使得人们对人力资源更加重视起来。人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，是存在于人的生命机体中的一种国民经济资源。人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价，特别是随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获胜。而企业为获得人力资源和优秀的人才，就需要很多的投资，这种投资在企业中就体现为人力资源成本。企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本即人力资源成本。1 人力资源成本的产生和初步认识人力资源成本，又称人工成本，其概念的提出源自1966年在瑞士日内瓦举行的第十一届国际劳工统计大会通过的定义，是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。根据我国劳动和社会保障部颁发的(2004)30号文件规定，人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出共计七项。随着人们对人力资源重要性的逐步深入认识，人们也开始人力资源会计的研究。在20世纪60年代末70年代初，最早由美国密执安大学的会计学家赫曼森(GHermanson)在1964年的人力资源会计中首次提出人力资源会计的概念。人力资源会计(Human Resource Accounting)是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目的是将企业人力资源变化的信息提供给企业和外界有关人士使用。主要分两个方而:一是人力资源价值会计，主要计量人力资本;另一方面是人力资源成本会计，主要计量人工成本。现在许多学者开始采用人力资源会计学中的人力资源成本定义。美国会计学者弗兰霍尔茨将人力资源成本定义为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本。此后的研究者们突破了弗兰霍尔茨建立的人力资源成本结构的框架，将人力资源的工资部分作为使用成本也纳入了人力资源成本的核算范围。我国新的企业会计准则基本准则于2007年1月1日开始执行，新会计准则对“职工薪酬”做了重新的确认，新准则中的职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬，以及其他相关支出。包括职工工资、奖金、津贴、补贴；职工福利费；医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；住房公积金；工会经费和职工教育经费；非货币福利；因解除与职工的劳动关系给予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。这种规定使企业间人工成本的统计口径上得到了统一，研究人工成本有了数据的真实可靠性和对比性，在企业管理中研究人工成本的问题就有了现实的指导意义。2 人力资源成本的构成人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成：1）人力资源管理体系构建成本；2）人力资源引进成本；3）人力资源培训成本；4）人力资源评价成本；5）人力资源服务成本；6）人力资源谴散成本。2.1 人力资源管理体系构建成本人力资源管理体系构建成本是指企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。2.2 人力资源引进成本人力资源引进成本是指企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等）、选拔费用（面谈、测试、体检等）、录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。2.3 人力资源培训成本人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等），包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。2.4 人力资源评价成本人力资源评价成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。2.5 人力资源服务成本人力资源服务成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。2.6 人力资源谴散成本人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。3 人力资源成本的类别根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类。3.1 人力资源的获得成本人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。其包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试、体检等）；录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。3.2 人力资源的开发成本为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。3.3 人力资源的使用成本人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是职工的劳动报酬。奖励成本是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。调剂成本的作用是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大作用，也是满足职工必要的需求，稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作的调节器。3.4 人力资源的保障成本人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。3.5 人力资源的离职成本人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。4 人力资源成本控制的可控因素分析4.1 取得成本因素取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制前者可从三方面着手：一是优化组织机构，精简人员；二是定岗定编，提高工作效率；三是预先做好人力资源规划，并充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。控制后者可从两方面着手：一是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的就不外聘，这样既可填补职位空缺、节省成本，又有利于调动现有员工的积极性；二是规范招聘流程，招聘前要清晰公示空缺职位的任职要求，招聘后要追踪了解被聘人员的实际任职能力，避免不称职者给企业工作造成损失。4.2 开发成本因素开发成本因素中，因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率，可从三方面着手：一是加强培训需求分析；二是精确核算#严格控制培训组织费用，减少不必要的开支；三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，并在培训结束后及时分析、调查培训效果，成功与不足。4.3 使用成本因素使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。薪酬成本控制一要保证成本不溢出，二要保证薪酬发放起到应有的激励作用。4.4 保障成本因素 保障成本因素包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素；劳动事故保障健康保障具有可控性。5 降低人力资源成本的措施新劳动合同法的强制实施、国际金融风暴带来的经营环境变差、物价指数连续上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高如何有效降低人力成本？难道只有裁员这一招在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出首先想到的是以降低工资，或干脆删减必需的福利成本，再就是想到裁减员工，这都是舍本逐末、杀鸡取卵的做法，不但不能从根本上解决企业的生存和竞争压力，而且还有可能导致企业走向内外交困的死胡同。更有甚者，为降低人力成本，不少企业情慌意乱之际竟然犯了“病急乱投医”的错误。如新劳动法实施前后，要求员工“自愿”辞职、重签劳动合同、强迫员工无薪休假等现象在不少企业（其中不乏号称世界500强的名企）不同程度地上演。上述“病急乱投医”之举带来的后果是企业不愿意承受的，实际上它们并没有有效地降低企业人力成本，相反，给企业带来更大的人力成本损失。为什么呢？根本原因是：没有彻底弄明白人力成本的真正内涵，降低人力成本不光是简单地支付尽可能低的人力价格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低无效成本。人力成本=有效成本+无效成本人力成本率和无效成本是大多数企事业单位的管理者及HR忽视的概念，人力成本率和无效成本与组织架构、工作流程、工作质量与绩效、薪酬设计、人员组合、业务优势、员工素质模型以及离职率等紧密关联，降低人力成本的有效策略必须从这些方面入手。而现状却不容乐观，为降低人力成本不少企事业单位常常是“抓了芝麻，丢了西瓜”，导致企业人力成本率下降，无效成本增加。5.1 控制无效成本5.1.1 无效成本的含义所谓无效能力成本，就是不能为产品或者是服务增值的人力成本。通俗地讲，就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量。至少，它不会很直接的为产品或服务增值，它们之间的必然关联更难找到。5.1.2 无效成本的形式在现代企事业单位内，无效人力成本一般包括以下4种形式：（1）不需要的职能、工作或程序而用到的人员不管是现在还是过去，这种情况在政府部门或者是国营单位还是不少的，某些职能或是人员，其存在对于组织的绩效根本起不到什么积极作用，甚至有时候是副作用。那为什么要留下这个岗位或人员呢？原因很简单：上面某某单位存在某某部门，我们就一定得增设这个部门，否则上面来检查就会通不过。（2）需要但工作量不饱和的富余的人员或时间这种情况的例子也很多。比如以前很多单位都有“微机”这个岗位，其实就是打字员。真的天天有那么多字要打吗？肯定没有，只是一个月的某几天，一天的某个时间比较忙，其余时间这个打字员都是无所事事的。所以，现在这个岗位已经逐渐消失了，如果现在哪个公司还有打字员的话，那么这个公司的管理和员工的计算机能力就太差了。一个人力资源管理咨询师曾到内地去做咨询，发现某些国企还是把打字员看得很宝贵、很重要。全公司就一个电脑室，里面两台电脑，进去的时候所有人员一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，说是避免把病毒带进去，感染了电脑。咨询师哭笑不得，他没想到这里的计算机水平如此之低，对病毒的理解是这样的。这些打字员的工作，每天就是打字，有东西拿过来就打，没东西拿过来就没有事干了，喝茶聊天打发时间。所以，这些岗位都的作用是不大的，甚至可以说是不必要的。其实，每个公司里面都多多少少存在有一些这样的岗位和人员。为了降低人力成本，最有效的办法就是精简人员。（3）成本投入与绩效产生比较低的人员这里就要提到三三制薪酬理论里的三大价值导向。哪三大价值导向呢？第一，个人价值，亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。第二，岗位价值，亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。第三，贡献价值，亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。依据这三大价值导向：A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是人才浪费，或英才变成庸才增加人力成本，若不增加则必然人才流失A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！不少企事业单位在人员招聘、绩效管理及薪酬设计时缺乏对这三大价值导向的正确把握，导致出现大量成本投入和绩效比较低的人员，白白浪费人力成本。以下是一个有趣的案例：一家叫大豪的公司，老板需要招聘一名秘书，大致要求是：本科以上学历，英语六级，口语流利。招聘张贴出去后，前来应聘的人络绎不绝，其中不乏名校本科生和研究生。不久，公司顺利的招到了秘书。但是，在实际工作中，秘书根本就没怎么用到英语，这令他很纳闷：既然工作中用不到英语，为什么公司要求英语过六级，还要口语流利？这么一份工作，一般的大学生都能胜任，公司为什么花大价钱请我呢？于是秘书去问老板，老板的回答是这样的：谁说我们公司不要用到英语，你看我们公司的名称大豪，英语就是DAHAO，这个不是英文吗？虽然任用你的成本比较大，但是我认为这个岗位有这个必要。我说要招聘秘书一名，没有一个人过来应聘。写“英文六级，口语流利”，100多人来应聘，我宁可多付一点，不然我招不到。为什么会这样呢，招聘一般要求的秘书招不到，反而要求高的招聘起来更容易？这个在后面会谈到，现在整个中国的资源现状跟市场的需求产生了一种背离，经常会出现“招工人招不到招经理一大把”的现象。这个是好事，证明我们国家的产业需要大大地升级。事实上在欧美的一些发达国家也是一样，很难招到工人，只有招收退休的工人去做他的本行。（4）遣散费用、招聘费用和工伤费用每一个人都知道的，这是很大一笔无效的潜在费用。比如一个员工干了几年公司要解雇他，或者给他这样那样的补偿，这毫无疑问是无效成本；招聘费用也是无效的吗？当然是无效的，这部分费用企业是可以不发生，或者是少发生的；工伤费用毫无疑问也是要花钱的，但是它企业的对产品，或者是服务增值一点作用都没有。既然这些费用都是无效的，它对产品或服务的增值没有起到丝毫的作用，是不是可以不发生呢？答案是：不可以不发生。任何企业都不可能完全消灭无效成本，只能最大限度地控制。如，一个企业怎么都会有一些富余的人员，怎么都会有一点招聘费用。可能有人会说加班费也是无效的，加班的时候员工多做了事，为企业多做了产量，怎么会是无效的呢？如果员工利用加班的时间上网而没有工作，这个时候加班当然是无效的。企业如何降低无效成本呢？当然是尽量减少上述费用。5.2 控制人工成本如何有效地控制人工成本，应该说是人力资源管理重大内容，因为人力成本不单事关组织的整体成本。成本过高会影响组织在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对组织发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。5.2.1 建立人力资源成本预算管理制度 通过预算，企业可以增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性强化对人力资源成本支出的有效监督。首先企业应根据长远规划，结合市场调查和上年度人力资源成本总额支出情况以及本年度的生产计划和销售计划，劳动生产率提高比例等提出当期的预算目标。其次，企业必须确定预算基层单位，对预算收支进行控制。最后企业应进行预算执行情况的分析和反馈，并以此评价和追究责任。5.2.2 优化组织结构，建立精干的员工队伍现在国内的很多企业，正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑：组织内部信息传导失灵、失真；企业决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间职责划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。所以，组织架构的调整，能降低信息传播成本、减少沟通成本，从而降低人力成本。科学的组织架构，才能把钱花出失效，才能加速企业发展。对各岗位职责描述清晰、明确，对任职者能力要求恰当合理，对任职者的挑选、考核科学公平。确保企业的各项工作有效，各岗位之间分工明确，尽量减少人才的内耗，做到人尽其才，人尽其用。5.2.3 加强员工培训，提升员工素质20世纪60年代提出的人力资本理论提出人力资源的数量只是一个方面，更重要的是人力资源的质量，该理论将人力资本定义为包含在一个个体劳动者中的工作劳动能力，这种能力是可以开发并给个人和组织带来回报的。尽管这一理念早已深入人心，但实际上出于成本、培训后人才可能流失等诸多因素的考虑，我国企业对员工的培训工作不够重视，投入十分不足。另一方面，由于培训的内容、师资，以及组织方面不够合理、科学，导致培训的效率低下。因此，企业一方面应该加强培训的投入力度，另一方面应加强培训的组织管理工作，提高培训的投资收益率。企业要降低人力资源成本，有的选择减少员工的数量，却忽略了一种重要的方法：通过建立员工素质模型，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。当下，企业对员工的管理，需要讲求方法和艺术，这样，员工素质模型就应运而生，且被证明是实际可行的，有成效的。5.2.4 流程重组及优化提高成本利用率企业的人力运营成本变得非常高，而工作效率又相当低下；企业中有某些职位的人员总有做不完的工作，而另外一些职位的人员却显得相当清闲；在上级经理检查或分配工作时，总会发现某些工作无法找到明确的负责人；企业的员工总不能够确定自己该做什么工作、不该做什么工作；企业的大部分员工不知道自己的工作目标是什么，等等。当上述问题出现在企业当中，就意味着企业的业务流程已经出现了问题：或是组织架构出现问题，或是岗位职责不明确，或是权责不清、人浮于事,等等。一旦出现这些情况，企业的流程优化工作已是势在必行了。5.2.5 加强员工的流动管理，保持员工的合理流动员工流动是一把双刃剑，通过员工流动可以更替不合格的员工，给组织注入新鲜血液，激发组织活力，调动员工积极性和创造性；另一方面，员工流动也可能导致工作绩效、人力成本的损失，企业无形资产流失，削弱员工士气。有序的员工流动有助于企业的发展，但无序的员工流动会给企业带来巨大的损失。员工的流动管理首先要控制流动规模，向外的过度流动会增加企业的培训与开发费用，影响生产的进度，掌握员工流动的规律，提前做好新旧交替的工作，防止流动的过程中青黄不接；其次要采用差别性的控制原则，不同的岗位员工流动产生的影响是不同的，对于关键员工，应事先做好维护、防范工作，将流失时给企业经营带来的损失降到最低。5.2.6 更灵活的薪酬设计激发员工的积极性薪酬体系主要有两个目的：一是确保企业合理控制成本，二是帮助企业有效激励员工。在人力资源管理中，薪酬体系具有不可替代的激励和导向