太和－项目建议书太和简介.doc

关于太和顾问公司一、FESCO介绍北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立于1979年，是中国首家开展涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始终保持着国内人力资源服务业的领先地位。FESCO集团为近100个国家和地区的6,000余家国内外公司提供人力资源服务。 拥有以全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及汽车行业，IT行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业，传媒行业等6,000余家国内外公司。为74,000多名中国雇员提供服务。25年来，FESCO经历了敢为人先的开创阶段、参与竞争的市场阶段、走进了规模发展，体制创新的新阶段，总资产已达人民币19.2个亿、国有权益近7亿、年平均营业收入17亿元人民币。FESCO拥有着二十余年人力资源专业化服务的行业背景、丰富的市场经验、完备的服务资质以及覆盖全国的服务网络。二、北京外企太和企业管理顾问有限公司简介北京外企太和企业管理顾问有限公司，是中国最大的人力资源服务供应商北京外企服务集团（FESCO）的子公司，专业为企业提供高端人力资源管理咨询服务、薪酬福利数据咨询服务等一系列全方位人力资源管理咨询。随着业务的高速发展、经营规模的不断扩大，太和目前已拥有一百多名具有各行业咨询经验的专业咨询顾问，业已成为以北京为总部、上海、深圳、广州三家分支机构，业务辐射全国的本土最著名的人力资源咨询公司。基于对中国人力资源咨询市场的深入了解，太和设定了满足本地文化及差异性需求的专业咨询方法，并结合在众多行业及业务的专业经验，在多个领域与国内外一流的企业进行合作。服务内容涉及战略人力资源管理系统、业绩管理与薪酬激励、企业改制与企业变革、高管经营业绩评价与激励、组织整合与组织发展、职位管理与人才管理、人力资源审计等，服务范围涉及房地产、投资、电信、汽车、金融、软件与系统集成、石油化工、民航、快速消费品、传媒、检验认证及传统制造等行业，客户包括跨国公司、大型国有和私营企业、境内外上市公司。太和数据咨询业务遍及中国40几个主要城市和地区，拥有百个行业及领域的庞大且动态更新的薪酬福利数据库，目前太和已凭借专业化、权威化、规模化、客户代的数据咨询服务和产品占领国内最大的市场份额。太和在中国咨询市场的快速增长得益于我们确立的理念与使命，得益于我们对中国企业人力资源管理领域服务的持续投入。正是这种理念铸就我们的团队出色的专业能力，切实的解决路径和务实的职业精神，使我们能为客户提供具有高价值的完美解决方案。三、太和顾问的荣誉n 2004年BearingPoin 对中国市场HR咨询机构进行了排名，前五名分别为HEWITT、MERCER、太和顾问、WATSON WYATT、HAYGROUP。太和顾问超过WATSON WYATT、HAYGROUP排名第三，而其他四家咨询公司都为历史悠久的外资公司。n 2004年财智杂志评选的“2004年度中国HR杰出咨询机构奖”，太和顾问与HAYGROUP 、HEWITT共同入围。n 2005年HROOT组织的评选中，太和顾问在所有国内外人力资源咨询机构中胜出，荣获2006中国最佳薪酬报告机构n 2005年入闱China Staff评选的年度最佳管理咨询机构。四、太和顾问的业绩成长n 2002年，年度财政收入400多万元；n 2003年，年度财政收入1100万元；n 2004年，年度财政收入2350万元；n 2005年16月，收入2200万元。五、太和顾问的服务行业及咨询产品六、太和顾问近期服务的部分客户（摘要）以下为太和顾问近期服务过的客户：服务领域涉及组织结构设计、职位澄清与职位评估、薪酬体系设计、业绩管理体系设计、能力素质模型、职业生涯规划、高管长期激励设计、招聘和培训体系设计等。n 汽车行业：n 快消行业n 金融行业n 硬件及系统集成行业n 电子及通讯行业n 网络行业n 其他行业七、太和顾问地产行业服务的部分客户（摘要）八、太和顾问相信我们完全有能力帮助客户解决人力资源问题，因为：n 高度专业化与中国本土化有效结合：太和顾问相信高度专业化及中国本土化的实践组合是成功的关键。这种组合需要长期经验的积累。任何著名的跨国企业如果相对缺乏中国市场的经验，将会毫无例外地遭遇到类似问题而面临巨大挑战，如理论及实施不能联接；缺乏专业性顾问群体的支持；缺乏中国相关的薪酬福利及最佳人力资源操作模式的数据库保障；缺乏中国本土人力资源案例的分析比较；后续评估及实施阶段不能持续等等，类似这样的挑战不是能够一步逾越的。今天，太和顾问在中国市场的成功同我们在市场上实际的运作经验是分不开的。n 业务一体化的组织构架：我们专业性的HR管理咨询服务及权威性薪酬福利数据咨询的组织架构有利于太和顾问基于中国区域四个运营机构的案例/数据库资源和顾问资源的共享，同时也是项目专业化和客户满意度的保障。这表现在为客户服务的不仅仅是我们的核心顾问组，而是整体的太和顾问公司。n 对中国客户服务的经验：太和顾问拥有丰富的为中国客户服务的经验。为1500多家境内外客户服务的经历不仅使我们积累了丰富的人力资源管理诊断和优化咨询的经验，更使我们摸索出一套帮助客户结合自身情况借鉴、消化和吸收全球最佳操作方案的有效方法，特别是在薪酬体系、激励机制和业绩管理方面。这为我们更好地根据行业特点为贵公司度身定制薪酬激励的优化方案更是提供了一个高起点。而我们针对这些客户长期积累的薪酬福利数据库也在另一个层面为我们的服务质量提供了强有力的保证，特别是在保证薪酬体系的外部公平性方面。n 互动式的咨询方法：我们是很好的倾听者。我们不会依据预定的“模式”开展项目操作。我们为各种规模、各种行业和各种文化背景的客户提供咨询的经验使我们能够在帮助达到客户经营目标的前提下递交几套操作方案以供选择。我们期待客户公司的管理人员能在项目操作过程中积极地介入到项目中来，从而确保我们的最终成果能够被认可并易于实施。n 我们对服务质量的不懈追求：质量是我们最重视的问题，我们也因为每个项目提供一流的服务而骄傲。我们致力于向客户提供高质量、及时而有效的项目成果。我们将竭尽全力达到这个目标。其中最为重要的一个措施是后续服务。在项目主体设计完成以后，太和顾问将提供2个月的跟踪服务(10个工作日)。该阶段旨在帮助客户实现新、老方案的平稳过渡，从而更为有效地实施人力资源管理体系的改良方案。其中关键内容为：1)依据新方案的试行结果，对方案内容进行修正；2)针对新方案试行过程中出现的问题，提供合理的解决方案。我们将在项目主体结束后与客户确定适宜的、合理的服务方式，例如通过电话/电子邮件沟通咨询解决客户的疑问，以及高级咨询顾问的定期回访等。经验证明这一措施能确确实实地使客户得到高质量、及时而有效的项目成果。九、项目质量保证：太和顾问咨询方式、沟通和知识转移我们有必要介绍一下太和顾问咨询理念与咨询风格。我们旨在帮助客户分析各种备选方案并权衡其利弊。经客户管理层同意后，我们将努力设计出最佳的、最新颖的和最具创造性的组织结构模式和人力资源方案，以便实现客户经营目标与人力资源目标。n 太和顾问咨询原则经营目标财务、营运及其他目标对企业优势建设的要求吸引、留用、激励核心员工的积极性关键因素企业文化组织关键能力人员胜任能力员工需求人员要求组织机构衡量评估人力资源策略人员配置培训发展薪酬激励衡量评估业绩管理n 参与式风格与项目职责人力资源计划并非凭空而制定，它们旨在帮助组织及其管理人员实现特定的目标。合理的计划应符合组织的战略要求及组织的经营文化要求。若没有公司管理层所提供的相关信息，没有哪家外部咨询机构能够确定合理的结构或计划设计方案。相反，咨询顾问与客户管理人员及员工相互合作、共担职责并遵照一种交互式的信息交流与探讨程序，以确保制定出合理的决策并对项目决策的质量产生显著影响。因而，我们需要客户的有关人员积极参与我们的咨询程序。通过客户介绍公司历史、管理风格及未来发展方向方面的知识与经验，太和顾问将为制定决策提供技术资源和动力。我们将向客户介绍太和顾问在中国及在人力资源领域中的知识；提供客观的观点、创造性与技术专长，以便协助进行决策制定程序。在咨询过程中，我们不会假定“正确”答案，相反，我们将运用太和顾问广泛的资源来制定全新的解决方案，以期满足公司的具体需求。n 知识转移与确保优质成果在项目实施过程中，太和顾问的顾问小组和客户的核心小组紧密地工作在一起(如上所述)，将太和顾问的项目操作理念、程序、方法传授给客户的相关人员。在项目结束后，将形成一系列的项目工具箱以及每个工具箱的使用条件与操作方法。日后一旦客户的外部环境发生变化，客户的相关人员就可以采用这些方法与工具进行微调，而不用再借助咨询公司的帮助，并借此机会迅速培养一批人力资源的专业管理人才。太和顾问希望与客户建立长期的合作关系，该合作关系并非某一个项目的简单重复，而是在每一个合作项目的基础上拓展新的合作领域，并推动两个企业的持续发展。太和顾问非常注重每个项目设计的科学性及合理性，并密切关注设计结果的应用与实施工作。根据太和顾问的咨询经验，我们深刻理解到确保项目成功有以下几个关键因素：n 公司最高层明确告知其对该项目的期望；n 公司最高层明确地向全公司表达其对人力资源体系改良的决心；n 在项目开始初期及设计过程中就项目的操作情况及发展方向不断地进行交流与沟通；n 在项目的实施过程中，太和顾问将充分结合客户的实际情况，并遵循以下原则来进行项目的后期沟通与实施-宁愿牺牲5%的科学性来确保整个项目100%的合理性。太和咨询内容介绍太和咨询服务内容涉及人力资源规划、组织设计、薪酬管理体系、福利待遇、业绩评价与提升计划、人才发展与管理、人力资源审计、雇员满意度分析与提升计划、高管激励、人力资源职能建设等。人力资源规划太和设计并辅导客户实施人力资源规划，其根本目的是确保组织架构和人力资源系统支持公司战略执行。通过服务于企业战略来制定相应的人才结构优化、人才使用及人才开发等相关支撑战略，把获取到离职的管理过程视为人力资本的经营价值链，通过对环境的变化及企业自身的内部资源及能力所带来的机遇与威胁给予评价，运用人力资源决策系统、支持系统、开发系统和激励系统来满足企业变革的需要，满足外部客户、供应商、经销商及内部雇员的多重需要。组织设计高效的组织结构是企业核心竞争力中不可缺少的部分。然而现实情况是，大多数企业在快速的市场竞争环境里显得越来越迟缓和臃肿，组织效率明显下降。具体表现为：组织职能定位不准，职责不清或职责交叉，职位体系不清晰，缺乏具体可操作的管理控制流程等。针对以上组织中存在的问题，太和顾问提出了组织结构一体化解决方案。q 组织效能分析q 组织架构设计q 职能澄清q 职位设计与分析q 职位价值体系q 管理流程优化薪酬管理体系如何建立起一套真正具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系令不少企业管理者感到困惑，面对这样的问题，太和顾问提出了一整套解决方案，帮助企业设计、实施并最终解决薪酬管理中的问题。q 职位价值体系构建q 薪酬审计q 薪酬定位与薪酬战略q 薪酬结构设计q 业绩激励计划q 动态人力成本管理q 薪酬管理手册q 销售人员薪酬体系设计q 研发人员薪酬体系设计福利待遇为了吸引、保留、激励企业需要的人才，营造企业向心力，除了给予高端人才优厚的薪酬待遇以外，福利制度的建立健全也成为有远见的企业家们争夺人才的一个重要手段。太和顾问通过多年的人力资源服务，提出多样性的福利改革计划，从而设计出最能满足员工的福利制度。使得公司福利发挥创意、贴近员工的需求，让员工体会公司对福利的用心，增强了企业的向心力q 福利审计q 货币性福利计划q 激励性福利计划q 弹性福利计划q 福利变革策略业绩评价与提升计划众所周知，企业的发展和壮大需要凭借卓越的业绩表现和良好的战略执行能力，成功企业必须通过行之有效的手段推进各项经营计划得以实施。太和顾问通过对国内外大量企业案例进行研究，基于在中国不同类型企业的咨询实践，形成基于业绩评价的咨询方法论，在此基础之上为企业度身定做可操作、易使用的业绩管理提升计划。q 胜任力模型与KCI辞典q 业绩指标选取与应用q 业绩计划、评价与沟通指导q 业绩合同q 业绩管理手册人才发展与管理人才，是企业永远不能回避的话题，然而，几乎所有的中国企业都认为企业内人才缺乏。太和顾问在充分吸取国内外优秀企业人才管理实践经验的基础上，结合中国企业的深刻理解，创造出太和人才管理模型，旨在帮助企业建立吸引、保留、激励、发展人才的动态平衡系统。q 能力素质模型q 人才储备计划q 人才招募与甄选管理q 人才培训及发展管理q 核心人才甄别与培养计划q 员工职业发展管理人力资源审计董事会经常有这些困惑 ：如何对经营者业绩进行评价？ 该如何来奖惩经营者？依据是什么？ 如何吸引优秀人士长期为公司服务？人力资源部是否为核心员工因为薪酬水平而流失的问题头疼？是否为控制总人工成本而犯愁？公司薪酬水平已经不错了，但是仍然没有激励作用，你是否觉得一筹莫展？是否觉得福利是刚性的没有激励作用？太和提供人力资源相关审计，通过人力资源指数问卷调查、人力资源管理成本计量、人力资源管理费用模型、人力资源关键业绩指标考量、人力资源流程审计等具体内容，最终为企业提供精确的人力资源审计报告q 高管业绩审计q 薪酬审计q 福利审计q 人力资源管理成本效益分析雇员满意度分析与提升计划对于企业来说，员工的感受就像个黑箱，如果不及时了解员工的需求以及对于公司的看法，等到一切问题都尖锐的暴露出来，想挽回就困难了。太和顾问基于这几年在员工满意度调研案例上的积累，已成功研发出一套针对全面提升企业效能的调研工具与分析模型，通过员工发展、管理效能、绩效薪酬、企业文化等多重维度的全面综合调查，并使用统计分析方来确定雇员满意度水平，借助综合性表格所提供的调研数据全面而详实找出影响企业发展的因素及原因，并提出相关的提升改进建议。q 员工满意度调查q 组织环境改善计划q 人力资源规划流程及发展计划q 薪酬福利计划q 业绩管理计划高管激励中国企业在建立有效的高管薪酬激励机制方面是公司治理中最薄弱的环节之一。太和顾问致力于为企业高管提供目前国际上先进的激励手段与理念，通过：股权激励、虚拟股权激励、递延支付计划、利润分配计划等长短期结合的方式为企业在不同的发展阶段提供最适合的解决方案。q 经营者业绩评价q 股权激励计划q 虚拟股权计划q 递延现金计划q 奖金分配计划q 金手铐q 金色降落伞计划q 高管福利计划人力资源职能建设从传统人事管理发展到如今的人力资源资源管理，继而向全面人力资本管理完成职能转换，这种趋势要求使人力资源管理从一般处理行政事件解脱出来，成为业务伙伴。同时减少人力资源工作中的事务性操作，将人力资源工作重点转到支持战略性人才管理，并引进人力资源管理先进运作模式，建立人力资源与业务战略联盟。太和顾问顺应上述职能变革，针对企业进行人力资源部定位分析，进行人力资源管理组织规划，提供人力资源管理政策调整计划。q 人力资源部定位分析q 人力资源组织规划、职责澄清与关键运作流程q 人力资源管理政策调整计划太和顾问案例介绍国内上市企业-北京某房地产集团人力资源体系整合案例背景：n 集团投资于科技、房地产、文化传媒、金融投资等领域，形成了控股投资经营与专业化产业经营相结合的格局； n 在房地产领域，成功的开发了多个项目，达到数十亿元的产品销售，逐步完成了从单一项目公司到地产集团的跃升。问题：n 缺乏具有凝聚力的组织文化，员工精神涣散、工作执行力低下；n 员工对集团远景目标和战略漠不关心，对薪酬福利水平的满意度很低；n 员工对自身发展缺乏明确认识，工作进去心较差。方法：n 项目组首先从组织诊断进行组织职能分析，通过工作分析，对客户人力资源部及各业务部负责人进行了职位描述书撰写培训，并与客户有关人员共同完成了基准岗位工作职责的撰写工作。在与客户充分沟通的过程中，顾问团队有意识地向公司员工传达此次人力资源改革的目的和意义，宣传效果在项目进行中后期得以显现；n 项目组首先对企业各个岗位对员工的能力素质进行分析，形成核心岗位胜任力模型。根据核心胜任力模型，设计员工招聘与培训等相关工作的工作步骤。从胜任力出发设计企业的员工职业生涯规划，规划员工晋升与发展的计划与通道，全面提升员工的工作心态； n 在项目运做期间,着力对企业领导和员工进行培训,根据企业的发展战略,确立了企业文化的建设目标和方法,同时通过领导力培训提升企业现有管理人员的领导能力；n 进入薪酬福利体系建立阶段，顾问们根据调整后的职位序列及层级，确定了薪资曲线；利用宽带管理，为各基准岗位提供了合理的上升空间；为突出岗位重要性，特别拉开各层级之间的薪资差异；n 在业绩考核体系建立阶段，太和顾问团队充分考虑了客户的运营特点及房地产行业特有的项目周期长和风险大等特点，经过与客户有关人员的反复磋商，最终确定利用关键业绩指标、目标设定等方式分别为部门、项目、岗位及个人制定了业绩考核方法。业绩考核体系特别注意了各考核主体的协调性，强调团队合作意识。效果：n 通过组织结构设计，使公司的组织结构得到了全面优化，全面提升了组织效率与工作成效。n 通过企业文化建设，为公司确立了适应公司未来发展企业文化核心，同时通过领导培训全面改善了企业中高层领导的领导能力，全面提升了企业的执行力；n 通过核心岗位胜任力模型设计，企业对员工的管理得到了基础性的提升；通过对员工的职业生涯规划设计全面提升了员工工作的积极性和工作的进去态度；n 新的薪酬调整方案在提交当月即通过董事会决议，并开始执行。这一阶段成果的认可大大鼓舞了太和顾问团队，并得到客户更加广泛的信任；n 业绩考核办法颁布并开始执行后，客户的员工工作状态普遍改善，而且工作协调性及工作效率也得到很大提高。 某中港合资地产有限公司背景：n 自90年代初期新世界集团成立房地产有限公司以来，在北京设立了六家房地产及物业管理机构，总投资额达70多亿元人民币。在多年的投资中国内地房地产开发经验中，一直以来与地方政府进行了密切的合作，并取得了巨大的成就。也因此确定了在中国房地产业界龙头地位。但面临着经营及管理双重的构建，公司在考虑如何建立高效精干的组织系统及如何建立人力资源规划及培训体系，通过人员强化企业的核心竞争能力。问题：n 总部职能部门的定位不清晰，管理职能成为制度化的系统，“名不正则言不顺”，管理监督权力无法落实；n 总部与项目部职权界面不清晰，总部有哪些权力，项目部有哪些权力没有制度性规定，产生了很多管理的模糊地带，造成了双方的矛盾和责任的推委；n 管理及业务流程不畅，总部各部门之间横向协调效率低，各类审批流程需要耗费大量时间，妨碍了项目部的正常工作，造成各项目部对总部怨声载道，直接影响了总部的权威性；n 管理制度不健全，总部管理人员素质低，无法真正担负监督和管理的职能；n 分配体系处于原始状态，薪酬完全固定，考核体系缺失，公司没有建立有效的内部责任制和相互关联的考核指标体系，这种情况下，项目经理必须拥有很大的权力才能对整个项目的成果负责。方法：n 制定集团及投资管理公司的组织结构，确定部门职能；n 通过职位描述和职位评估，规划职位说明书及建立内部职位价值体系；n 通过组织流程的梳理，建立科学的、顺畅的组织管理运作体系。根据新世界北京组织特点与业务性质，确定合理的组织流程设计方法。对关键组织流程进行梳理、填补、整合、创新、规范等优化，建立战略、经营、管理三个层面相结合的组织流程，实现客户导向、高效简洁、最大化增值等目标；n 实施人力资源规划及培训管理的解决方案。制订新世界北京人力资源政策并以此为基础分析、评估其当前的人力资源现状，预测未来的人力资源需求；通过有效的人力资源计划，达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡；不断提升人力资源潜在和现实的价值，在实现人力资源效益最大化的同时降低管理成本和管理风险，以适应新世界北京当前及今后高速、持续发展的客观需要。效果：n 通过合理的组织构架设计，增强企业对外部环境及市场变化的适应力，n 通过职位描述及组织流程梳理，明晰企业的各个组织单元的职责，发挥协同效应，n 在实施过程中通过组织和人力资源规划的构建，提升企业整体运作能力及管理能力。北京某实业股份有限公司背景：n 北京某实业股份有限公司一九九七年发行H股并在香港联合交易所有限公司挂牌上市。下设两家房地产公司：