S通用航空公司核心岗位的战略薪酬设计.doc

第三章S通用航空公司核心岗位员工薪酬现状及问题分析3.1我国通用航空业现状3.1.1通用航空现状我国通用航空业组建于1951年，由于受到各部门的普遍欢迎，得到了较快发展。1979年通用航空飞机作业39739小时。但从1979年以后的20多年，作业量始终徘徊在4万小时左右，飞机数量维持在400架左右，发展缓慢，企业的经营状况、盈利水平都比较差，而且受飞行员的培养、空域管制、机场建设等方面的制约。截至2008年底，我国有通用航空机场70个，通用航空飞行员3076人，通用航空的航空器总数898架（其中300多架飞机是民航院校教学使用），从事通用航空作业的企业有90多家，其中具有甲类资质的仅有7家。3.1.2通用航空市场规模我国通用航空早期市场的主要服务对象为政府部门或国有企业，作业价格依靠政府制定的专业收费标准执行，作业费用由财政支付。从作业的项目发展来看，20世纪50年代至70年代，通用航空作业多集中在工农业市场建设中的一些靠常规手段难以达到时间和工作技术要求的项目。70年代后期至80年代中期，通用航空的重点作业是适应国民经济建设中能源的勘探和开发的需求，最具代表的是海上和陆上石油服务。80年代末至90年代中期，占通用航空作业比重大部分的仍是农、林化飞行和能源的勘探开发中的直升机服务，但通用航空已经出现向社会和公众提供服务的倾向如空中游览、短途运输和公务飞行。近年来，随着国民经济的持续、快速发展，市场化进程的逐步发展，通用航空的市场结构变化更加明显，通用航空的作业项目已由两三种增加到7大类100多种，主要经营项目包括航空摄影、航空探矿、人工降水、航空护林、飞机灭虫、农林飞行等，服务领域涉及国民经济建设、科学研究、抢险救灾和社会发展等10多个部门和行业，作业范围遍及全国除台湾和西藏外的省市区。13我国通用航空的飞行小时从行业组建到上个世纪末基本徘徊再40000小时左右。从2001年开始才有了较快的发展，2005年为8.5万小时，飞行小时数仍仅为全球的0.24%，到2008年达到11多万小时。163.1.3通用航空效益我国通用航空市场规模在2008年约为18亿元人民币，从业人员仅为8000多人。虽然通用航空的市场和收入有了一定的发展，也取得了一定的社会效益，但是在我国民航业总体份额中仍然处于相当低的位置，从收入来看，还不到全民航总收入的1%。国内的通用航空企业除中信海直、珠直等少数几家通用企业盈利外，其他通用航空企业基本上处于保本边沿或亏损，经营举步维艰。3.1.4我国通用航空发展的机遇我国疆域辽阔，人口众多，改革开放30多年来国民经济持续快速发展，具备了发展通用航空的必要经济条件。与快速发展的公共运输航空相比，我国通用航空发展相对滞后，目前还尚属起步阶段。由于经济的快速发展、实施可持续发展战略带来通用航空业务巨大需求，尤其是公务航空、私人航空、紧急救护、工业航空和农林航空存在巨大增长潜力。长期从事通用航空战略研究、市场与经济分析的中国航空技术国际控股有限公司总裁付舒拉在通用航空大会上预测，未来十年中国通用飞机的需求总价值将达到155亿美元。2009年12月，国家民航局下发了民航局关于加快通用航空发展的措施，从资金扶持、空域环境的改善、通用机场的布局与建设、放宽市场准入、壮大通用航空机队实力、航空专业人员的培养、航油保障、价格管理、服务领域、应急救援能力等方面入手，大力扶持通用航空快速、协调发展。3.1.5我国通用航空企业飞行、市场营销岗位收入分配现状我国通用航空企业（主要是指从事通用航空作业）人员的报酬在民航系统内，相对于民用航空公司来说，普遍是相对较低的。民用航空公司（国有或地方国有）作为垄断企业，现金流充裕，传统上“宁负国家，不亏个人”，待遇一直都比较优厚。他们的核心岗位如飞行、市场营销人员的待遇是相当可观的，飞行员年薪基本在25万至80万元之间，市场营销人员的待遇基本在15万至20万元左右。但是与通用航空企业相比就大相径庭，就连同为核心岗位的飞行员和市场营销人员，难以望其项背。除了本文涉及的S通用航空外，国内的其他通用航空公司（从事通用航空作业）的飞行员除几家在20-50万之间较高外，其它通用航空公司的飞行人员的待遇也基本在12万至25万元之间，市场营销人员的待遇基本在4万至10万元之间。3.2 S通用航空公司企业概况S通用航空公司是国内某高校于2002年注册伍仟万元人民币、八架飞机成立的通用航空公司，是国有法人独资有限责任公司，基地设在西南某三个机场，具有甲类通用航空资质，从事陆上石油服务、人工降水、医疗救护、航空探矿、空中游览、公务飞行、私用或商用飞行驾驶执照培训、航空器代管业务、通用航空包机飞行，航空摄影、空中广告、气象探测、科学试验、城市消防、空中巡查，飞机播种、空中施肥、空中喷洒植物生长调节剂、空中除草、防治农业病虫害、草原灭鼠、防治卫生害虫、航空护林、空中拍照、飞机租赁。公司主要从事的业务有航空护林、人工降水、空中拍摄、大气物理探测。3.2.1公司组织机构公司组织机构的设置依照中华人民共和国公司法、有关民航适航法规定及事业单位的编制设置。公司股东单一，股东大会实质上就是股东的校务会；设有董事会、监事会，董事、董事长，监事、监事会主席由股东任命委派；公司由董事长兼任总经理，下设飞行副总、机务副总、运行副总、总经理助理，公司二级机构设置有总经办、飞行部、机务部、航务部、市场部、人事部、财务部、保卫部。同时公司设立党委，下辖人力资源部。2.S通用航空公司亏损原因的深度分析。虽然公司经营趋势较好，但随着作业时间和营运收入的增加，而经营利润却不见同步增长，每年亏损，下滑趋势还未出现扭转迹象。从现象上看，主要是两点，其一是公司的人力资源成本太高，尤其是核心岗位飞行人员的待遇；其二是公司的通用航空的作业量仍然不够，没有达到规模效应，企业收入始终达不到公司维持正常运转的需求。从本质上来看，第一个原因飞行员培训体制造成飞行人员的稀缺性导致的。需求远大于供给，稀缺性决定了其在劳动力市场上价格的高昂。飞行员培训体制导致的飞行员的稀缺我们解决不了，但是我们可以通过增加其飞行小时，相对降低其报酬水平。其二是公司通用航空作业市场开拓不够，常规领域未能很好争取，新的业务领域未能得到开拓。我们可通过制定相应的薪酬战略，充分调动市场营销人员的积极性，有效开发通用航空作业任务合同，扩大公司生产作业量。3.2.3公司的战略公司发展的阶段不同，公司的战略也不同。公司组建之初，因其股东单位招收飞行学生严重不足，学校教育用非经营性资产闲置较多，决定出资组建S通用航空公司，藉此充分利用单位的闲置资产。因此，给公司的定位就比较低，主要目的是盘活资产，寻找通用航空业务，让飞机上天飞起来，不致闲置。随着其全资股东单位飞行学生生源的逐步趋好和公司的生产经营举步维艰，其全资股东单位于2007年4月12日召开S通用航空公司发展战略研讨会，给公司战略的定位就是逐步发展通用航空业务，增加作业量；在91部审定的基础上，争取135部的审定，走通用和支线运输相结合的道路；逐步扭亏为盈，实现企业赢利，从而实现企业价值最大化的战略目标。3.2.4公司的改制目前公司正在进行改制，2009年7月，公司全资股东与中国控股集团签订了改制协议，由中国控股集团下属的某物流管理有限公司增资2亿元，占公司80%股权，对S通用航空公司实行增资改制。改制后的S通用航空公司计划引进俄罗斯的米171直升飞机（融资租赁方式），主要从事通用航空作业，开拓国内大的通用航空业务，如陆上石油管线巡护，电网架设、巡护，国家护林总站的航空护林等上亿甚至十数亿的大额合同，同时开展121部申报审定，伺机在中西部推出支线航空，逐步走客、货、邮综合发展的道路。现在公司资产审计、评估也基本完成，改制的报批材料正在紧锣密鼓的准备之中。改制后，公司将以独立法人身份自主经营、自负盈亏。3.3 S通用航空公司人力资源现状3.3.1公司人力资源概况公司现有员工59人，其全资股东委派事业编制身份人员32人，外聘人员27人。公司领导老总、党委书记、副总、总经理助理都是其全资股东单位委派；二级部门的经理也是从其全资股东单位调入。如表3-4所示公司人员岗位比例及学历结构比例。公司按工作内容将岗位分为空勤人员、机务人员、市场营销人员、后勤服务人员、管理人员，根据上述公司人员统计表，公司现有飞行员（空勤人员）12名，占20%比例；机务人员18名，占31%比例；市场营销人员5名，占8%比例；后勤保障人员7名，占12%比；管理人员17名，占29%比例。公司人员学历结构研究生1人，占2%比例；大学本科29人，占48比例；大学专科21人，占36%比例；高中及以下8名，占14%比例。如图3-6、3-7所示。目前公司员工存在的主要问题有：（1）人员的思想状况不稳定，尤其是公司处于改制期间，对自己的未来职务、报酬等都不能很好的把握，部分员工尤其是部分飞行人员想返回全资股东单位。（2）公司人员的集体责任意识较差，进取心不强，人浮于事，干工作的主要就那一部分人，常年不干工作获取高额薪酬的也有。（3）公司员工闲散，常工作时间参与休闲活动，安全问题不能得到全面保证。（4）公司人员分散，相互之间的情感交流较少，团队协作意识不强，公司凝聚力和向心力不够。3.3.2公司人力资源战略人力资源战略是指企业为适应生存和发展，根据企业的总体战略，对人力资源进行开发，提高企业员工的整体素质，发现和培养出优秀人才而进行的谋划和方略。它包括人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略三个方面。其目的是保证企业对人力资源总量的需要；优化人力资源结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要；提高企业员工适应岗位工作素质和员工整体素质，充分发挥人力资源的整体效能。公司根据企业实际情况，结合劳动人事制度、劳动力市场、人力资源开发、企业投入、社会保障制度等来进行人力资源战略的选择。人力资源开发战略是有效开发企业和业内的人力资源，提高员工的智慧和能力。结合S通用航空公司，其人力资源的开发战略是自主培养和招聘人才相结合的战略，特别是涉及公司的飞行员和市场营销人员，采取自己招收飞行学生、飞行员25军转民、聘用自由身的飞行员；市场营销人员自主培养为主，招聘为辅，充分挖掘现有的营销人员的潜力，利用其熟悉和广泛的社会资源为企业带来效益。人才优化结构战略主要是降低年龄结构和提高学历层次，优化职能结构，降低现在公司员工年龄偏大、学历较低、阅历较浅的现状。如招聘军转民飞行员、自主招收飞行学生培养公司的年轻飞行员和培养自己的市场营销人员可提高飞行人员的飞行经验，降低年龄结构和提高学历层次。人才使用战略，公司采取任人唯贤战略，逐步褪去公司现有核心员工事业单位的秉性，充分利用、发挥和挖掘他们的能力和长处，促使其最大限度的为公司服务。3.4公司核心岗位员工的界定及构成3.4.1核心岗位员工的界定核心员工是指那些能够帮助企业实现公司战略目标，提高和保持企业的竞争能力，或者能够直接帮助企业提升经营能力、管理能力和企业抵御风险能力的企业员工。在企业，核心员工具有较高的知识或技能，对企业的发展起着重要作用，是劳动力市场争夺的目标。核心员工是企业财富的主要缔造者，通常情况，企业的价值和利润的80%是由企业核心的20%员工创造的。创造这部分财富的员工是企业的核心和灵魂，是企业经营生产和壮大发展的力量源泉，也是企业管理重心所在。我们可以从以下几个方面来理解核心员工的概念，一是核心员工是帮助企业实现战略目标的员工，企业经营管理的目标所追求的就是实现企业的战略目标，终极目标是实现企业价值最大化，核心员工在企业就是那种能够以自身的能力、优势并结合企业提供的资源和平台，促进企业战略目标实现的企业员工精英。二是核心员工是能够保持和增强企业的市场竞争能力的员工。随着市场竞争能力的不断加剧和提高，保持和增强企业的竞争优势，才能使企业在不断有效参与市场竞争中立于不败之地并发展壮大。核心员工才能凭借其所掌握的知识和技能帮助企业保持和增强竞争优势，如凭借其技术优势增强公司产品的科技含量，凭借其经营管理能力，增加企业的收入，节约企业的成本，提高企业抗风险的能力。核心员工一般可以分为三类，第一类是具有专业技术能力的员工，这类员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，他们的工作直接决定着企业的正常运转。第二类是具有广泛的外部社会资源和能够创造广泛的社会关系的员工，他26们是企业和外部交流的纽带，如关键的市场营销人员和业务人员，企业需要通过他们提供所需的社会资源和输出服务和产品。第三类是企业内部具有较强管理能力的核心员工，他们主要是能够帮助企业提高经营管理水平，节约管理成本，抵御风险，其工作绩效与企业的发展息息相关。163.4.2 S通用航空公司核心岗位的界定企业核心员工与普通员工的界定划分必须建立在企业中长期战略性人力资源规划建设的基础上。首先企业要根据自己及行业的实际情况，明确企业的核心竞争力，在这个基础上，对公司的人力资源状况实行全面评估，明确企业人力资源的质与量。在这个过程中，企业要全方位考虑，把握企业现有人力资源和知识技能构成情况，各个层次人力资源比例的现状和企业合理的人力资源比例，目前的经营环境、对未来环境变化的应对方案。其次，企业应该以主要业务的价值与特殊性划定公司的核心员工、普通员工、临时性员工与合作员工，并针对不同类型的岗位、员工制定不同的招聘计划、培训计划、发展计划与激励计划，进而使企业达到一个富有弹性的人力资源组合，让企业在确保核心竞争优势的前提下，积极应对企业外部环境的变化。根据对S通用航空公司的深度剖析，企业的核心员工就是那些具备专业技能、控制关键资源、掌握核心业务，对公司的生存和发展起着关键作用的员工。公司的核心员工应该包括（1）拥有关键技能的员工；（2）对公司的营销业绩有重要影响的员工；（3）具有较强社会资源和社会关系的人员；（4）公司的高级管理人员。3.4.3 S通用航空公司核心岗位的构成S通用航空公司的核心岗位员工的构成主要可分为专业技能类、业务类、管理类。专业技能类岗位是指任职条件须具备专业知识和技能水平，持有国家民航局认定资质的上岗执照，从事明确职责、作业任务，并经公司考核聘任才能担任的工作岗位，在公司主要是指飞行人员。业务类岗位是指从事通用航空服务市场营销开发业务且具备一定的社会资源和较强的人际交往能力和合同谈判技巧能力的工作岗位，在公司主要是指市场部的营销人员。管理类岗位是指保证公司经营、通用作业飞行工作顺利开展并需要拥有一定27的管理知识、掌握一定管理技能，具备良好的职业道德和廉洁的工作作风的工作岗位，在公司主要指高层管理班子（由于公司亏损原因主要是营销导致的作业量不够及飞行岗位导致的成本较高造成的，在这里我们不对管理类岗位作阐述，本文也将主要围绕专业技术岗位的飞行人员、业务类岗位的市场营销人员展开深入的探讨）。3.4.4 S通用航空公司核心岗位工作人员的特点S通用航空公司核心员工是企业的骨干和灵魂、核心和代表，在公司，他们起着增强企业核心竞争力的突出作用，具有极其鲜明的特征。飞行人员：他们要拥有国家民航局颁发的飞行员驾驶执照，具备优异的身体素质和过硬心理素质；流动性难，不能随意跳槽；飞行难度大，危险系数高，远超民用运输航空，他们必须具备过硬的飞行技能；工作不可替代，公司的通用航空作业只有飞行员才能上天飞行，其他地面人员是不可能替代的；人员数量的稀缺，公司有九架飞机，按国家民航局的适航要求，一架飞机应至少配备23名飞行员，但他们都是优秀的飞行教员，一人具备几种机型的飞行执照，可驾驶几种飞机上天；常年在外作业；工作独立性较强、安全意识至上。市场营销岗位：常年在外奔波；业务特殊，社会资源需求较高；人际交往能力和协调能力要求较高；工作独立性较强。3.4.5 S通用航空公司核心岗位工作人员的需求分析员工履行工作职责需要什么和希望什么？并非所有的员工都为相似的原因而工作，他们对公司的期望也各不相同。但是作为公司，必须要掌握和顾及普遍存在的问题，以确保员工工作的积极性、生产效率和身心愉悦。公司核心岗位飞行员、市场营销人员是企业的骨干和灵魂，是提升企业竞争力的关键，对企业安全飞行、占领市场，提高经济效益，保证企业的生存和发展起着核心作用。作为公司的核心，他们的需求层次较高。根据马撕洛的需要层次理论，人的需要一旦被满足，就不会再起激励作用，就需要更高一层次的需求。为了搞清楚S通用航空公司飞行人员、市场营销人员的需求，本文采用了单独访谈形式对公司核心员工进行了访谈调查。访谈了飞行人员8人，市场营销人员5人，涉及薪酬、工作环境、工作本身、激励机制、事业发展、企业文化、健康与安全等。通过对核心员工的访谈，可得出S通用航空公司核心员工薪酬满意度和需求28概况。总的说来，公司事业身份的飞行员对工资的满意度较高，他们对薪酬的水平的高低已经不是很介意；外聘飞行员和市场营销人员对公司的薪酬满意度较低，尤其是外聘的市场营销人员，觉得公司的薪酬待遇极其不公平。另外公司员工对企业文化、激励机制、培训晋升、工作环境满意度也比较差。概括起来，主要有以下几个方面的需求。1物质需求物质报酬是最为直接、有效的激励方式，它是企业员工生活的保证、地位的象征、能力的肯定、成功的标志。员工在企业能否获得优越丰厚的报酬，目前来看是他们关心的首要问题。根据马斯洛的需要层次理论，虽然物质需求不是高层次的需求，既或经济利益对有的核心员工不再具有较好的激励作用，但确是他们赖以生存的基础和保障。换句话说，增加报酬或许不能有效地调动他们的工作积极性和激励他们的创造力，但是不支付和少支付却能严重地影响他们的工作积极性和创造力。尤其是在目前我国的经济水平还相对不发达，人们的物质财富不是很丰富的情况下，对于亟待快速发展的通用航空企业，公司的核心员工对企业和社会的贡献较大，他们期待获得的回报相应也比普通员工多。2.内部公平的薪酬制度对公司的员工来说，公平的薪酬制度所体现的不是吃大锅饭、绝对平均，而是按劳分配取酬，根据自己的付出和贡献的大小而寻求的内部相对公平。对于公司来说，核心员工，尤其是外聘那一部分员工对公司薪酬满意度较低的根源就是企业薪酬制度因为身份的差异而导致的内部不公平。他们所追求的就是在公司内部的同岗同酬的相对公平性。薪酬制度是否科学合理是物质激励的关键，需要建立科学的绩效考核体系，公正严格的实施绩效考核，把考核与企业员工的收入挂钩，真正实现按劳分配的原则，用经济杠杆来激励员工创造更好的绩效。对业绩突出，贡献大的员工，让他们获得优厚的报酬。3.健康与安全的需要员工健康与安全是当今企业所关切的事情。美国国家安全理事会估计2000年职业事故致使5200例死亡和390万例伤残事件，与工作事故相关的费用也达13120亿美元。作为公司的飞行人员，他们只有在健康的情况下，才可能上飞机，一旦身体的某一指标达不到要求，可能就被停飞，转为地面工作人员，与飞行相关的待遇也就随之被取消。而在飞行过程中，作为通用航空作业，飞机全是小飞机，他们穿越险峻地势、恶劣天气等环境，没有固定航线，危险系数大，安全受威胁的程度也大。人们往往看见的都是其报酬较高的一面，却忽视了他们对健康和安全的需要。公司市场营销人员，由于工作的需要，他们经常因业务的应酬而透支身体，对自身的健康状况也比较重视。4.情感交流的需要公司的核心员工需要有好的、有效的情感交流，尤其是对常年在外作业的飞行员和在外推销通用航空服务的市场营销人员，对提高企业核心员工的忠诚度和凝聚力具有重要意义。访谈中了解到，对飞行员来说，他们在外作业一次少则半个月，多则三四个月甚至半年，远离家人、朋友。他们在外时常觉得孤独、寂寞，公司除了关心安全外，对他们的生活、情感、乃至家人等关注得较少或很少关注，他们也需要情感上的交流和慰藉。良好的情感交流，能够让企业了解员工的需求，他们有什么想法、要求、希望得到组织那些帮助等。对S通用航空公司来说一方面能够提高企业的凝聚力，让核心员增加工对企业认同的理念，同时也可依靠感情投入留住人才；另一方面也能够作为保证飞行安全的辅助手段。5.职业发展机会的需要事业成功的需要是界定角色和未来的期望，企业的核心员工都希望自己的才干能够得以充分发挥，工作能够获得肯定，在自己所在的企业和社会上有成就感和满足感。他们能胜任现有工作，并且已经达到某一个职业地位，于是，他们想再接受更巨大的挑战和更艰巨的工作任务，通过努力使自己攀上更高的台阶。这样沿着职业发展的一条主线，积极准备，通过自己的知识更新、技能积累、人脉储备，使职业金字塔的基底扎实，职业发展厚积薄发，健康向上。通过面谈获悉S通用航空公司的飞行人员他们也有自己的职业发展需要，他们一方面想在专业技术职称上能够得以顺利晋升，按期晋升为副机长、机长或二级飞行教师、一级飞行教师或获得飞行优质安全奖章；另一方面也希望成为公司的主人，参与公司的管理。市场营销人员他们也希望获得肯定，得到晋升，参与管理。3.5公司核心岗位员工的薪酬现状3.5.1公司薪酬基本概况公司员工的待遇并没有单独设计出一套适合本企业的薪酬制度，主要按两类人员分类，由全资股东（国内某高校）调入的事业编制身份人员，完全套用全资股东单位的薪酬制度，享受其在全资股东单位同类同级人员的待遇。公司总经理、党委书记享受享受其在全资股东单位的副司局级待遇，各部经理、专职书记享受其在全资股东单位的正处级待遇，副经理享受副处级待遇。其他人员按相应的行政级别或专业技术职称或工人技术等级享受相同的待遇。如遇待遇调整，公司事业编制人员也同步按其全资股东同级同类人员的水平调整，完全未考虑企业的支付能力。另一部分就是公司外聘人员，除飞行员外，其他的主要是其全资股东单位职工子女亲属或关系户，待遇薪酬制度根据公司在2004年单独制定的关于聘用员工工资管理规定执行，远低于公司事业身份人员。该薪酬制度的制定也是为制定而制定，并没有明确的战略导向。3.5.2 S通用航空公司飞行员薪酬现状通过近三个月的实地调查研究、一对一访谈、收集资料，掌握了公司的薪酬现状。（1）事业身份的飞行员薪酬现状事业身份的飞行员的薪酬政策套用其全资股东单位飞行教师的待遇，主要有岗位工资、薪级工资、保留津贴、水电补贴、干部职务津贴、基础绩效津贴、空地勤伙食补贴、飞行小时费等构成。公司现有六名事业编制飞行员，其具体待遇如表3-5所示。若其全资股东单位的平均飞行小时较高，那公司事业身份的飞行员能够享受的飞行小时就多，若平均小时较低，他们能够享受的小时费就较少。也就是说，他们的飞行小时费完全与全资股东单位的飞行量有关。根据近3-4年的情况，他们能够享受的飞行小时，几乎达到了行业较高的水平。由于他们能够享受的飞行小时在变动，其能够获取的飞行小时费也在变动，那这样，我们在确定飞行员的待遇时，只能确定一个区间。公司事业飞行员的待遇每月大概就在2900041000元之间，平均待遇在35000元左右。他们获得的报酬尤其是与绩效相关的飞行小时费与相应的工作业绩没有挂钩。如在其全资股东单位，要获得相应的报酬，就必须为全资股东单位飞行相应的飞行小时。现在他们是飞得较少，也获取了较高的报酬。对他们来说，如果回到原单位，要享受相同待遇，工作量将会大大增加。而对外聘飞行员来说，他们就是按本人实际发生作业量来获得飞行小时报酬。福利：住房公积金，按工资额的12%缴交；医疗险、失业险、生育险、工伤险（无养老保险）按规定缴纳；另外因飞行员的飞行岗位的特殊性购买了商业险（人生意外伤害险）。（2）外聘飞行员薪酬现状对外招聘飞行员6名他们的薪酬依据公司2004年制定的外聘员工的薪酬政策关于聘用员工工资管理规定。主要由岗位工资、职务工资、特殊津贴三部分组成。其中特殊津贴包括：空勤岗位津贴：（岗位工资+职务工资）*50%；空勤伙食补助：按照日历天数以30元/天的标准发放；飞行小时费：外聘飞行员享受20小时/月的基础飞行小时费，基础飞行小时费按50元/小时计算，因自身原因不能完成公司安排的飞行任务，扣除相应的基础飞行小时费。超过部分，另计报酬。如表3-7、3-8所示。同样，由于他们实际飞行作业小时的不同，飞行小时费是变动的，因此每个飞行员的每个月的报酬是不一致的，但是根据公司历史记录，他们的月薪基本在900015000元之间，平均待遇在12000元左右。福利：实行了住房公积金，购买五险加商业险。住房公积金，按工资额的12%缴交；医疗险、失业保险、养老保险、生育险、工伤险按规定购买；另外因飞行员的飞行岗位的特殊性购买了商业险（人生意外伤害险）。3.5.3 S通用航空公司市场营销人员薪酬现状（1）事业身份的市场营销人员薪酬现状公司现有事业身份的市场营销人员1名，任市场部经理，根据公司组织机构的设置，享受正处级待遇。其薪酬制度也是套用其全资股东单位正处级人员的待遇，主要包括岗位工资、薪级工资、水电补贴、基础绩效津贴、干部职务津贴。其中后三项是全资股东单位的内部津贴，除水电补贴是固定外，其余两项是根据人员的职级系数和职务系数构成决定。如表3-9所示。3.6公司核心岗位员工薪酬问题分析根据前面的介绍，S通用航空公司现行的薪酬体系，存在严重的问题，根据本人的问卷调查、直接访谈的结果进行综合分析，主要突出在以下几个问题。（1）薪酬战略薪酬设计的战略导向原则是将企业薪酬制度的建立与企业的发展结合起来，让薪酬体系成为促进企业战略实现的动力和支撑，是企业薪酬体系设计的基础和原则。而S通用航空公司没有明确的薪酬战略，也没有建立和完善公司统一的薪酬制度。事业身份员工只是套用其全资股东的薪资政策，外聘员工单独制定一套新酬政策，而且也是为制定政策而制定政策，也没有明确的战略导向。既不适合企业的发展，也不利于企业员工的和谐稳定。（2）薪酬制度对内不公平，外聘核心员工满意度日益降低公司薪酬制度内部不公平，被人为分割为两块，事业身份员工和外聘企业员工。通过访谈6名外聘飞行员和4名市场营销人员，他们觉得在外部公平方面，他们对自己的薪酬满意度分别为50%，后者低到25%。但当外聘员工与公司同岗同类型人员相比较时，他们对现行公司的薪酬制度的满意度均为0，主要是公司的薪酬制度被人为的分成了两个层级，内部极不公平。一个是基于事业身份的人员的薪酬制度，另一个是基于外聘人员的薪酬制度。虽然干的是相同的工作，但是由于身份的差异，报酬相差巨大。而且外聘飞行员比事业身份的飞行员飞得还多，获得的报酬也赶不上他们。以身份定薪酬，从薪酬制度的对内公平性方面来看，公司的薪酬制度不能有效的发挥激励作用。只有当员工认为薪酬是公平的，才会产生满意，激发向上的动力。（3）薪酬缺乏激励性，平均主义现象严重，大锅饭意识浓厚对企业来说，激励是薪酬制度的核心作用所在。企业薪酬体系的设计作为企业对员工激励的主要物质手段，其对员工的激励作用和保障直接影响着他们为企业工作的效率和工作的心理。在企业员工看来，薪酬不仅是劳动所得，也体现了他们自身的价值和企业对他们工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。17再来看S通用航空公司，其薪酬的主要决定因素是身份。在以身份为标准的横向比较来看，这种薪酬分配状况有极其明显的差别，同为飞行员，他们的差距在每月23000元左右；市场营销人员他们的差距在2700元左右。这种差距就会导致其心理失衡，在访谈中他们体现得尤为明显。而且，在公司的薪酬体系里，对核心岗位而言，针对事业身份的员工这一群体，他们之间他们比较，平均主义比较严重，大锅饭意识还相当浓厚，如果在公司不能获得这么多报酬，回原单位也能达到相同的待遇标准；同样，针对外聘员工这一群体，他们之间也具有平均主义现象，再努力也就那么多报酬。而且多干多出问题，少干少出问题，不干不出问题（飞行员的飞行小时费除外），同样的报酬，那还不如少干或尽量不干。第四章S通用航空公司核心岗位战略薪酬设计4.1 S通用航空公司核心岗位战略薪酬设计的原则1.公平性原则。公平原则是企业薪酬制度的基础，公司员工对薪酬的公平认识直接决定到员工对企业的满意度，影响他们对工作的投入和工作绩效以及整个企业的文化氛围。因此公平性是公司薪酬体系设计必须首先要遵守的原则。尤其是内部公平，要让公司的外聘员工感觉到他们的付出应该获得相应的回报，不能因为事业身份和外聘员工身份的差异而导致对内不公。对企业员工而言，在制度面前，要一视同仁，只有这样才能提高他们的满意度，才能调动他们工作的积极性和激发他们的动力。2.激励性原则。在制定企业内部薪酬制度时，根据岗位、职级、贡献大小等适当拉开收入差距，体现薪酬的激励性，以提高员工的工作热情，为企业做出更多的贡献。要打破公司现有的薪酬平均主义严重、大锅饭意识浓厚的现象，建立起有激励作用的公司薪酬体系。3.遵循历史原则。在公司内部薪酬制度设计时，要适当考虑旧有的工资体系下企业员工的收入水平，使得公司能与旧体系的收入水平相差不大或相当或适当的提高，避免在员工内造成大的波动，影响企业正常的生产经营和稳定。4.竞争性原则。企业薪酬制度标准的制定以适当竞争性为原则，以保证公司在劳动力市场有一定的竞争力和吸引力，才能战胜同行业企业，招聘到企业所需要的人才，同时还能保留住已有的人才。因此企业在设计薪酬体系制定企业薪酬制度时，要适当具有外部竞争力，让企业在人才的吸引和维持方面占得先机，对外具备人才的竞争优势。4.2 S通用航空公司核心岗位员工战略薪酬体系设计的基本流程科学合理的薪酬体系设计，要有完整的流程确保设计的质量。图4-1表示了S通用航空公司核心岗位飞行员、市场营销人员战略薪酬体系的设计流程，由六个步骤组成。第三步：采用分类法，对飞行员、市场营销人员岗位价值评估，确定其具体的价值。第四步：对同行业、邻近地区的市场薪酬水平进行调查，确保公司薪酬体系操作可行和外部公平和竞争力。第五步：设立飞行员、市场营销人员绩效结合岗位的战略薪酬体系。第六步：完善薪酬体系，建立考核、调整的配套制度。4.3 S通用航空公司核心岗位分析、岗位设计及岗位价值评估4.3.1 S通用航空公司核心岗位分析岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的任职资格条件所进行的全面系统分析与研究，并据此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的最基础性文件。在企业，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。18飞行员岗位分析：通用航空公司飞行员是从事飞机驾驶类职业的技术类岗位。工作任务、职责是根据飞行任务计划书，驾驶通用飞机到指定区域从事通用航空作业并确保飞行的安全。劳动条件（环境）相对民用民航运输飞行员来说要艰苦得多，首先是飞机要比客机小得多，空中飞行稳定性差；其次是没有固定的航线，根据作业任务新申请飞行航线；三是从事通用航空作业，本身就是在地势险峻、气候恶劣、飞行高度较低条件下进行，危险系数大；四是飞行员得随时保持高度的警惕和责任心，处理突发事件，确保生命和财产的安全；五是国内的通用飞机普遍较老旧，机舱较小，仓内条件较民航客机相差甚远。从事飞行员工作应具备的条件：要有良好的思想品德和坚定的政治立场、较高的思想觉悟（在从事飞行学习之前，飞行员的选拔都要进过严格政审），严谨踏实，作风优良，具备良好的心理素质；要具有健康的身体、强健的体魄，持有有效民航飞行员一级体检合格证；要有较高的飞行驾驶理论水平；持有CAAC认可的相关执照，具备一定的飞行经验和飞行经历以及娴熟的飞行驾驶技术，无不良飞行记录；与机组其他成员相互制约、相互影响、相互联系，强调团队协作精神；熟悉民航规章，具备航空法规、气象学、飞行性能与计划、航空器一般知识、导航、飞行原理、无线电通话，ICAO英语3级（含）以上等专业知识。39市场营销岗位分析：公司市场营销人员是从事通用航空作业和服务营销管理的业务类工作岗位，工作任务和职责主要是获取信息（政府、行业管理部门、市场），进行市场分析、统计，掌握市场动态，制定营销计划，洽谈通航服务业务合同，及时沟维系通客户。工作条件是内外结合，以外为主。从事营销工作的任职条件是要有良好的沟通能力和人际交往能力（最好有一定的社会资源），富有激情，性格开朗，善于沟通，有一定的协调和组织能力；具备相关法律法规政策知识，有一定的成本核算能力，与公司其他部门的协作精神，有敏锐的新兴市场及新兴业务的开发洞察能力；有良好的团队合作精神和职业道德操守，诚实敬业，吃苦耐劳，能够适应经常出差，身体健康。4.3.2岗位设计岗位设计即指在岗位分析的基础上，研究如何开展工作以促进企业目标的实现，并使员工在自己的工作中得到满意以调动他们的积极性。它又称为工作设计，是根据企业及员工个人需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及在企业中与其他岗位关系的过程。岗位设计主要包括三个方面的内容：岗位的工作内容、工作职责和工作关系设计。工作内容是岗位设计的重中之重，通常情况下包括工作的广度、深度、自主性、完整性、反馈。广度指工作的多样性，形式单一的工作设计让员工感到厌烦、枯燥，因此在设计时尽可能多样化，以保持员工完成不同工作的兴趣。深度是指工作的难易层次，增加员工工作的挑战性，激发他们的创造力和克服困难能力。完整性即指企业流水线作业的简单程序，确保工作的完整性能让员工看到工作的成果，使他们有成就感。自主性即指工作的适当自主的权力，可增强员工的责任心，以提高他们的工作热情，让他们感受到信任和重视。工作的反馈包括对工作本身的效率、质量、数量的反馈，也包括同事和领导的意见反馈。工作职责主要指工作责任、权力、方法、相互沟通、协作等。工作责任即指企业员工在工作中承担的职责及所承受的压力范围，也即工作负荷的设定。工作权力是指与责任呼应的，责任大，则权力范围就广，若它们失衡就会对员工的工作积极性产生负面消极的影响。工作方法即根据岗位实际，不同的工作特点即采取不同的具体方法。相互沟通是指在工作流程顺利进行之下的信息交流过程。协作即指在企业有机整体内、若干环节间的相互合作与相互制约。工作关系则表现为企业内部的相互协作关系，监督关系等。通过这三个方面内容的岗位设计，为企业的人力资源管理提供了详实依据，优化了企业的人力资源配置，确保了员工能发挥自身能力，提高工作效率。结合S通用航空公司的实际，对核心岗位飞行员、市场营销人员的岗位设计如表4-1、4-2所示。43查、网上调查等方式。当面交流、电话调查主要是熟悉的业内同行，了解其所属公司的飞行、营销人员的薪酬待遇。网上调查主要是查询信息公开的通用航空企业或其内部人员在网上公开的薪酬信息。经调查，如前所述，除了本文涉及的S通用航空（事业身份飞行员）外，国内其他通用航空企业（从事通用航空作业）的飞行员除少数几家在20-50万之间较高外，其它通用航空公司的飞行人员的待遇也基本在12万至25万元之间，多数在该区间的底部，平均15万元左右。市场营销人员的待遇基本在4万至10万元之间，平均在6远远左右。4.5 S通用航空公司飞行岗位战略薪酬体系设计根据S通用航空公司企业外部影响因素，宏观经济环境经历金融危机后逐步向好，国家也鼓励发展通用航空，尤其是5.12汶川地震后，我国通用航空的发展已被提到议事日程，2009年12月国家民航局还专门为此下发了促进通用航空发展的文件，通用航空必将获得飞跃式发展；通用航空业劳动力市场飞行人员和市场营销人员供不应求，缺口较大；行业竞争较为激烈。对公司内部影响因素，企业的经营价值观逐步在发生变化，由以前的吸血到现在的自身发挥造血功能；企业的经营规模在全国的通用航空企业来说，应该是中等水平，因具备甲级资质，还有很大的发展空间；薪酬不符合企业处于发展阶段要求。公司核心岗位人员的战略薪酬体系，必须适应企业战略，服务于企业战略。因此公司的核心岗位的薪酬体系以绩效为导向，建立绩效为主、岗位技能薪酬为辅，二者相结合并适当领先市场的战略薪酬体系。通过建立飞行人员、市场营销人员的战略薪酬体系，以此激励市场营销人员为公司开拓更多的通用航空业务，增加企业经营收入；同时通过通用作业的增加，可相对降低飞行人员的人力成本费用。根据公司的预测，即便按现行的薪酬体系，只要年通用航空作业达到1800小时以上，公司就能够扭亏为盈，实现盈利经营。4.5.1经济性薪酬设计1.直接经济薪酬直接经济薪酬可分为岗位技能工资、飞行小时费、空勤伙食补贴、奖金（节油奖、安全奖）。岗位技能工资：是以按劳分配为原则，以员工岗位劳动强度、员工岗位劳动责任、工作条件等基本劳动要素作为评价基础为依据确定的工资，是公司对飞行人员在公司基本价值的认可和基本保障的薪酬，体现了不同等级在技能、经验、管理等方面的适当差距。将岗位工资和技能工资分为四个等级，每个等级分为三档，档位的确定根据任职期限，经考核合格每三年晋升一档。飞行小时费：飞行人员的待遇构成中的主要部分，主要由飞行小时决定，对飞行员的收入影响巨大，体现了飞行员主要劳动贡献的薪酬。为了飞行安全，根据民航局的规定，每月飞行小时不得超过100小时，连续三个月不能超过270小时。空勤伙食补贴：按照国家的规定，飞行员每天享受30人元的伙食补贴，每月按900元计。节油奖：通用航空飞机使用航空煤油，由兰炼独家生产，中航油独家销售，属垄断产品，价格昂贵，进口价格更高，尤其是随着国际原油价格的节节攀升，通用航空公司的用油运行成本大大增加，为节约成本，提高企业效益，鼓励机组人员开展节油，制定节油奖，奖励给飞行机组人员，奖励额为作业燃油成本节约额中计提25%。奖励额的60%奖给机长，剩余部分则由机组其他飞行员平均分配。该奖项是变动的。安全奖：公司安全飞行，无飞行安全事故所设立的奖项，一般按年发放，3000-5000元/人年。效益奖：根据公司经营目标完成情况发放。45如果作业量饱和，飞行员按月平均90小时的高限飞行，其固定的岗位技能工资与飞行小时费得比例大致为25%：75%。2.间接薪酬将公司的间接薪酬设计为保险、住房公积金、培训、带薪休假、养生、保健。保险：公司按有关规定购买养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。另外，考虑到通用航空飞行驾驶作业的风险，公司应考虑购买商业保险，一方面给减轻飞行事故可公司带来的压力；另一方面，也可给飞行员本人及家庭带来部分保障。住房公积金：根据住房公积金管理条例（国务院令第350号）及省住房公积金管理办法，每月按职工工资总额的5%12%缴交住房公积金，提高企业员工购买住房的能力。培训：为提高公司员工对企业的认同感、归属感和责任感，促进员工与管理层、员工之间的交流，增强企业的凝聚力和向心力，提高员工的综合素质和服务水平，树立使企业良好形象，适应市场变化，增强竞争优势，公司应建立健全员工培训机制。对飞行员来说，为提高飞行驾驶技能，公司应将提供飞行驾驶相关的培训，如陆空英语对话、理论复训、机型改装、执照培训等制度化，常态化，加强