人力资源与劳动就业.ppt

第三章人力资源管理的基础工作,第一节组织结构设计一、基本概念1、组织：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。三层含义：必须具有目标；没有分工与合作也不能称其为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。2、组织环境：包括许多要素最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。,3-1河北农业大学组织结构图,3-2某企业组织机构示意图,二、组织设计的基本矛盾1、基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。2、目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。3、步骤：（1）工作划分（2）建立部门（3）决定管理跨度（4）确定职权关系-上下级间的职权关系（纵）直线部门与参谋部门间的职权关系（横）（5）通过组织运行不断修改和完善组织结构,三、怎样设计一个富有弹性的组织结构,1、组织必须适应于工作任务重复简单的工作-集权式的组织结构复杂的创造性工作-分权的组织结构2、组织必须适应技术工艺特性单件小批量生产-分权方式（飞机、大型计算机）大批量生产-相对集权（自行车、汽车）批量生产-灵活掌握集权与分权的界限,3、组织要适合于周围环境稳定的环境-正式化、集权化的组织结构变迁的环境-仍适用正式化和集权化的组织结构，必须要委以专人注视环境变化剧烈变化的环境-（我国的摩托车、电视机、空调、电冰箱、服装、食品、化妆品制造企业）采用非常畅通的沟通渠道，相当分权化的组织机构，并且不断进行动态调整，具有很大的弹性，以便在发现新的机会时迅速转移重心,四、常见的组织结构类型,1、直线职能结构是按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用。在职能型组织中，工作（和部门）按照组织的职能和它们所需要的技能被划分为：生产、营销、人力资源、技术开发、财务等等。整个系统中管理人员分为两类：直线指挥人员和职能人员优点分工细密，任务明确，各个部门的职责具有明显的界限，有较高的效率。缺点缺乏信息交流，各部门缺乏全局观念，机构之间，人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的直辖工作量大。,2、事业部结构就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。事业部成为日常经营活动决策的中心，是完全自主的经营单位，可以充分发挥自己的主观能动性。优点：能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；既有较高稳定性，又有较高的适应性；它是培养管理人才的最好组织形式之一；能扩大有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高,事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作；集权与分权关系比较敏感；管理人员增多，管理成本较高。3、矩阵结构从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。,第二节定编定员管理,一、意义及原则：1、意义：为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据为企业充分挖掘劳动潜力节约使用劳动力提供依据为企业不断地改善劳动组织结构提高劳动生产率提供条件2、原则：必须以实现企业的生产经营目标为中心定员必须以精简、高效、节约为目标定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应应合理安排各类人员的比例,二、定员标准1、含义指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。2、作用3、分类按使用范围：全国通用行业通用企业标准按综合程度：单项定员标准综合定员标准4、形式：单位用工标准服务比例标准5、内容,三、定员方法1、效率定员计算法M1-效率定员人数T-单位产品工时定额Q-产品产量C-计划期废品工时B-零星任务工时t-制度工时（365-59)*8=2448小时p-工时利用率a-工时定额完成率,三、定员方法2、设备定员计算法M2-设备定员人数n-同型设备开动台数m-单位定员标准s-该型设备平均开动班次K-出勤率,三、定员方法3、岗位定员计算法M3-岗位定员人数m-岗位定员标准s-班次n-同类岗位数K-出勤率E-轮休系数(一般为7/5)适用于大型装置性生产、自动流水线及看守性岗位，如石油、化工、钢铁、家电工厂,三、定员方法4、比例定员计算法M4-比例定员人数F-服务对象的人数m1-定员标准比例（如：食堂为20）适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。如工具车间、动力车间、职工医院、幼儿园、食堂等5、职责定员法适用于企业管理人员和工程技术人员,第三节工作分析,一、工作分析是人力资源管理的基本工具,任务,责任,环境,知识,技能,能力,工作分析,工作说明,工作规范,招聘培训考核薪酬劳动关系,二、工作信息的收集1、工作职责范围和内容2、人的活动3、工作特征4、所采用的工具、设备、机器和辅助设施5、工作的任职要求个性特点所需学历和培训程度工作经验基本能力要求基本知识要求身体条件的要求6、工作业绩,三、问卷调查法是一种简便快捷的获取信息的方法。四、访谈法与该工作的主管人员进行访谈与从事该工作的每个员工交谈与从事相同工作的员工群体进行交谈五、观察法历史上最先使用的方法，对脑力劳动无效。,六、工作分析的实施过程1、成立工作分析的工作组2、收集与工作相关的背景信息3、收集工作分析的信息4、整理和分析所得到的工作信息5、编写职位说明书,七、职位说明书的编写与管理1、职位基本信息2、工作目标与职责3、工作内容4、工作的时间特征5、工作完成结果及建议考核标准6、教育背景7、工作经历8、专门技能、证书与其他能力9、专门培训10、体能要求,第四节职位评价,一、职位评价是科学的薪酬管理工具职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节。二、职位评价方法1、因素比较法2、因素计点法3、分类法4、排序法,三、职位评价的实施过程1、清岗2、职位评价的筹划与准备3、培训评价专家小组和数据处理工作小组4、讨论报酬因素，确定评价指标体系5、建立评价标杆6、对各个职位进行评价7、编写职位评价的指导手册,四、职位评价中常见的问题1、小团体利益的影响如何解决：专家小组成员的选择专家小组成员的培训设定评价过程的规则2、对职位信息了解得不充分如何解决明确具体有哪些职位属于此情况。把这些职位拿出来，作为同一批次来做出评价，评价之前先对职位本身进行充分的讨论，然后从横向和纵向与相关的职位进行比较分析。,五、职位分类1、基本概念职系（series）：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业(如机械工程职系）。职组（group）:工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级（class）:指将工作内容、难易程度、责任大小、工作所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。职等（grade）:工作性质不同或主要职务不同，按其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳。,2、职位分类的作用1）是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪金与工作切实挂起钩来。2）是使招聘录用科学化的依据。3）是对聘用人员的工作进行考核的依据。4）可以增加人员培训的针对性和目的性。5）有利于对人员升迁、晋级、调转的管理，便于掌握升迁的幅度和横向调转的可能性。6）有利于制定人事预算。7）有利于调整编制、提高效率。8）有利于保持组织活力。9）有利于系统工作和在人事管理中应用电子计算机。,图3-4职位分类结构示意图,第四章人力资源计划第一节人力资源计划的含义,一、人力资源计划的定义就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。三层含义一个组织之所以要编制人力资源计划，主要因为环境是变化的。人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。人力资源计划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益。,二、人力资源计划的主要内容1、总体规划2、配备计划3、退休解聘计划4、补充计划5、使用计划6、培训开发计划7、职业计划8、绩效与薪酬福利计划9、劳动关系计划10、人力资源预算,三、人力资源计划的功能1、人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。2、有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。3、对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大作用。,第二节人力资源需求预测,一、影响人力资源需求的因素1、技术、设备条件的变化2、企业规模的变化3、企业经营方向的变化4、外部因素经济环境、技术环境、竞争对手二、人力资源需求预测的方法1、管理人员判断法2、经验预测法3、德尔菲法4、趋势分析法,第三节人力资源供给预测,一、组织内部人力资源供给预测1、管理人员接续计划目前表现提升潜力出色A可以提升1满意B需进一步培训2有待改进C有问题3,2、马尔可夫分析法表4-2某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析,3、档案资料分析法.案例档案可有可无.doc二、组织