XX摩托NH小组活动手册.doc

中管网制造业频道目 录一、 何谓NH小组活动？二、 NH小组活动三、 NH活动的组织机构与职责四、 各级领导及组员的职责五、 组长和组员应有的态度六、 活动的程序七、 活动的开展方法八、 解决问题的方法九、 可以活用的各种手法十、 NH小组活动的伙伴们一、 何谓NH小组活动？所谓“NH小组活动”是一种以小团体为单位的活动，在活动当中 ，每一个员工各自施展个性，寻求与同事的沟通与合作，自主而且不懈地营造一个能实现自身价值的明快的工作环境。通过对NOW（现在）的认识追求NEXT（将来）课题不断创造NEW HONDA在NH的文字里，寄予了上述期望。*与NH小组活动同样的活动，也可被称为QC小组活动。“NH小组”中“NH”是指1、基本理念（A） 营造一个尊重个性、充满活力、明快的工作环境。（B） 发挥每个员工的能力，激发无限潜力。（C） 为公司的整休素质改善和发展作出贡献。为什么要以小团体为单位呢？俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，集体集结了个人的力量，会取得意想不到的成果。而且，通过交流往往会有意外的发现，相互间沟通趋于良好。2、目标、收获NH小组活动有效成果l 提高工作质量l 管理正规化为公司体制和工作环境的改善和发展作贡献l 激活人才l 发挥创造力l 发掘、发挥潜能l 掌握解决、改进问题的方法l 更良好的人际关系l 促进纵向、横向的沟通l 团队合作l 对彼此工作的理解营造明快的、能实现自身价值的工作环境培养人才3、活动要点在小组活动中，以下各项尤其重要，必须从平时做起，齐心协力共同完成。*缺了任何一项，小组活动都无法进行。二、 NH小组活动“工作场所是大家找寻工作乐趣，维持生计的地方。”（本田宗一郎）在这重要的工作场所，或者在与工作并不直接相关的场所，大家的周围是否存在什么问题呢？又或者有些地方现在虽不明显，但若置之不理就可能会有麻烦？针对这些问题，员工们施展各自的个性，不是要别人管着、强制着，而是自主地为了营造一个能实现生存价值的明快的工作环境而想方设法作出改进，解决问题。该活动的成果固然很重要，但同时，通过活动学习方法（过程）也是很有意义的。1、自我启发小组活动基本上是凭借个人的自我启发来推进的，原则上利用业余时间搞活动。作为小组成员自觉地学习工作方法，查阅资料等等，这些要在具体的NH小组活动中养成习惯，这有利于能力提高。2、相互启发小组活动并不是各成员个人表演的简单集合。大家聚在一起，相互之间会有所激励，有所启发，从而使知识和技术得到提高。这样便令人切身感受到自己是一个以理解和友情相连的小团体的一员。3、QC手法的运用在向主题的目的、目标挑战的过程中，把QC七工具，新QC七工具等手法作为“灵活运用的工具”，加以正确运用是很重要的。然而，倘若错误地认为“使用这些手法就是目的”，那么活动就容易流于形式化了。4、连续性一系列的活动一旦被自然地消化吸收，在推进工作过程中的充实感和达成目标的成就感，就会令人更有信心向新课题进军。经常有意识地、持续性地进行类似的实践，就能自我提高，改进工作，取得巨大的成果。NH推进委员会NHC活动管理办公室活动小组（每组约5-10名成员）NH成果评审委员会海南分会销售分会研发分会天津分会上海分会总部分会车间部室生产线、工段三、 NH活动的组织机构与职责组织机构职能新大洲本田NH推进委员会年度活动目标和方针的设定及年度活动计划的确认活动措施的推进表彰NH成果评审委员会活动效果的评价NHC活动管理办公室年度活动计划的拟订及推进委员会的事务性工作对外联系及资料的管理组织NHC知识应用讲座及辅导、宣传工作组织公司NHC成果的发表评审工作各分会方针、年度计划的具体化和推进为活动小组提供帮助对本单位员工进行NHC知识应用讲座及辅导工作及时总结推进情况和方法，并向委员会汇报定期组织成果发表会并对优秀NHC成果进行推广小组（组长、组员）小组活动的推进小组课题的研究和总结信息交流互相启发四、各级领导及组员的职责NH小组活动的推进需要各方面的理解和支持。管理者、上级推进NH小组活动1、为小组活动确立方向l 明确全公司、部门的活动方针、目标；l 将重视NH小组活动的态度化作具体行动。2、当好顾问l 热情接受咨询；l 有求必应；l 适时给予有益的指导和建议。3、创造良好的环境l 营造能够自觉搞活动的氛围；l 将日常工作与NH小组活动相联系。4、评价成果l 跟踪活动情况，采取适当的行动。5、培养部下l 学习品质管理、NH小组活动的有关内容；l 制定教学计划，自己同时也成为讲师。小组长组织和协调小组活动1、小组活动的准备l 确定小组活动推进的方向；l 制定活动计划，经上级批准后上报分会。2、开始小组活动l 建立小组内部良好的人际关系；l 通过全体参加，分工合作来增进组员间协作；l 使小组具有凝聚力；l 妥善处理与其他小组、管理者和上级的关系；l 在QC手法的灵活运用方面指导组员；l 培养组员和下一任组长。1、筹建小组l 选定组长；l 为小组命名。2、考虑活动程序l 商讨推进方法；l 听取其他小组意见；l 调查工作场所存在的问题；l 决定课题；l 制定目标及活动计划。3、开展活动l 把握现状；l 分析现状；l 研究对策方案，实施对策；l 确认效果，考虑保持的方法；l 介绍活动经过及成果；l 挑战下一课题。组员进行NH小组活动四、 组长和组员应有的态度l 全小组团结一致，齐心协力。l 创造能够专心致志解决问题的环境。1、采取能获取大家信任的行动。l 信守承诺；l 积极发言；l 从自己做起，建立良好人际关系；l 耐心听取、总结组员意见，并在这基础上作决定；l 小组责任分工明确，互相支持，放手去干。2、对实现目标充满热情l 充分理解想做的事的意义所在，化为自己的意愿；l 各人分担所分配到的实施项目，共同承担责任；l 拿出勇气，不怕失败，先行动再说；l 通过解决难题，组长和组员共同学习。3、发挥每个人的个性。l 把握小组成员各自拥有的经验和强项；l 使个性相异的组员和谐相处，创造出全新的意念与成果；l 巧妙结合全员的智慧和实践能力，逐步靠近目标；l 人各有所长和特点，要集众人之长；l 注重培养有能力当领导的人。4、分担彼此的烦恼l 人人都会遇到或大或小的问题，不要苦恼于自己难以解决，应该说出来，大家一起分担。5、参加小组聚会、QC方法学习会l 吸收各种各样最新的信息和QC手段的正确用法等。五、 活动的程序1、组成活动小组 小组成员5-9人最理想，超过10人就会限制全员发表意见的机会。 选定组长。（可让班长暂代一定时间） 给小组取个名字。由大伙一起想，一起决定，这样就有亲切感，把小组当作自己的。 对能力较薄弱的小组邀请有关专家作顾问。2、选定课题 查找问题：（全体组员进行）1、找一找哪里有浪费的现象，哪里可以更节约；2、看一看自己周围有没有质量问题要解决，如何进一步提高质量；3、想一想怎样可以更省时、省力；4、注意一下有无安全隐患；5、如何改善工作环境，使员工干劲十足、齐心协力。 选定课题1、在找出的问题中选定课题（必须由小组所有成员共同决定）；2、注意课题要与小组的实际能力相当。 对课题的大小、展开的范围等提出参考意见3、活动计划 提出目标、制定活动计划：1、目标要尽量具体化、量化，并且切实可行；2、计划中按照各成员的能力、兴趣进行明确分工；3、以上两点必须全员意见一致。4、登记 向相应的NH分会提交活动计划书。 现状调查 原因分析 制定措施1、定期进行小组聚会以推进活动；2、记录发言和讨论内容。使用QC7工具，5W2H5、活动实施 实施改善措施：1、要倾听各种各样的意见，从不同角度想办法（可尝试从别人的意见进行联想）；2、好的措施应是易实施、效果显著、少花钱的措施；3、实施措施时，有时仅靠本小组的努力是解决不了的，这时这应了得上级或相应部门的协助，以解决问题。 创造良好的活动环境。 提出建议忠告并监督进度。 效果确认：1、实施改善措施后，必须对实施的效果进行调查和确认；2、先分别对各个措施的效果进行调查，最后对总体效果是否达到目标进行确认。如果没有达到预期目标，要研究是没有找到真正原因，还是所采取的措施不完善。 保持效果（标准化）：必须设法永久所取得的成果，因些对可以标准化的东西要订出标准措施（如修订标准、图纸或工艺等）。6、活动总结 总结活动经过及成果。 把重点放在课题攻关的过程，总结在此过程中学到了什么分析、解决问题的方法，有何经验和教训；全组成员是否更团结、更融洽。7、成果发表 发表的形式要力求让大家容易理解。 发言时要突出所要强调的内容。 争取大家轮流发表。 部门领导务必参与本部室的发表会。对小组的活动进行评价，使以后的活动更顺利和生动活泼。8、建议（评价） 虚心地接受大家提出的建议，作为日后的参考。9、向下一课题挑战 根据公司宗旨和运营方针，就日后的小组活动、目标、具体实施等给予意见和建议 成果发表后，就要准备做下一课题，进行PDCA循环； 当进行下一课题时，小组长最好也更换，由其他组员轮流担当，让小组的每个人都得到煅炼，有亲身经历和体会。改善小组活动，就象图示那样，按PDCA工作循环进行。当一个工作循环进入下一循环时，课题及其小组组长最好也更换。小组组长由小组成员轮流担当，让小组的每个人都亲身经历、亲身体会。六、 活动的开展方法*根据其针对问题的不同，NH小组活动有不同的开展方法，大致分为以下两类：回到应有水平应有水平现有水平例）1、解决问题型*切实执行别人分配或托付的工作，自主地解决当中产生的问题。追求理想的状态理想目标现有基准或水平例）2、达成课题型*把目标定高一筹，创造新的工作或业务方法，达成课题。【解决问题与达成课题型的比较】解决问题型达成课题型1要解决业已存在的工作上的问题。例）解决长期存在/零散发生的问题希望将一项至今没做过的、初次接触的工作做好。例）引进新业务2要维持/改善现状。例）想达到销售目标 想把产品控制在规格公差内想大刀阔斧地打破现状例）想令销售额成倍增长 想令产品的耐久寿命成倍增长3要确保已定下来的质量/水平例）遵守标准不满足现有的质量/水平，要向更高一级的质量/水平挑战。例）设定新标准4通过查明原因并把它清除，问题有望得到解决。通过对策略/创意的追求和实施，有望达成目标。5要防止已发生问题的再次发生。要对可预见的课题洞察先机，事先做好防范。【解决问题型与达成课题型的顺序之比较】解决问题的顺序 达成课题型的顺序选定课题课题明确化及设定目标制订活动计划对策方案（主意）立案寻求并实施最佳方案确认效果标准化及管理稳定化选定课题把握现状及设定目标制订活动计划分析原因研究并实施对策确认效果标准化及管理稳定化为与解决问题型的不同点七、 解决问题的方法以前解决问题时大多根据经验、感觉和勇气等，想到哪里做到哪里地采取措施，解决不了时再重新来过，即“重复试运行错误”。解决问题的方法，必须采用有理论依据的、合乎逻辑的方法，例如“找出问题点查明原因采取措施确认效果”，这样合理地予以实施。在这里，我们将就这种顺序，导入一些有效的手法，作出简明易懂的说明。【顺序1】选定课题（1）抽出问题点在决定课题之前找出自己所在工作场所的存在问题非常重要。课题的好坏对小组活动的进行影响极大，小组全体成员应带着“问题无处不在”的问题意识认真进行讨论。【捕捉问题的方法】（A）从工作场所的“5大任务”着手生产部门销售服务部门Q(Quality)维持并提高品质正确无误地进行工作C(cost)降低成本节约开支D(Delivery)按计划完成产量如期完成工作S(Safety)确保安全避免受伤、生病、事故等M(Morale)创造良好的人际关系和工作环境大家干劲十足、齐心协力（B）从工作场所的“3MU”着手在人员.技能.方法.时间.设备.工装夹具.资材.产量.库存.工作场所.思考.方法等方面有否浪费（muda）.不稳定（mura）.勉为其难（muri）的现象？（C）从工作场所的“4M”着手1） 1）操作者（Man）2）机械设备（Machine）3）材料（Material）4）方法(Method)遵守标准吗？工作效率高吗？有问题意识？责任感强吗？技术掌握得好吗？配置合适吗？有积极提高的愿望吗？人际关系好吗？健康状况好吗？符合生产能力吗？符合工序能力吗？上油上得合适吗？点检充分吗？出现过故障停机吗？精度够吗？有杂音吗？配置合适吗？整理.整顿做得好吗？数量有误吗？等级有误吗？名称有误吗？有其他材料混入吗？库存量合适吗？使用中有浪费吗？操作方法正确吗？品质水平高吗？配置好吗？作业标准的内容好吗？是安全的方法吗？是能出良品的方法吗？是能提高效率的方法吗？顺序正确吗？安排得当吗？温度.湿度合适吗？照明.通风合适吗？（2）归纳问题点将问题点抽出时所得出的问题分为结果系列和方法系列，把握结果系列的问题。结果系列：具体地表现问题。例）降低缺陷、缩短时间等方法系列：抽象地表现。 例）的标准化、制订等明确并评价问题的负面程度，确定要处理的课题。评价项目问题点改善的要求度小组的实力评价点合计评价点图表化重要度紧急度经济性全体成员是否都能参加自己是否能解决问题是否能按期完成任务A16B20C12=5分 =3分 =1分经常用到的手法还有巴莱多图、相关图等。（3）课题名称的命名方法给课题命名时应做到不抽象、使人对课题目的的一目了然。另外最好具体地表现出负面的影响的程度。中的，将的（好的课题名称）“降低发动机组装工序中的误装缺陷”“缩短销售部门的顾客档案检索时间”“100%避免发票开具失误”（差的课题名称）“技术档案的标准化”“文件的整理整顿”“4S（整理、整顿、清扫、清洁）的推进”【顺序2】把握现状及设定目标（1）把握现状为把握作为课题被提出来的问题点现状，应收集有关数据，正确掌握事实，找出问题所在。调查平均值及偏差以把握负面影响的实际状况。为此，需将数据进行分类（层别），将真实的数据用巴莱多图或曲线图、检查表等具体地表现、整理出来。【不良个数的巴莱多图】N=200累积占有率【周一至周五每日不良个数图】把握现状时要调查情况怎么不好（结果系列）。这时候要分机械、分时间、分人、分症状等进行层别，取得数据以找出问题的发生源头。（2）设定目标设定目标时，针对把握现状时所得出的问题，定出作为解决目标的项目，并规定出目标值及期限。这里应注意以下3点：什么 管理特性多少变为多少 目标值至何时止 完成目标的期限【顺序3】制订活动计划为使小组活动顺利进行需要有活动计划。在这里，为规定活动的实施项目，由全体成员共同参预，制订由“谁”做“什么”，“如何”实施的带日程安排的活动计划书。 （计划 实绩 ）项目担当4月5月6月7月8月9月1、选定课题A2、把握现状及设定目标B3、制订活动计划C4、分析原因A5、研究并实施对策D6、确认效果B7、标准化及管理稳定化E8、反省及今后的课题F【例】解决问题的顺序及活动计划表活动计划应规定出要做的事情（实施事项）、何时做什么（日程）、由谁来做（分工）等。【顺序4】分析原因分析是指找出使情况恶化的真正原因，明确为何不行。这里所指的分析由两项作业构成，抽出被认为对结果有重大影响的原因；验证在被抽出的原因中，哪一项真正对结果构成重大影响。注意以下三点：以数据为基础进行调查在现场、对现场、用现实的眼光进行观察活用QC手法（1）抽出原因【例】以滚轮铆钉紧固不良为例的特性要因图特性是管理、改善的对象，用严重的程序表示。原因可列举一些影响工作结果的因素（如：机械材料方法人环境）。反复研究“为什么”、“为什么”，找出真正的原因。在认为重要的项目上画做记号，作为候补验证项目。（2）验证验证是指以该现象影响特性与否作出确认。为此要分析数据，得出结论。分析时注意以下几点：检查分类是否有误（如：人设备机械材料零件方法环境）检查特性或原因是否随时间一起发生了变化仔细观察现场、现物，检查是否异常。分析手法一般是使用柱状图、曲线图、检查表、散布图等归纳分析结果，决定对策项目。【顺序5】研究并实施对策方案在这一步骤中，我们要采取根本性的对策，以解决造成不良现象的真正问题，杜绝同类情况再度发生，为此需要小组全体成员集思广益，想出更多的对策方法。从若干个对策方案当中，通过效果、难易度、经济性等的综合评价，选出实施具体对策。为使这个最佳方案得以正确实行，让我们来制订一实施行计划，以明确由“谁”、“怎么样”、“什么时候”具体实施。 评价项目对策方案实现性费用效果综合级别评分对策案111A5分3分1分对策案27B级别ABC【例】整理对策方案决定具体对策的透析表项目（什么）担当（谁）具体实施措施（怎么做）期限（至何时止）防止触点松动刘使用专用工具，使拧紧状态均一。97年9月25日防止过度使用触点头李更换频度定为300台/天生产时防止火花飞散陈使用火花防止剂，每2小时清除一次。97年12月【实施计划书格式】【顺序6】确认效果效果确认是指针对构成问题的管理特性之变化，调查实际数值，确认其达成度，评价对策实施后的效果时，需评价管理特性、目标值、达成期限这3个指标。另外效果分为目标效果（直接）及附加效果（间接）。未能达成目标值时，应按照此前的顺序再次进行尝试，以找出其原因所在，分析为何未能取得预期的效果。N=200累积占有率对策前对策后累积占有率N=80【例】观察采取对策前后效果的巴莱多图其他一些手法，比如圆饼图、柱状图等各种图表亦可以活用。【顺序7】标准化及管理稳定化将采取措施后卓有成效的事物写进日常工作的规定中，防止情况出现反复，这称为标准化（稳定化）。标准化工作应注意以下3点：1. 抓住工作的重点，将其要点明确地形成文字。2. 要让实施的人易于理解、遵守。3. 持续地贯彻到日常工作当中去。对于新工作的工作方法，应检查是否已通过标准化让大家周知，是否每一个人都能持续地好好遵守。什么（项目）标准化（目标）何时谁在何处怎么做扭矩扳手点检1次/天李在A区内始业时确认扭矩改订作业标准1次/年陈在A区内用作业标准管理现物确认品质水平1次/月刘在A区内用柱状图管理确认夹具精度1次/周肖在A区内用点检表检查【例】标准化的格式 在标准化工作中，让我们通过手册化、简明化（任何一个人做都不会出错）来达到稳定化的目的。【顺序8】反省及今后的课题在这一步，在反省迄今为止的活动的同时，需要对现时未解决的问题，以及为达到更好的状态还遗留有哪些课题等进行整理。不要认为解决了目前的问题就万事大吉了，应积极捕捉新问题，回顾小组活动顺序，作一番自我评价，反省计划与实际有何差异、已解决的部分与未解决的部分在活动过程中哪些地方做的较好、哪些地方做的不够。自我评价点（：做的较好 ：一般 ：做的不好）项目反省内容评价1. 参加2. 发言3. 分担4. 时间5. 氛围6. 课题7. 调查8. 研究9. 实施10. 确认【例】小组活动的自我评价表八、 可以活用的各种手法1、QC7工具（解决工作场所发生的质量、成本、产量等问题的基本手法）（A）巴莱多图解决问题前必须找出主攻何种现象或原因，才可有效地实现目标。为解决问题而选定目标时使用此图。【】的巴莱多图N=200累积占有率日期：月日制作者：填写取数的时间和数值（n）总件娄数与100%的刻度位置重合填写特性值第一项目的累计曲线也要画其它的数值再大也要画在右侧不要忘记0写上图名单位写在刻度之上（B）特性要因图集中小组成员的智慧找出原因的方法。用于查找各种原因并找出切入点之重要原因时。明确填写特性背骨要因要因要因要因制作者：日期：月日【】的特性要因图重要的原因用圈起来小骨中骨大骨孙骨反复问“为什么”，尽可能找出更多的原因（C）柱状图调查工序总体能力或机械的能力（精度）等对象的品质偏差状态时使用。填写必要事项n=数据数量x=平均值s=标准偏差定刻度时要注意使图形画好之后略成正方形n=153x=14.1s=0.35填写单位SUSL填写规格值【尺寸】的柱状图X记入平均值不要忘记0（D）散布图调查原料的纯度与产品产量、钢材的拉伸强度与强度等或加热炉的保持时间与保温温度等这种对应的两组数据的相关关系时使用。个数单位特性值单位刻度没必要一定从0开始【身高与体重】的散布图身高体重定刻度时要注意使图形画好之后略成正方形特性值分为原因系列和结果系列时，将原因系列定在横轴出现同样的数值时，用圈住或在点的右上角写上数量（E）图表为分析数据、把握现状、查找原因及确认对策效果，需调查特性呈现怎样的比例、时间上怎样变化，这时要用到图表。【图表的种类】折 线 图：将随时间系列等演变的数据的动向用点和折线连接起来的图。管理图亦是其中的一种。柱 状 图：指比较数量大小的图，柱状图、巴莱多图均为其中之一。圆 饼 图：用扇形的大小表示数据所占比例的图。带 状 图：用带的长度表示数据所占比例的图。其他图表：绘画曲线图、面积曲线图、Z曲线图、字母图表、顺序表、箭头图等（F）检查表为做到有效的检查、不遗漏必要的项目而编制此表，以避免不得要领地收集数据，使问题一目了然。其目的用途主要分为（1）日常管理；（2）特别调查；（3）记录等3方面。必要事项或特别事项的填写栏产品名称工艺名称定出层别的方法测量方法 日期不良项目/合计星期一星期二星期三星期四星期五A填写检查项目BC合计统计填写数据 【不良项目调查用检查表】 （G）层别（分类）层别是将一个集团分作业者、机械、作业方法、材料等、从数据的共通点、特性、特征等着手。将其共通点分为若干个小组的做法。用于查找问题的真正原因等情况。分时间 月，周，日，昼，夜，星期，上午，时刻，上午，下午等分作业者 车间，组，班，熟练度，年龄，新，旧等分机械装置 机械编号，位置，型号，构造，工装夹具，模具等分原材料零件 产地，供应商，前工序，批次等。分作业方法 温度，压力，气温，湿度，天气，速度，作业方法，作业顺序等分产品 品种，购货方，新旧产品，标准品，特殊品等分各项测定检查 计量器，测定者，检查方法，检查员等2、新QC7工具（作为整理语言数据的方法开发出来的手法，能够“将混沌的问题整理成可解的状态”“在计划阶段杜绝疏漏”“引发想象力和思路”）（A）关连图法用于需要解决问题已经明确，但找不到切入口时，能将混沌的状态进行整理，找出应着手解决的问题，或得出达成某种目的的方法。要走路去丢垃圾太麻烦资源垃圾也丢弃了不该丢的也丢掉了为什么垃圾这么多丢起来不费劲因为有很多垃圾箱总结资源垃圾被丢弃花了不该花的钱体积过大卖给回收垃圾公司的量太多不该丢的也丢掉了未分门别类自动办公体系导入太迟纸张使用过度现体制导致产生一些无谓的表格从外面带进来的养成了坏习惯体积过大丢弃方法不对要花钱再生利用意识薄弱不关心环境问题交给垃圾公司后就不闻不问好象不用钱似的无专用的容器没有受到应有的教育因为麻烦垃圾没有分门别类【为什么垃圾这么多】之关连图【留意事项】 定出问题点：l 将待解决的问题点放在中央l 用“为何做不到”这样的思路，用简明的语言列举不良状态 明确前提条件； 抽出造成问题的原因；主语、谓语明确，语言简洁 用箭头连接因果关系；距离接近，以表现“因为所以” 归纳出重要原因； 表现重要原因与问题点之间因果关系路径的箭头要画得粗一些； 总结结论。（B）系统图法用于想到解决问题的方法、策略或明确构成改善对象的要素时。统一用小规格纸张接收传真减少不必要的空间减少体积减少垃圾定出不同垃圾的放置场所定出不同垃圾的去向设置循环再生箱垃圾分类设置个人专用垃圾箱减少垃圾箱数量挂标语牌整理垃圾集装箱大量印刷时须经多人确认改善自动办公体系活用小白板活用公司内部电子邮件烧毁纸张垃圾4123思想变革区分垃圾资源建立减少纸张的办公体系思想变革公司内部处理体系减少数量【减少垃圾】之系统图【留意事项】 设定基本项目：l 对策展开型例：为将l 原因追究型例：为何是 考虑一次方法； 考虑二次方法； 直至三次方法、四次方法，使目的和方法相联系，展开至可以实施的程度； 为慎重起见，可以从下面的方法反推上面的方法是否妥当。（C）亲和图法用于明确混沌事物的构造，对其进行整理，勾画出应有的姿态，理清思路时；或明确问题所在，想认清事实时。 设定课题：l 希望明确问题本质的事物l 希望归纳思路的事物l 想得到创意的事物 将“见到的”、“听到