庞巴迪公司物流管理优化方案.doc

庞巴迪公司物流管理优化方案第3章庞巴迪公司物流管理模式分析3.1庞巴迪公司概况目前世界上生产城轨车辆的公司主要有中国的中车集团、德国的西门子、加拿大的庞巴迪、法国的阿尔斯通、日本的新干线。国内生产轨道车辆的公司主要有中车集团下的长春长客轨道车辆有限公司、大连机车研究所有限公司、南京浦镇车辆有限公司、株洲电力机车有限公司以及原来的南车集团和北车集团分别和庞巴迪、西门子、阿尔斯通组建的合资公司。目前这些公司不仅包揽了国内各大城市轨道车辆的市场，而且进军国际市场，先后获得泰国、美国、俄罗斯、新加坡、巴西等国家轨道车辆的订单。长春长客庞巴迪轨道车有限公司（以下简称庞巴迪公司）是由长春长客轨道车辆有限公司与加拿大庞巴迪运输公司共同出资组建的轨道车辆中外合资公司。公司成立于1997年，经营的范围为：开发、制造和组装地铁车辆、轻车辆、市郊车辆、高档客车及其它有关轨道交通运输产品。自庞巴迪公司成立以来，已先后设计并制造完成了广州、深圳、上海以及新加坡等城市地铁共计七个项目一千三百余辆车。期间同时还与其母公司长春长客轨道车辆有限公司先后共同合作完成了深圳地铁二号线、北京地铁十号线、十五号线以及武汉堤角至汉口地铁项目。在过去的19年发展历程中，庞巴迪公司依靠先进的车辆技术和可靠的质量水平已经在国内外市场上提升了信任度和满意度，先后被广州客户授予“优秀供货商”称号、被深圳客户授予“优秀参建单位”、荣获上海“世博保畅先进单位”好评，并且已被国家发改委指定为轨道交通设备国产化定点企业。3.2庞巴迪公司物流管理模式概述企业生产模式决定着企业的物流运作方式。在生产模式上，庞巴迪公司是典型的离散式小批量生产模式，也就是大量原材料零部件生产出少量产品的正金字塔模式。城轨车辆由于其价值量较高、客户需求差异性较大以及其它的客观原因，不同于一般产品先生产再在市场上销售，而是先参与城轨项目的投标，在中标后双方公司签订合同，才正式开始投产。目前公司是分项目对地铁车辆进行模块化生产，将车辆装配按生产工艺及先后顺序分为若干个模块，每个模块之间相互独立又相互联系。部分模块可以先实现独立的预组装，各模块按装配顺序分布至1到6个装配台位进行装配。地铁车辆装配需要的零部件种类繁多，数量多少不一，一个项目一列车一般需要大概四千种左右的采购单件组装而成，而且各模块之间共用的材料种类较多。这些采购单件基本可分以下几大类：车体、转向架、铸件、内饰件、系统部件（牵引系统、制动系统、门系统、车钩等）、标准件、电器件、橡胶件、管路、支架、化工、电缆等。物流管理的职能是确保在正确的时候购买正确的材料种类及数量，又如何将正确的材料发放到正确的位置，以及控制库存的准确性及库存成本。庞巴迪公司是以IFS公司的ERP系统为平台采用项目物料需求计划（PMRP）模式进行项目生产，公司的物流运作管理系统包含采购供应物流、生产物流、库存管理及回收物流几个部分，整体流程见下图3.1物流流程图至于销售物流，由于城轨车辆都是按订单生产，生产完一列车产品即向客户交付一列车产品，所需的物流活动只是将产品通过专用路线运输至客户处，本文将不再讨论。3.3采购与供应管理采购与供应是一个企业物流的起始点，同时也是企业物流管理的重要组成部分。从供应链角度看，采购是企业和供应商的之间的衔接，它沟通了生产需求和物资供应之间的关系，因此较高的采购水平和良好的供应商关系才能提高企业效益为客户提供更高效、低成本的产品或服务。3.3.1询价与供应商的评估选择在项目投标起始阶段，采购就开始着手询价工作，目的是为了获得和选择有利于公司的供应商报价，为订货做好准备，询价书必须清楚、完整的向供应商传达公司的要求。所有的零件、材料或服务的询价必须基于经过批准的采购需求或采购申请，招标阶段的采购需求由设计部门提出清单。采购员根据批准的采购需求起草询价书，根据采购部件的复杂程度，询价书应该包含采购需求中提到的所有与供应商有关的采购需求信息，在询价书中还应该对报价文件内容及格式、提交报价的要求、公司联系人等必要信息。询价文件在发出前，采购部长或其授权者的批准，采购员在得到批准后向供应商发出询价书。采购员应该向已在庞巴迪公司合格供应商名录中的供应商中优先发出询价书，在采购周期不足的情况下，可以向新的潜在的供应商发出询价书，同是进行供应商的评估与选择。在发出询价书后，采购员需要及时跟踪供应商的报价进程，督促供应商按询价书中的内容及格式要求和报价提交时间按时提交报价。同时，采购员需要及时协调公司采购需求部门和供应商对需求及报价中的疑问进行澄清。达成一致的澄清结果应作为报价的组成部分，任何开口项或选项都应在报价文件中得到明确的提示，供报价评估和风险分析。向供应商发出询价，完成报价澄清后，需要对供应商进行报价评估，报价评估分为系统部件报价评估与非系统报价评估。系统部件报价评估分为技术方案评估和商务报价评估两部分，技术方案报价评估由庞巴迪公司技术部对供应商报价中的技术部分进行评估，例如技术方案、对庞巴迪公司技术要求文件的逐条响应等。技术评估主要关注以下方面：报价方案满足功能要求的程度、报价方案在与庞巴迪公司要求类似的环境中的应用经验、报价方案与车辆整体设计接口要求方面的符合程度、报价方案的可靠性、可用性、可维护性和安全性以及报价方案的技术风险。商务报价评估由采购部进行评估，商务评估主要关注材料部件或服务价格、一次性服用价格、备件和特殊工具价格、交货周期、质量保证期、付款条款、报价有效期、商务条款响应程度、质量保证要求响应程度、采购要求响应程度、售后服务要求响应程度、物流要求响应程度、供应商资质及能力、以往项目的供应绩效、庞巴迪客户的倾向性、报价文件的质量、供应商报价和合同执行的风险。非系统部件及标准件报价评估由采购部进行，主要针对部件价格、一次性费用价格、供应商的资质和能力、交货周期、报价有效期、付款条款、商务条款响应程度、质量保证要求响应程度、售后服务要求响应程度、物流要求响应程度、以往项目的供应绩效、供应商报价和合同执行的风险。在对供应商商务报价期间，必要时还需要质量、商务、项目组等职能的支持。对上述条款进行评估打分后，选择分数较高，采购拥有总成本最低、风险最小以及对庞巴迪最有利的供应商报价进行项目投标材料成本计算或经过谈判程序后签订采购协议。3.3.2采购需求信息与采购订单的生成完整、清晰的采购需求信息是完成采购作业的必要条件，所有采购作业应基于明确的采购需求。1、产品相关的采购需求信息技术规格信息由技术部负责在项目执行的不同阶段，根据项目需要，提出与公司产品相关的采购需求信息。包括但不限于以下内容：设计材料清单、项目特殊要求（设计部分）、技术规格要求、图纸、数据表等其它形式的有关技术规格要求的信息。商务条款由财务控制部提供，根据项目需要财务控制部提供以庞巴迪公司为买方的采购合同的通用商务条款，项目专用商务条款。采购需求信息质量要求由质量部负责针对具体项目，提出项目质量要求和质量文件要求清单，例如：供应商质量管理体系认证、供应商资质、行业内使用的质量标准、不合格材料处理以及其他保证产品符合性要求。采购要求则由采购部针对具体项目，提出相关项目采购要求，例如：供应商责任、项目管理、报价及文件交付清单、国产化等信息。生产协调控制部负责针对具体项目，提出有关包装、运输的具体要求，例如：包装的材质、规格和标识、装箱单以及其他有关包装运输的要求。售后服务要求则由项目部针对具体的项目，根据客户要求和需求提出有关售后服务的具体要求，例如：备件、工具、维护手册、培训、客户现场支持以及其他有关供应商售后服务的要求。2、ERP中的采购需求信息ERP中的采购需求触发采购订单的下达和采购件的接收，所有采购物品的交付应基于ERP系统中下达的采购需求。物料控制职能负责ERP中采购需求的下达。3、采购订单的生成所有零件、材料和/或服务的采购订单必须基于ERP系统中批准的采购申请来下达，供应商的交付应基于经过确认的采购订单。非庞巴迪公司直接使用的材料采购，可以通过订单，而不需要采购协议进行采购。询价和批准都需要在ERP系统内进行，之后由采购员将相关采购申请转化成采购订单。庞巴迪公司生产直接使用的材料，由采购员签订采购协议并在ERP系统中录入，经批准后在ERP系统内将相关采购申请转化成采购订单。采购订单生成后由项目采购主管负责在ERP系统中批准下达，之后将下达的订单打印出由总经理和副总经理签署批准。采购员需要将正式签字的订单发给供应商，之后由供应商签字确认后返回CBRC。供应商书面确认后由采购主在ERP系统中对采购订单进行确认。3.3.3采购变更管理采购变更管理是项目变更管理的一个组成部分，是为了保证采购变更的评估、批准和执行过程得到有效的跟踪和控制。1、变更申请的提出对于采购合同的变更可以由庞巴迪公司或供应商提出。供应商可以提出技术变更申请以改进产品的性能、加工工艺来满足庞巴迪公司的的技术要求。技术变更申请必须得到庞巴迪公司技术部的批准才能实施。供应商也可以对交付时间计划提出变更申请，这样的申请必须得到庞巴迪公司采购部的同意才能实施。根据批准的变更内容，由采购员提出采购成本的变更申请。另一方面，如果供应商绩效考核要求不达标，采购员提出变更供应商的申请。2、变更信息收集当采购或供应商提出了变更申请，采购员应立即收集所有与申请有关的信息。如果涉及到设计变更，所有相关的技术文件必须收集完整；同时也应收集整改需求，及供应商提出的价格、交货期、质量影响、可行性和可靠性等方面的信息。提出技术变更或项目变更申请，经过采购部长批准的变更申请，采购部负责变更管理工作的采购员应立即提交给CCB。如果供应商对技术提出变更，需要以技术变更申请的形式提出；其他的对采购合同的变更以项目变更申请的形式提出。庞巴迪公司的CCB负责变更的评估和批准。3、修改采购协议或订单一旦变更申请得到批准，采购员应立即就变更内容与供应商进行谈判，达成一致的采购合同变更。采购员及时与供应商确认双方已知的最新变更信息，避免信息的错漏导致对变更执行的负面影响。采购价格和交货时间的变化是变更对采购带来的最主要的影响。根据实际需要，采购员还应组织公司相关部门与供应商讨论如何整改现有的产品，如：哪些产品需要整改；如何整改；谁来执行整改；谁来承担费用；何时进行整改。就上述内容达成一致后，采购员应立即整改采购合同，或增加合同附件。包括，但不限于：技术规格要求文件、图纸、交货时间表、整改计划、变更材料的编号、描述、数量、价格等。采购合同变更完成后，供应商应该按照合同交付的通用要求执行采购变更，采购员负责监督执行。3.3.4供应商交付与绩效评估采购员将ERP系统中物料控制职能下达的采购申请，依据批准的采购协议或询价，转化成采购订单。订单交货期由采购员督促供应商以书面形式确认。采购员应跟踪供应商交付过程中的主要里程碑，及时发现影响按时交付的因素，采取必要的措施，消除负面因素，保证采购订单上交货期的实现。如果供应商延迟交货不可避免，采购员应及时通知项目采购主管。延迟信息应传递给庞巴迪生产计划职能。同时，与供应商一同调查延迟的原因，因同庞巴迪其它相关部门，制定交付延迟缓解计划并实施，努力将因供应商延迟交付对庞巴迪生产线的影响降低到最低限度。材料到达后，由质量部对其进行检查，检查合格的材料入库，不合格的出具不合格品报告。采购员负责督促供应商有效解决不合格品报告提到的问题，将质量部对供应商开具的不符合报告发给供应商，并督促供应商作出书面回复，将回复传递给质量部。针对庞巴迪接受的整改方案，督促供应商执行。同时，采购部妥善保管上述所涉及的所有报告，将此作为供应商绩效考核的依据。绩效评估分为采购绩效和供应商绩效，有效的绩效管理能够保证企业采购目标的实现，帮助发现采购问题改进采购工作提高采购管理水平，以及通过选拔优秀的供应商来提高采购绩效和降低采购成本。第3章庞巴迪公司物流管理模式分析采购部的绩效指标是为考核采购部门工作目标实现程度而设定的参数，是在项目管理框架下，收集、记录、汇总绩效指标数据，分析根本原因，并提出执行改进计划，通过对采购绩效的衡量和改进，使采购工作为项目目标实现持续有效的支持。根据项目执行的不同阶段，设定三类采购绩效指标：项目启动、设计和首列车生产阶段：按时下达采购协议；项目设计和首列车生产阶段：按时完成首件检验；项目序列生产阶段：采购订单按时交付，以及订单交付质量稳定性下表3.1采购绩效考核指标为三类绩效指标考核目的及方法比对：供应商产品质量的好坏，直接影响到公司对其客户合同承诺的实现，在通供应商执行合同过程中需要考核关键绩效指标，发现供应商在满足公司采购供应链目标方面存在的缺陷；识别、分析和规避供应商风险；绩效考评结束后，采购员应制定供应商改进计划，同时督促供应商改善供应绩效；通过调整供应商关系，使公司的采购供应链不断得到优化。供应商的绩效考核与改进，是庞巴迪公司与供应商基于合作意愿而共同进行的活动，绩效改进遵从PDCA管理原则，即PlanDoCheckAct management(“计划行动检查纠正”循环管理过程)。供应商按系统部件、非系统部件、标准件进行分类考核。考核指标分四项：产品质量、产品价格与是否准时交货、售后服务、技术能力，具体能力见下表3.2供应商绩效考核表：供应商绩效考核由采购部组织质量部、技术部、售后服务职能的指定人员，依据供应商绩效考评表对有关供应商进行打分考核，打分应有足够的文件或数据记录支持，以便在与供应商沟通考核结果时使用。采购员根据供应商的绩效考核分数，出具供应商绩效考核报告，然后将报告发给供应商。同时，采购部还需召集质量部、技术部、售后服务职能的供应商绩效考核人员，就考核过程中发现的供应商绩效不足，进行讨论分析后，提出改进要求。然后，采购部与供应商就提出的改进要求进行充分的沟通，分析根本原因，共同制定切实可行的改进计划，包括但不限于改进的内容、目标、完成时间、责任人等，采购员负责督促供应商绩效改进计划的执行。供应商绩效改进计划执行完毕后，采购部组织质量部、技术部、售后服务职能的相关人员，责成考核团队，对供应商的绩效改进效果进行再次考核，考核的主要依据是绩效改进执行计划的好坏。再考核的结果仍达不到庞巴迪公司的要求，而且供应商对主动改进的态度消极的情况下，采购部将向总经理提出终止其供应商资格的申请。除了对供应商进行考核评估，采购员还应积极与供应商定期沟通，这是实现创造庞巴迪公司与供应商互利双赢的合作关系目标的重要手段之一。通过每年一次的正式沟通，庞巴迪对供应商一年来的合作绩效表现进行通报，并听取供应商的反馈意见，就共同的改进行动达成一致。同时，双方分享未来的市场前景信息，庞巴迪应向供应商通报下一年度订单的交付进度要求，及时可能参与新的项目投标情况，使供应商能根据现有的订单和预期的订单管理产能。此外，通过对供应商质量管理体系运行情况的观察，确定在合格证供应商资质有效期内，其管理体系的稳定性及符合性。及时发现存在的问题，通过改进措施，规避潜在的风险。沟通方式根据供应商的绩效表现情况，可以采取现场走访或书面沟通的方式，由采购部组织实施，必要时，得到公司其它部门的资源支持。3.4生产物料管理3.4.1物料需求计划物料需求计划(MRP)：是一种技术,通过物料清单、库存数据和主生产计划来计算材料的需求。它给你提供下达材料补充订单的建议。此外，由于它是一个分时段的计划，系统会根据计划到期日和订单需求日的变化给你重排未结订单的建议。分时段的MRP计划由MPS的主计划件分解下来并决定了：(1)制造这些零件所需的所有子件和材料的数量，即我们将制造什么？这在主生产计划(MPS)的现代基于MRP的系统中已规定；每个组件需要多少？这由物料清单和MPS中的数量确定；我们已有多少？有两部分要回答：现有多少和已订多少？(2)这些子件和材料所需的日期，和我们什么时候需要其余的？庞巴迪公司的ERP系统运行物料需求计划采用的是分项目MRP，即PMR（PProjectMRP），PMRP运行的原理和MRP是一致的，只是在ERP系统中各项目的BOM数据、MPS、库存信息是相互独立的。其中输入的信息包括：需求信息、供应信息和库存信息。输出的信息包括：供应计划、采购需求、车间订单需求、工作计划和分销单信息。具体的输入输出关系如下图3.2 IFS ERP输入输出关系图17。3.4.2生产物料的控制1、生产材料的需求控制采购部将完成系统采购件参数设置的材料清单发布给物料控制组，内容包括采购提前期、包装量、最小订货量和转换系数等信息，并持续进行版本更新。物控员根据材料的使用数量并结合包装量和最小订货量设定其安全库存量和需求策略，并完成系统库存件参数的设置，并持续根据变化进行调整。物控员比对分析材料的包装量或最小订货量是否超出了整个项目的需求量，并将数据提报给主管领导。如由于特殊原因采购合同数量超出了项目需求数量，由采购部填写额外购买申请，由项目经理签字批准后方可进入采购流程。物控员根据物料需求计划即DOC20并结合采购提前期在ERP系统内及时下达材料的采购需求。另外，物控员需持续跟踪下达PR的执行状态，定期提报长期未转PO的采购需求。2、生产材料的来料控制物控员提报材料短线清单，采购员及时反馈短线材料的预期交付情况，物控员持续跟踪材料的预期交付情况，如到期尚未交付，需及时更新材料状态，采购员予以二次反馈确认。物控员针对预期到货状态不满足需求计划的材料进行分析，可根据各项目间的具体情况进行合理调配库存，并持续需跟踪材料的后续情况直至回归调配前项目状态；对于无法调配且影响生产进度的关键材料，应及时提报给主管领导。物控员在接到装箱单后，在确认装箱单中信息准确的前提下予以进一步审核，审核内容主要包括预计交付的材料是否与采购订单的需求时间相匹配，预计交付的数量是否与包装量或最小订货量相匹配，预计交付的材料是否是生产急需的短线材料，以及预计交付的数量是否满足当前生产需求等。采购部需按照采购需求下达的预计需求时间和需求数量对材料进行交付，对于提前交付的材料，如果金额较大或对物料的正常存储带来负面影响的货物，需采购部提交提前交付申请，并由项目经理签字批准后物流才可卸货入库。3、生产材料的过程控制对于任何一种新增材料，物控员需先行查看是否有老库存可供使用，如果有老库存，则根据需求情况提出材料调用申请将其调配至该项目使用。对于任何一种需求数量发生变化的材料，物控员需及时根据变化做出采购需求的调整。需求数量减少甚至已经取消使用的材料，需第一时间取消超出总体需求但尚未生产采购的订单采购需求，并要求采购部澄清超出采购需求部分的已生成采购订单但尚未到货的材料生产状态；对于在数量上增加需求材料，需第一时间在ERP系统内补充下达采购需求。对于技术变更有整改需求的材料，物控员根据通知整改计划下达采购需求，并跟踪整改材料的到货情况并将信息分享给计划员。对于出现质量问题的材料，库管员需及时对问题材料予以隔离并完成系统操作，物控员需及时更新材料状态分析，并将影响生产进度的关键材料上报给主管领导，同时跟踪每一个MRF和NCR的执行情况直至其关闭（NCR跟踪表），针对已经MRF返料但并未及时生成NCR决议的情况，物控员定期发布清单给质量部；库管员需根据NCR决议第一时间对实物和系统做出相应处理，物控员及时下达采购需求。对于产生损耗的材料，工艺技术部审核其损耗合理性，并将审核通过的材料录入物料需求并通知计划员下达配料单，同时由物控员统计并在ERP系统内及时下达采购需求。生产材料的冗余管理，物料控制组定期向公司汇报库存的预计冗余状态。项目结束后物料控制组提出冗余材料清单，发布给技术部，市场部，财务控制部，工艺技术部，采购部，并协助冗余材料的处理。4、非生产材料的管理控制非生产材料的需求下达，非生产材料的需求部门将材料需求清单及需求时间发布给相关部门。采购员将需求的非生产材料采购周期和包装量提供给物控员。物控员综合分析各个项目的需求和库存情况后根据材料的采购周期和包装量下达采购需求。非生产材料的来料跟踪，采购员根据下达的采购需求进入购买程序，并向需求部门反馈预期到货状态。如预期到货状态不满足需求计划，需求部门可提出借料申请并注明预计归还的日期。物控员根据借料申请和归还日期分析确定是否可以借料，如可以借料需跟踪后续材料的归还情况，定期发布借料未归还的材料清单给借料申请部门。非生产材料的冗余处理，物控员定期发布非生产材料的库存给需求部门。物控员将由于包装量等情况导致产生冗余的材料清单定期发布给需求部门，需求部门确定后续是否需要使用。如超出需求的材料可用于生产，则物控员可以酌情调配；如超出需求的材料不可用于生产，由相关部门提出合理化方案予以处理。3.5仓储管理3.5.1库房规划在企业物流管理过程中，物料的存放需要有专门的仓库，而对仓库和存放在仓库内的物资进行计划、组织、控制和协调过程进行的管理就是仓储管理。先进的仓储管理技术和设施不仅可以保护仓储物品免收损伤，还可以有效的提高物流运转的速度和效率，加快物品流通速度，为客户提供满意的服务和产品质量。仓储系统在物流系统中发挥着重要作用。庞巴迪公司库房分为A库房、B库房、C库房、D库房、化工库、电缆库、工具及辅材库。A、B、C库房分别承担了车辆装配所需要的绝大部分材料。D库房主要放置已经完成项目的剩余材料，化工库房主要放置涂料、胶等化工材料，电缆库放置车辆装配所需要的所有线缆，工具和辅材库放置装配车辆所需要的装配工具和消耗性辅助材料。A、B、C库房则分别承担了车辆装配所需要的绝大部分材料。在项目执行初期，库房班长会对所管辖库房的材料按属性进行存储区域划分，并编制库房布局规划图，由库房主任审批后开始执行。3.5.2物料的接收物料的接收工作保证对所有庞巴迪公司采购的零部件、材料和/或服务都必须生成到货确认，根据相关的随货文件对零部件和/或材料的到货做确认，只有合格的零部件和/或材料才能入库。材料到达公司前，采购负责把供应商发来的发货通知单交给物料控制程师，物控工程师在接到发货通知单后，需要检查几项重要内容：装箱单编号、供应商名称及编号、物料编码、计量单位、订单号码、预计到达时间、包装箱信息、发货数量。如果发货通知单上缺少必填项目，则物控工程师联系采购员要求供应商重发。物控工程师根据发货通知单上材料预计到达时间以及包装箱的尺寸大小，零件数量提前通知库房主任和库管员，做好场地库位规划和收料准备。材料到达后，如果收到的实际包装箱数量少于通知单中所列出的包装箱比如：到货知单上某材料4箱，则实际到货为3箱。这时库管员应立刻将差异情况上报给知物控员，然后物控员联系采购员，说明差异情况。在征得采购员同意后，库管员在装箱单上写明实际到货3箱，再进行下一步收料操作。若在采购员不能确定是否能继续收料的情况下，先把货物收入隔离区等候处置。如果收到的实际包装箱数量多于通知单中所列出的包装箱数量，比如通知单上写明某材料4箱，则实际到货为5箱。这时库管员应立刻将差异情况上报给知物控员，然后物控员联系采购员，说明差异情况。在征得采购员同意后，在装箱单上写明实际到货5箱，先对4箱材料进行下一步收料操作。多于1箱材料则收入隔离区等候处置。在采购和库存都同意的情况下，可退回供应商处理。库管员根据到货装箱单，负责收料。在卸货前库管员需要检查包装物是否损坏，如果没有问题才可组织人员卸货；如发现问题则通知质量部人员做检查。质量人员确认没有问题后可进入下一步收料程序，如质量人员判定包装有质量问题，无法正常使用则把货物放到隔离区，及时通知采购。并根据材料评审委员会作出的结论对材料进行相应处理。库管员检查随货装箱单，质量文件，合格证文件是否齐全。如果文件不全则通知物控工程师联系采购解决问题，所有材料进入隔离区。没有问题后可进入下一步收料程序。库管员清点零件数量。清点完毕，如果收到的实际数量少于装箱单中所列出的材料数量，比如装箱单上写明某材料100个，实际到货为98个。这时库管员应立刻将差异情况上报给知物控员，然后物控员联系采购员，说明差异情况。在征得采购员同意后，在装箱单上写明实际到货98个，再进行下一步收料操作。若在采购员不能确定是否能继续收料的情况下，先把货物收入隔离区等候处置。如果收到的实际包装箱数量多于装箱单中所列出的包装箱数量，比如装箱单上写明某材料100个，则实际到货为101个。这时库管员应立刻将差异情况上报给知物控员，然后物控员联系采购员，说明差异情况。在征得采购员同意后，在装箱单上写明实际到货101个，先对100个材料进行下一步收料操作。多于1个材料则收入隔离区等候处置，在采购和供应商都同意的情况下，可退回供应商处理。负责收料的库管员确认具体数量后在装箱单上签字确认。对于已经做过货源地检查的物料，主要指系统部件或客户免费提供的物料。在装箱单合格，随货文件齐全的情况下，库管员找到此类材料的默认库位后，把该类材料直接收进默认库位。对于非货源地检查地物料则都收到质检区，库管员通知质检员做来料检查。材料检查合格后，质检员在装箱单原件上签字确认。若发现装箱单上某材料有一个或多个有质量不合格情况，质量在装箱单上填写不合格数量并签字确认。质量开具NCR，该材料全部被移入隔离区。例行材料评审委员会对该材料做出处理意见，根据处理意见做相应执行。材料经过质检合格后，库管员把合格材料从检查区移到库存中,并在装箱单原件上签字确认。每一种材料在系统和库房中都一个默认库位，库管员需要将材料收在其默认库位上。对所有项目的备件，库管员都统一收到备件（spare）库位，备件和生产用料即使是同一种物料，也必须分开存放；对生产用工具的来料由库管员通知工艺，工艺负责检查材料是否合格，合格后库管员统一收到工具库位（tool）；对属于固定资产材料，由相关部门进行检查是否合格。比如调试用材料则由调试进行检查，计算机设备由IS部门负责检查，办公设备由办公室负责检查。检查合格后，库管员统一收到固定资产库位（FA）。合格材料收进库存后，库管员负责对装箱单原件装订，保存。3.5.3物料的下发27所有零部件、材料从储存区域的下发都必须根据一个有效的请求，这个请求或者是产生于计算机的配料单或者是库存转移单据。材料下发包括车间订单，销售订单，外协材料，物料申请等材料的下发。1、生产台位发料（配料单发料）计划员根据生产时间提前2-3个工作日打印好配料单，交与库房班长，由库房班长组织人员进行配料。配料单由几处重要的信息需要注意：台位名称，即此零件被用在哪个台位，库管员按照配料单上的零件名称和数量配完料后，在配料单要求的时间送到该指定台位。项目号，子项目号，活动号，说明此台位所关联的项目。库管员在拿到配料单进行配料的时候，要注意查看项目号，子项目号和活动号。因为库存是和项目关联的，有的库存会分项目单独摆放。车间订单的开始时间和结束时间，库管员在接到配料单的时候必须检查此时间，如果接到配料单的时间晚于结束时间，则反馈给库房主任，由库房主任和计划沟通要求修正车间订单的起止时间。库管要配完料后必须在指点的起止时间内把材料送到配料单上所指定的台位。零件号和库位，库管员在拿到配料单后，根据配料单上所示库位去库房找到该实际库位，并核对零件号。如果发现该实际库位上的零件号和配料单上的零件号不一致，或者配料单中的库位号在实际仓库中无法找到，则报告库管主任，由库管主任联系计划员解决该问题。如果零件号和库位准确无误则可开始进行配料。所需物料数量和预留物料数量，库管员根据配料单上预留数量，准备相应数量的该物料。如果发现该物料在实际库位上的数量小于预留数量，则报告库房主任，库房主任联系相关计划员解决问题。物流送料人员把物料送到指定台位后，台位负责人签收。如果在签收过程中发现实际物料和配料单物料在零件种类或数量上有不符情况，则物流人员报告库房主任，库房主任让库管员重新配料。库管员把台位签收完毕的配料单存档。2、外协发料同以上配料单发料3、客户订单发料吉林大学硕士学位论文28计划打印提货单，交给项目，市场部人员。项目，市场人员拿提货单到仓库领料。库管员按提货单上内容配料，根据提货单上所示库位去库房找到该实际库位，并核对零件号。如果发现该实际库位上的零件号和提货单上的零件号不一致，或者提货单中的库位号在实际仓库中无法找到，则报告库管主任，由库管主任联系相关计划员解决该问题。如果零件号和库位准确无误则可开始进行配料。库管员根据配料单上下达的数量，对该物料进行拣选配料。如果发现该物料在实际库位上的数量小于需求数量，则报告库房主任。库房主任联系相关计划员解决问题。当客户订单材料配完料出库时，由库管员核对提货单，市场，项目部人员签字确认。库管员把提货单存档。客户订单发料内部用料，缺件发料以及退料回供应商采用物料申请发料。计划员下达配料单，预留并打印交库管配料，其余流程和客户订单发料相同。3.5.4盘点庞巴迪公司库房每年年终进行一次盘点.必要时在项目开始或结束时提出盘点。每次盘点开始之前由库存向公司提出申请，经公司同意后进行盘点准备。根据库存的要求，IS部门至少在盘点前两天内创建盘点报告。库存打印盘点报告，并组织盘点。库存根据IS创建的盘点报告打印盘点单据。由库存组织协调盘点工作，包括人员调配，时间安排，地点安排等。盘点人员分组操作每组两人，一人负责盘点，一人负责核对。每个零件盘点完后在表中填入以下3项内容：盘点出的实物数量、盘点人、核对人。每个零件的表单填写完毕后，右边表单贴在库位上，左边表单整理完后上交。盘点结束后，由库管员库对盘点数据进行收集和整理并制成表格，然后和账目上的数据进行对比。数据比较并校准后，由库管员在系统中录入盘点结果。对于存在差异的库存数据，物控职能需要分析出差异原因并提出清单，经生产控制部部长签字批准后交给总经理。总经理对清单批准后财务留原文件，并通知物控职能在系统中盘入差异，然后财务部需要在系统中确认盘点数据准确性。产品的防护产品防护是确保产品在各过程中的质量均受到保护，使原材料、在制品及产成品在运输、装卸搬运、存储、生产、隔离及交付等各方面过程中的质量不受二次伤3.5.5第3章庞巴迪公司物流管理模式分析害。1、供应运输过程中原材料的防护工作采购部根据生产协调控制部对原材料的包装、运输文件要求，对供应商提出相关的产品防护要求，并监督执行情况，保证原材料在运输过程中的质量不受影响。2、装卸搬运过程中原材料的防护工作装卸搬运的工具需要定期进行维护，如叉车、地牛等需要检查保证其各种性能的良好，同时对托盘、料筐等承装料件的装载工具必须加有对材料起保护作用的防护性材料，如厚胶皮、毛毡条、泡沫等，如有损坏需及时修理和更换，必须保证对料件不造成任何损伤。机动车驾驶员必须有正规的驾驶执照，且必须驾驶指定车辆，连同其他装卸搬运工人必须经过正规培训后上岗，要有产品防护意识与岗位责任心。装卸搬运作业前，操作人员必须先对操作对象予以简单的外包装检查，确认料件在装卸搬运前的完好性，如发现有损坏，需立即通知库管员，不得擅自操作。确认料件的完好性之后，严格按照外包装的标识小心将其搬运到指定的位置，在装卸搬运过程中注意对料件的保护以及操作的安全，严禁违规操作。对于新来料件的入库，则需要根据库房规划放到指定的存放位置，并尽可能按照先进先出的原则合理摆放，并根据料件的包装和特性要求码放一定的层数，严禁超高摞放。对于向生产台位发送的料件，在发料前发料工人要根据配料单的需求种类和数量准确配料同时检查料件的包装是否损坏，如有损坏需立即通知库管员联系质量进行检查，合格后再发往台位，并在第一时间与台位上的生产工人进行交接。对于需要返回到隔离区的料件，操作工人在返料前必须清点好料件的数量，须与返料单的数量保持一致，返料时要与相关部门做好单据的交接工作。装卸搬运时，要对材料进行表面防护，要轻拿轻放，搬运车辆要注意保持平稳运行，避免料件损坏处的情况恶化或者造成新的损伤。3、存储过程中原材料的防护工作存储过程中的防护工作，由技术、工艺提供物料存储的特殊要求，如防尘、防潮、防晒、防火等。库管员根据物料存放的特殊要求安排设定物料适宜存放的位置，并培训库房工人对此料件操作的注意事项。具体的防护措施：（1）对库房环境的基本要求则是要时刻保持库房的清洁卫生，空气微尘颗粒的含量维持在规定限度的范围内。（2）对于怕水、怕潮的料件，必须放入室内库房存放，如材料的内、外包装可以起到一定防潮作用，则可放于室外存放，但包装箱底部需距离地面一定的高度，不可直接接触地面，从摞放料件的顶部到四周都须有防雨雪的帆布或厚质塑料布遮盖，雨雪天气过后要立即对其进行检查和通风晾晒。（3）对于怕晒的材料，必须放入阳光无直射的区域，并定期对材料进行检查，如橡胶是否老化，同时注意是否存在温度过高可能存在的火灾隐患。（4）任何库房均需配备灭火装置，定期检查电源、电线的使用情况，避免出现有裸露的电线和老化的电线，发现情况要立即进行更换处理。存储摆放的要求，根据外包装的强度以及物料本身的特性，确定各料件允许摞放的最高层数，严禁过高摞放产生安全隐患。根据料件的种类和包装的大小安排指定的存放位置，并尽量保持在此固定位置的存放，有利于对材料的管理。料件的存放要分清项目和批次，可利用标识或其他方式予以区分，同时要方便于先进先出配送方式的存取。特殊物品的存放：（1）对于易损品，如玻璃、灯具等，则须放置在安全的固定位置，远离经常作业的区域，或者对料件采取一定的外界保护措施。同时，任何一个工装都要加以一定的具缓冲、防滑等保护套或毡条等。（2）对于化工品要单独存放，远离施工作业区，保证化工库房的温度和干燥度维持在一定范围内。库房的定期检查，对库房环境安全的检查：环境卫生必须每天进行清理，可每周检查一次库房的设施情况和安全情况。每天巡视一次库房料件的存储状态，包括料件摆放的合理性、安全性，注意存放时间过久材料的存储安全检查并分析其原因，并对有问题的材料及时反映处理。对灭火装置可每周检查一次，察看其可用性，及时更换不可用装置。4、生产使用过程中现场材料和车体的防护工作生产制造部根据工艺文件进行产品的防护，具体要求参见工艺技术部的工艺文件。在车体进入装配现场前，转序班长组织清洁车体外表面，并检验有无明显损伤，然后与一台位班长进行交接。在车体装配中，由工序班长组织按工序文件要求进行车体的时时防护。3.6回收物料管理3.6.1回收材料的隔离与处理第3章庞巴迪公司物流管理模式分析隔离区是独立于库房专门用来放置隔离材料的的一个区域。隔离材料的范畴是指来料检查后质量检查员判定为不合格的材料以及各职能填写MRF单据并经过质量检查员签字确认的可能存在质量问题的材料。材料进入隔离区前，库管员需要求质量检查员对不合格材料标示材料状态，如：来料不合格材料务必贴上不合格或待处理标识，对于MRF返料务必贴上待处理标识。同时库管员将质检员签字的不合格来料箱单复印件或MRF返料单复印件附到不合格材料上。材料标识状态清晰后，库管员清点材料数量，安排装备工将材料移送到隔离区，并指导装备工对材料进行安全存储防护。同时填写隔离区出入库单的入库记录，ERP系统完成对应操作。隔离区中的材料需要质量部出具NCR报告，NCR报告的决议通常有三种处理方式：照常使用、返修和报废。隔离区中待处理的材料出具NCR报告后，质量检查员将待处理贴更换为NCR决议的状态贴，并将NCR报告复印件附到对应的材料上。照常使用材料直接由库管员办理出库，材料移入正常仓储库，ERP执行移库操作。返修材料由采购员办理出门证返回供应商或售后出修理，待材料返修完成后质量员检查合格后重新进入库房，库管员在ERP系统中将材料移入合格库位。报废决议的材料直接由库管员办理出库后，单独存放至报废材料区域以备年底审计检查，库管员在ERP系统将材料移至报废库位，随之ERP系统通过运算MRP产生新的物料需求。3.6.2物品出门管理物品出门管理主要是针对质量不合格返回供应商的材料、供应商误发物品、委外加工的材料、废弃包装物、工装工具、供应商自带工具及物品的出门管理程序。由负责往出发料的部门填写物品出门证申请表，相关部门进行审批后由采购部开具物品出门证，然后持物品出门证审评表和物品出门证到财务部办公室加盖公司公章。物品出门申请表和物品出门证第三联”使用单位留存联”由财务控制部办公室管理人员留存，“物品出门申请表和物品出门证第三联使用单位留存联”按月装订，保管期限：十年。对不易清点和需要密封包装的物品出门前，应提前通知长春轨道客车股份有限公司警卫人员现场监装。第4章庞巴迪公司物流管理存在的问题及优化方案4.1庞巴迪公司物流管理存在的问题庞巴迪公司是大型的制造型企业，物流管理对提高整个公司的生产运营水平和效率起着至关重要的作用。公司自成立起就就引进了当时庞巴迪集团较为先进的物流管理体系，但随着公司生产制造体系的升级以及行业内竞争的激烈化，目前庞巴迪公司在物流管理中已经凸显了一些问题和瓶颈，主要的问题及原因分析如下：1.物流管理信息技术相对落后和局限庞巴迪公司自成立起就一直采用ERP信息技术作为物流管理中信息流的载体，系统通过运行PMRP准确的预测了整个项目的物料需求，一方面保证了物料从采购需求到采购订单到订单交付的准确性，另一方面在采购环节也节省了人力同时提高了工作效率。但ERP系统的应用却有局限性和单一性，在物料的仓储环节、拣选及配送环节，所有数据都需要人工手动录入和核对，由于数据量庞大，需要物流人员花费大量的时间和精力去完成，而准确率却依然不能保证，从而导致人工成本的增加和工作效率的降低。同时，在ERP系统内所有数据都处于静态，甚至部分信息无法显示，例如在生产现场和库房，ERP系统数据只显示当前的发料数量和库存数量，材料消耗状态和配送进度情况无法得知，需要库房班长和工序班长挨个询问上报，在上报的过程中很容易造成信息失真和延后。根据统计，新加坡项目结束后，由于信息传递的延误及失真，造成整个项目浪费的材料金额高达130多万。同时，人员工作状态不可视，不利于人力资源的分配和工时优化，容易造成部分人员闲置，部分人员加班加点的状态。2.物流基础设施和设备落后单一目前库房和生产现场依旧采用统一的货架和大面积场地来管理和储存货物，地铁车辆使用的材料大小差异很大，体积较小的物料浪费货架存储空间，而体积较大或形状怪异的材料又得不到妥善地放置。在多项目并行时，材料种类和数量成倍增加，由于库房仓储空间的浪费和不合理应用，就需要占用大量的生产场地和室外场地，一方面造成了生产场地的拥挤和混乱，另一方面，室外场地存放物料需要加大对物料的防雨、防尘等防护措施，根据统计，每年对室外材料的防护费用大概需要三十多万。第4章庞巴迪公司物流管理模式分析同时，库房拣选和配送的手段单一，物料的装卸配送一般只采用叉车和地牛，物料的清点和拣选完全靠大量的人工完成，增加了物流人力成本。特别是数量较多的标准件，尽管花费了大量的人力去拣选和配送，误差率和配送不及时率却很高。另外，当物料发往生产时，还需要与生产班组进行材料交接，造成配送人员和生产员工工时的浪费。DTL项目由于收发时都是采用人工配料、交接，造成材料损耗大约18万。3.物料交付于配送体系不完善目前庞巴迪公司物料交付与配送效率低下，造成有的物料经常性缺料或配送不及时，导致生产工序停工停产，已严重影响了生产计划的执行与排场，而有的物料库存量又高，加大了库存管理成本。而且同一供应商不同台位的材料交付周期不一致，增加了运输成本，同一部件按使用台位不同无法实现统一的配送周期。4.物流专业知识相对不足公司物流从业人员的专业知识相对不足，造成人员专业技能水平不高，专业素质低下，在工作业务开展的过程中，自我监督和风险意识不强，容易造成一些人为性的工作失误。4.2庞巴迪公司物流管理优化方案为了改善庞巴迪公司现有的物流管理状况，提高公司物流管理效率，降低物流管理成本，针对目前庞巴迪公司在物流管理中存在的问题，需要在现有物流管理模式的基础上建立一套准时化、智能化的物流管理优化方案。准时化即在在必要的时候、按准确的数量、以规定的方式交付、配送生产所需物料到正确的位置。智能化即基于生产需求的物流管理与信息化高度结合，体系智能的分配和显示物流运行过程的任何一个环节的作业。准时化、智能化的物流管理优化方案整体执行思路如图4.1物流优化方案4.3庞巴迪公司物流管理优化方案的实施4.3.1建立和完善物流管理信息系统物流MES系统是指在企业物流管理业务流程再造基础上，通过采用RFID射频识别、网络通信、信息系统等先进的技术对信息执行自动抓取、自动识别、自动预警和智能管理实现对物流流通过程的管理。新建立物流信息管理系统，可以实现与公司的ERP系统进行信息对接和共享，可以提高物流运营智能化，提高物流管理效率，减低物流成本，实现效益最大化。如图4.2物流MES系统构架：系统可以实现非人工清点与核对的货物出入库检验，以及与ERP系统数据库的联动对接。库管员持移动设备通过扫描条形码的形式，完成非接