毕业设计（论文）-浅谈施工项目现场管理.doc

毕 业 论 文专 业： 建筑工程管理 班级学号： 1302班 - 1312222 学生姓名： 指导教师： 二一六年 二 月甘肃有色冶金职业技术学院毕业论文浅谈施工项目现场管理 Introduction to the construction project site management专业班级：建管1302班学生姓名：指导教师：系 别：地矿与建筑工程系2016 年 2 月摘 要施工项目的现场管理是项目管理的一个重要部分。良好的现场管理使场容美观整洁、道路畅通，材料放置有序，施工有条不紊，安全、质量、进度均能得到有效的保障，并且使得与项目有关的相关方都能达到满意。相反，低劣的现场管理会影响施工进度，并且是产生事故的隐患。只有加强施工现场管理，才能保证工程质量、降低成本、缩短工期，提高建筑企业在市场中的竞争力，对建筑企业生存和发展起着重要作用。关键词：工程项目；施工现场；管理目 录摘 要I目 录II1.引 言12.施工项目现场管理22.1施工项目现场管理22.2现场管理22.2.1人的管理22.2.2材料的管理22.2.3机械设备的管理33.施工现场管理全过程43.1坚持“防治结合，以防为主”原则43.2坚持技术措施先行的质量控制方法43.3坚持以施工组织设计为指导43.4坚持以关键部位、关键环节的质量控制为重点53.5坚持“事前、事中、事后”的全过程质量控制53.6完善强化岗位责任，推行项目经济责任制53.7严格对材料进行管理63.8严格对资料进行管理63.9严格对施工安全进行管理64施工项目现场管理组织体系与管理意义74.1施工项目现场管理组织体系74.2施工现场管理的意义75.建筑工程管理的创新95.1 更新观念，转换机制95.2 推行项目管理责任制95.3 建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制105.4 加强成本管理和质量管理105.5工程施工项目模块化管理115.5.1模块化与施工项目的模块化管理115.5.2施工项目模块化管理的必要性115.5.3施工项目的模块化管理方法125.6工程施工项目精细化管理13结 论14参考文献15致 谢16III甘肃有色冶金职业技术学院2016届毕业论文1.引 言近几年来，随着我国建筑行业的不断发展和施工工艺的不断完善，建筑业竞争日益激烈，施工现场管理也越来越得到重视。良好的施工项目现场管理使场容美观整洁且道路通畅，材料放置有序，施工有条不紊，安全消防保安都能得到保障，而且使得与项目有关的相关方都能达到满意。在建筑工程的各项管理内容中土建的施工现场管理尤为重要，其管理品质的好坏对工程建设的质量、成本和工程安全有着重要影响。随着经济环境的变化及人们需求的提高，工程管理中土建施工现场的管理内容与目的也逐渐发生变化，从仅仅对工程的造价以及质量安全的管理延伸到怎么达到经济、社会、自然以及环境和谐可持续发展的管理。不过就现阶段的土建施工现场管理情况来说，有不少的工程项目都有施工现场管理不规范、公司制度得不到执行、现场程序操作不恰当、对资源能源等不必要的消耗以及对环境的保护力度太欠缺等等，现场部分员工工作态度消极、怠慢，有一些员工甚至没有获得相应的从业资格证书就直接从事相关工作，这些都严重的危害了建筑工程的品质以及安全。很多企业为了利益驱使，对施工现场的管理极为松懈，最终酿成了重大的安全事故，不仅给企业的利益及形象带来了严重的影响，更给遭受事故的人员造成了严重的损失，甚至是无法挽回的灾难。因此，建筑工程企业有必要认识到土建施工现场的管理品质好坏对建筑工程的质量和工程的安全有着深远的影响。并且应该着手加强企业对土建施工现场的管理力度，形成专业化、素质化的现场管理团队，提高企业对土建施工现场管理力度与时效，根本的做到企业对施工现场管理的计划与执行。2.施工项目现场管理2.1施工项目现场管理施工项目现场管理是指项目经理部按照施工现场管理规定和城市建设管理的有关法规，科学合理的安排使用施工现场，协调各专业管理和各项施工活动，控制污染，创造文明安全的施工环境和人、财、物、资金流畅通的施工秩序所进行的一系列管理工作。建设工程所指的现场是指用于进行该项目的施工活动，经有关部门批准占用的场地。这些场地可用于生产、生活或两者兼有的目的，当该项工程施工结束后，这些场地将不再使用。施工现场包括红线以内或红线以外的用地，但不包括施工单位自有的场地或生产基地。施工建筑物所在的施工场地称为主现场。对主现场的要求与对其他现场的要求不同。施工项目现场管理是对施工项目现场内的活动及空间所进行的管理。2.2现场管理2.2.1人的管理人的管理的重点是人员的选择、使用建立一套人才激励体系，充分调动每一个人的工作积极性。根据工程项目对人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、等方面合理安排，对人员进行分配时，应考虑每个人的兴趣、特点、经验、优缺点，及人员之间的关系。此外，人员的管理还有个非常重要的方面是员工的激励。首先在施工现场要营造出一种良好的工作环境，鼓励每一位员工尽职尽责，出色完成自己的工作，并与项目所涉及到的项目相关者建立良好的工作关系。其次，要注重员工的个人发展，充分调动他们的积极性，帮助其实现其自身价值。最后，需要非常公平、公正地处理所有事物。施工现场管理过程中如果存在着明显的不公，有可能导致一些相关人员的不平感，对工作产生负面情绪，不利于质量控制。可以通过采取绩效考核与奖励措施的手段来实现对员工的激励，建立绩效的考核和评估体系，进行全方位的绩效考评。2.2.2材料的管理原材料的质量直接影响着工程最终实体的质量，因此对原材料的质量控制至关重要。对材料的质量控制必须是全方位、全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行严格的控制。对材料进行严格控制除了可以保障工程质量之外，还可以避免材料在使用过程中的损耗，取得良好的经济效果。对材料必须在符合规范要求、满足工程施工的需要的前提下，坚持货比三家的原则进行采购。加强材料的进场检查，必须按规定进行必要的检测，对质量存疑的材料应进行追溯，对质量不过关的材料坚决清理出场，严格执行建材检测的见证取样送检制度。2.2.3机械设备的管理随着施工技术的告诉发展，当今建筑工程中机械设备的作用与日俱增，因此机械设备的管理也成为施工现场质量管理的一个重要方面。首先要加强对机械设备操作人员的技能培训，坚持持证上岗，强化质量、安全意识。此外，还需要对机械设备定期进行检查、保养，一方面是保证机械设备的正常运行以保证工作质量，另一方面也可以有效地提高机械设备的使用寿命，节约施工成本。3.施工现场管理全过程3.1坚持“防治结合，以防为主”原则施工现场质量管理目前并没有统一的管理方式，从目前施工现场质量管理状态来看主要存在着两种管理方式：“问题管理”方式和“预防管理”方式。“问题管理”方式是指针对施工现场已经发现的问题采取相应的解决措施，是一种典型的事后处理方式，“问题管理”方式的优点是管理目标明确，效果也非常明显，但缺点也很明显，它只能解决已经存在的问题，不关注未来其他问题的发生和预防。而“预防管理”方式弥补了“问题管理”方式的不足，该种管理方式专注于问题的预防，采取各种措施预防将来施工现场可能出现的问题的发生。建筑工程项目由于本身的复杂性等因素，施工过程中必然存在着一些问题，因此施工现场质量管理中必然需要进行“问题管理”，但如果在施工过程中项目管理人员疲于进行“问题管理”，那说明工程项目的管理十分混乱。3.2坚持技术措施先行的质量控制方法既然坚持“防治结合，以防为主”的质量管理原则，那么需要建立一套完整的质量防控体系，而工程技术措施是质量防控体系的重要基础。有良好的质量需求技术作为保障，如针对工程项目的施工难点事先进行技术攻关，对容易出现的质量通病制定针对性的技术方案。只要能够坚持技术措施先行的质量控制方法，然后辅以良好的质量管理制度，施工现场质量必能够取得良好的效果。3.3坚持以施工组织设计为指导施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。施工组织设计对工程项目施工过程有着很大的影响，故对施工组织设计质量的管理具有十分重要的意义。施工组织设计质量管理应着眼于以下亮点：施工方案确定之后，进度计划的编制需要结合施工工序、方法以及技术措施等因素，避免出现实际施工过程中的施工计划与原计划出现较大变化；既要考虑单项施工，又要结合分部、单体、甚至室外工程，合理安排施工工序，真正让流水作业达到流水的目的。施工组织设计可以很好地反映施工单位的管理水平，对施工组织设计进行有效的控制往往能起到事半功倍的效果。3.4坚持以关键部位、关键环节的质量控制为重点在施工现场的质量控制过程中，应督促施工单位建立质量保证体系，完善监理质量控制体系，对施工过程中的关键部位、关键环节需要重点进行监控。可以通过三个“三”来达到这一目的：第一个“三”是指要求施工单位实行班组初检、施工队复检、专职质检员终检的“质量三检制”；第二个“三”是指严格控制“三关”：材料、技术以及工序；第三个“三”是指质量监督要“三全”：全过程、全方位、全天候。3.5坚持“事前、事中、事后”的全过程质量控制事前质量控制的主要内容是对可能影响工程质量的因素进行分析、评估，并通过相应的措施手段将隐患消灭在萌芽状态。事中质量控制的主要内容是人员、材料以及机械的使用管理，此外还有施工过程的质量控制。施工过程中的质量控制是质量管理中最重要的环节，相关人员应该高度重视。事后质量控制主要内容包括隐蔽工程的质量验收、对已完成部分复检过程中发现的质量问题采取切实有效的措施进行解决，避免今后出现与之相类似的问题。3.6完善强化岗位责任，推行项目经济责任制 目前，大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。同时，项目管理人员经济观念不强，在项目内部，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。 3.7严格对材料进行管理 建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%70%，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位， 在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管， 以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象，避免不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息中心和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。 3.8严格对资料进行管理 一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理外，还有一个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料如合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中注意收集归类存档。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。 3.9严格对施工安全进行管理主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽、脚手架搭设、安全带使用等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。总而言之，施工项目的现场管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一操作工人，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了现场管理的难度较大。因此，施工企业必须运用现代管理的思想和方法， 制定企业自己的施工现场管理标准，科学管理， 制度化管理，才能保证企业管理水平不断提高，在市场激烈竞争中立于不败之地。4施工项目现场管理组织体系与管理意义4.1施工项目现场管理组织体系施工项目现场管理的组织体系根据项目管理情况有所不同。发包人可将现场管理的全面工作委托给总包单位，由总包单位作为现场管理的主要负责人。而当发包人未将现场管理的全面工作委托给总包单位时，发包人应承担现场管理的负责工作。在国外也有将现场管理专门委托给一个单位进行管理的，但国内这种情况还不曾见到。现场管理的主管单位的确定是现场管理的基础，应在合同中予以明确。 现场管理除去在现场的单位外，当地政府的有关部门如市容管理、消防、公安等部门，现场周围的公众、居民委员会以及总包、施工单位的上级领导部门也会对现场管理工作施加影响。因此现场管理工作的负责人应把现场管理列入经常性的巡视检查内容，并和日常管理有机结合，要积极主动认真听取有关当局、近邻单位、社会公众和其他相关方的意见和反映，及时抓好整改，取得他们的支持。施工单位对现场管理工作的管理部门的安排不尽一致，有的企业将现场管理工作分配给安全部门，有的则分配给办公室或企业管理办公室。也有分配给器材科的。现场管理工作的分配可以不一致，但应考虑到现场管理的复杂性和政策性，应当安排了解全面工作。能组织各部门协同工作的部门和人员进行管理为妥。4.2施工现场管理的意义施工现场管理的意义首先在于；现场管理是项目的“镜子”，能照出施工单位面貌。通过对工程施工现场观察，施工单位的精神面貌和管理水平赫然显现。特别是市区内的施工现场周围来往人流众多，对周围的影响也大，一个文明的施工现场能产生很好的社会效益，会赢得广泛的社会信誉。反之也会损害企业的声誉。其次，现场是进行施工的“舞台”。所有的施工活动都要通过现场这个舞台实施。大量的物资、劳动力、机械设备都需要在通过这个“舞台有条不紊的逐步转变为建筑物。因而这个“舞台”的布置正确与否是“节目”能否顺利进行的关键。第三，现场管理是处理各方关系的“焦点”。施工现场与周边各方关系。与城市法规和环境保护的关系最密切。现场管理涉及城市规划、市容整洁、交通运输、消防安全、文物保护、居民生活、文明建设等范畴。施工现场管理是一个严肃的社会问题和政治问题，稍有不慎就出现可以成为危及社会安定的问题。因此，在施工现场负责现场管理的人员必须具备强烈的法制观念，有全心全意为人民服务的精神，才能担当现场管理的重任。第四，现场管理是连接项目其他工作的“纽带”。现场管理很难和其他管理工作分开，其他管理工作也必需和现场管理相结合。例如，安全工作要求设置防护；现场管理要求对现场进行围护。二者如果结合良好，就可一举两得，否则各行其是，将造成不必要的浪费。5.建筑工程管理的创新建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理体制改革。5.1 更新观念，转换机制通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。5.2 推行项目管理责任制建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术各核指标。以保证实现预期的项目管理目标。我们还逐步建立健全了一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进了项目管理责任制的落实。5.3 建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。第二要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。第三要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和、物资材料及机电设备的干预，建立三大市场 ；同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。5.4 加强成本管理和质量管理项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据，组织编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。为确保工程施工质量，要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立高额奖金，用以奖励工质量好的单价和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。5.5工程施工项目模块化管理5.5.1模块化与施工项目的模块化管理所谓模块化是指解决一个复杂问题时，自顶向下逐层把整个系统划分成若干个模块的过程，其中每个模块完成一个特定的子功能，可以分解为相对简单的具体活动并独立完成分配的任务：所有的模块又能够按照某种特定的方式联系起来，合成一个整体，完成整个系统所要求的功能。模块化能够把复杂的结构简单化，把复杂的系统分解为简单的子系统，从而更易于管理和实施。施工项目的模块化是一种先进的施工理念，它并没有完全覆盖传统的管理理念，而是依照当今先进的技术对其进行优化，将各功能模块的实施进行深度交叉、分权分治，由于专业性更强，且大量地引入了平行作业，从而可以有效地提高工程质量、缩短工期。5.5.2施工项目模块化管理的必要性在现代市场竞争日趋激烈的环境下，建筑施工企业都不免在全国甚至世界范围内承揽工程，从而造成了管理地域跨度的不断加大，管理数量的持续增多，这就使得管理幅度和管理难度都在节节攀升，传统的管理模式逐渐表现出不能满足这种新行业变化的趋势。然而根据各施工项目管理过程普遍具有重复性这一特点，对其进行模块化管理正是解决工作量大，管理易失控这一矛盾的有效途径。 与传统施工项目管理模式相比较模块化管理具有以下几点显著优势：(1)使复杂的系统简单化。在大型工程项目的施工过程中，往往涉及到较多的专业领域，如果将这些领域划分为不同的专业模块，系统就会显得简单化，与此同时，不但大大降低了管理难度，而且显著提高了专业水平。(2)使呆板的系统灵活化。在项目施工过程中，由于工序和参与方多而复杂，一体化的系统往往造成管理系统的僵，化缺乏灵活性。当系统中的任何一个环节发生改变时都可能导致其他若干工序必须进行相应地调整，而在经过了模块化的系统中，在明确了具体模块间约束条件的情况下，可以通过模块分离、替换、增加、消除、模块内重组等方式提高系统管理的灵活性。(3)使较长的工期最优化。在工程项目施工的一体化系统管理过程中，竣工验收时任何一个工序出现问题都会影响到其他相关工序的重新返工，而在模块化的系统中，多个模块能够交叉并行工作，且每个模块均有其专门的标准验收体系，不仅使工程的质量得到了保证，还能够进一步通过网络优化的方法使工期达到最优化。(4)使集中的决策分权化。在传统的施工项目中，权利集中，事务繁杂，管理者需要对施工过程中的各个环节都了解准确，考虑周全，不但工作繁重，而且容易造成疏漏。在模块化管理过程中，在具体的规范约束原则下，可以使集权分散化，使各模块及其下层管理者获得更大的自由度，专业水平及创新能力也得以加强。(5)使业务的范围扩大化。由于构成系统的各个功能模块都有其各自的特点和优势，每个模块又都能对市场上的同种产品产生替代作用，故不同替代模块的组合也能形成不同形态的产品和服务。施工企业承揽的项目大多地域不同，设计各异，采用模块化管理，使施工过程中的不同模块具有替代性能大幅度的增强组织的多样性，扩大企业的业务范围。5.5.3施工项目的模块化管理方法在项目施工过程中，将项目划分为若干个功能模块，实施模块化管理，可以有效保证管理的最佳效益。施工项目模块化管理过程中，管理方式、管理制度、人员配置、作业标准等功能模块都是以文件化形式固定的，且均具备独立操作的能力。如此，承揽的任何项目都可以首先分解为多个功能模块，然后以标准化功能模块为基点进行管理，从而实现了所有施工项目管理的模块化。在项目模块的下一层次，还可以进一步划分更小的模块单元，对其同样进行标准化模块管理。涉及土建、安装、调试等多种专业的综合性施工项目时，可以对各施工队实行专业化模块管理，使多个模块平行运作，不但有利于提高专业水平，而且增加了工作效率；当项目管理的地域幅度较大时，又可以划分为多个地段模块分别管理。这种施工项目模块化管理方式如同商业连锁管理以及多种兵协同作战一般，使复杂的工程简单化且标准化。5.6工程施工项目精细化管理精细化管理是根据系统化与细节化的要求，采用数据化、标准化的措施，使建筑工程各环节得到准确、高效的持续实施。建筑工程精细化管理可总结为精、准、严、细等优点。实施精细化管理能够全面细致的对工程成本、施工质量、施工进度以及安全施工等进行管理控制。精细化管理是一种理念，一种文化，是科学化(规范化、精细化、个性化)管理的一项内容。最初它是针对企业管理的一种管理理念，它源于发达国家(日本20世纪50年代)，是社会分工的精细化，以及质量服务的精细化对现代管理的必然要求。是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。是一种以最大限度地减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”。精细化更是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细不只是细节：事情不能只做细，而且要做好、做实、做深、做透，培养和树立一各追求卓越的精神、求真务实的科学态度，精益求精一丝不苟的工作作风和良好生活习惯。精细化管理要做到三点：1，注重细节；2，立足专业；3，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。精细化管理可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把