市场营销论文范文

1 / 52 市场营销论文范文 【篇一：以市场营销观念促进高校后勤人本服务的落实】 近年来后勤管理体制和运行机制逐步向适应我国社会主义市场经济体制方向转变，全国高校后勤社会化改革也取得了一定的成绩。高校后勤社会化改革的奋斗目标被描述为要建立起适应我国社会主义市场经济体制和高等教育事业发展的新型高校后勤保障体系，其基本框架是：市场（此处指社会企业）提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管。但是在改革过渡期的实践中，高校后勤虽然经历了重生过程却依然故我，许多社会企业设施设备等投资难以收回。这 只能说是当下高校后勤服务的经营观念出了问题。如何“以人为本”服务育人，保证社会效益，又兼顾经济效益，实现科学发展，始终是困扰后勤工作的根本问题。 一、高校后勤服务经营的困境 教育不仅是一种管理活动，也是一种消费，大学生不仅是受教育者也是消费者。但是高校内部市场不同于普通市场，有着先天的不平衡性。严格意义上的社会企业由于利润底线2 / 52 要求和对教学规律、“服务育人”宗旨的失语往往难以生存。同时高校后勤实体以既得利益得到满足为前提，用老一套的管理思维、工作方式和服务项目等待政策的扶持，对后勤经济效益有着不切 实际的希冀，工作不免捉襟见肘。同时，高校内经营者与消费者之间公平、自愿、平等的横向契约关系虽未完全成熟，但是意识已成气候。只是由于市场特性的关系，决定了它必然是微利服务，但是也并非无利可图。仅以餐饮经营来说，尽管大多数高校内有多个大食堂、快餐部，经营状况都不错，但在学校附近仍然可以形成小吃街、小卖部，生意还十分红火。无论是社会企业还是后勤实体，投资高校后勤服务市场获取利润无可厚非，但是如果死抱着陈旧的“产品推销”的营销观念不放，并以企业利润最大化为唯一的目标，不管内外环境多有利，市场多成熟，也只能落得退出的 结局。后勤改革的根本目的是后勤服务水平的提高，不管采用何种运行模式，只要能逐步提高管理服务效果，提高师生的满意度，促进学校发展，就是好的模式。高校后勤服务如何经营？如何在师生、后勤企业、学校以及社会之间寻找到一个平衡点？市场营销理论给了我们很好的启示。 二、市场营销理论的启示 市场营销学认为，卖方组成行业，买方组成市场。“市场”3 / 52 指某种产品的实际购买者和潜在购买者的集合。在高校，则包括学生、教职工和代表其利益的学校（本文主要研究学生市场）。市场因需要而产生欲望，欲望因具有支付能力转化为需求，并能够 通过交换得到满足。市场营销是指，在可盈利的情况下提供给顾客满意的服务。许多人认为营销就是努力推销已生产出的产品，而市场营销的观念却是生产那些能够卖出去的产品。我们来比较一下“推销”观念和“市场营销”两种观念：连云港职业技术学院后勤服务总公司讲师，主要从事高校后勤管理研究。出发点中心手段目的推销观念企业现存产品推销和促销活动通过增加销售获得利润市场营销观念目标市场顾客需要协调市场营销活动通过顾客满意获得利润市场营销观念认为，组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，以比竞争者更加有效的方式去满足消 费者的需求，并与顾客建立长期的可获利的关系。市场营销活动是没有止境的，在产品投产之前，在生产和销售过程中以及在售出之后，我们还要确定顾客是否已得到满足，如此周而复始。市场营销在经营战略上的“ 4P”揭示了经营的基本过程和要点。首先是探查（ Probing），就是要探查市场，即市场营销调研。市场由哪些人组成，都需要些什么，竞争对手是谁以及怎样才能使竞争更有成效。第二个步骤是“分割”（ Partitioning），即把市场分成若干部分。每一个市场上都有各种不同的人，人们有许多不同的生活方4 / 52 式或习惯。分割的含义就是要区分 不同类型的买主，即进行市场细分。第三个步骤是“优先”（ Prioritizing）。你不能满足所有买主的需要，必须选择那些你能在最大程度上满足其需要的买主。哪些顾客对你最重要？必须优先考虑或选择你能够满足其需要的那类顾客。第四个步骤是定位（ Positioning）。定位的意思是，你必须在顾客心目中树立某种形象。营销战略确定后，要构建营销项目 由营销组合的“ 4P”组成，即产品（ Product）、价格（ Price）、渠道（ Place）和促销（ Promotion） 把营销战略转化为实际的顾客价值。公司开发出 产品，为其创造强势的品牌力，再为这些产品定价来创造真正的顾客价值，并且决定分销方式以确保它们能方便地到达目标顾客。然后，设计促销活动向目标顾客传递自己的价值观，并且说服他们采取行动。大多数企业包括高校后勤实体在初创阶段往往不自觉地运用了“市场营销”基本观念，在较为粗放地了解学生的需要后，针对性地设置一系列产品（服务项目），去满足其基本需求。然而学生需求的满足始终处在最基本的低水平，与其日益增长的个性化需求更是渐行渐远。当企业对市场的需求疏于进一步调研，对其变化更是无动于衷，固执地推销已有产品时，矛盾也就愈发 突出。 三、高校后勤校内市场营销对策 5 / 52 在校学生是每一个高校后勤的主要市场，也是必须服务的市场。高校后勤服务市场既具有市场的一般特点，又有其特殊性，我们必须拿出针对性的营销策略才能满足学生的需求，发挥高校后勤应有的作用。 （一）明确以学生为导向，尊重学生选择权，合理规划组合高校管理的二重性（自然属性和社会属性）决定其后勤服务承受着很重的社会责任，后勤服务的不当容易导致超出其事件本身意义的后果，也更加容易成为社会敏感话题。高校后勤普遍将“三服务，三育人”作为自己的宗旨，后勤服务的场所理应成为学 生“温馨舒适的家园，跨入社会的阶梯，自我独立、完善和创业的实验社区”，进而促进民主法治、安全和谐的校园建设。终其根本可以概括为“服务育人，贡献社会”。高校市场的选择权力是通过管理主体间接反映出来的。市场选择谁来服务，决策权在学校，在一定程度上经营实体又不能选择市场。这就要求学校既是决策者又做联络者，在学生需求与企业营销之间架起桥梁。理解学生的欲望和需求，尊重学生的选择权，合理规划，在公开、公平、公正的原则下为后勤各项目选择合适的企业，提供平价优质服务。将公共环境保洁、饮食供应和水电气木维修等专业性、技术性强 且与学生思想教育联系不甚紧密的服务项目逐步6 / 52 对社会企业放开，公开招标择优聘用。严格执行合同规定，落实进入企业的服务项目或工程项目的监督、协调、控制、评估与考核工作。实行后勤部门、政府主管部门（如食品、防疫、城管、工商、税务等部门）、行业协会、师生四级监督，定期组织评估和考核。 （二）倡导市场观念，注重服务过程，致力关系营销高校后勤改革市场经济模式的超前性与计划经济模式下价格体系的滞后性所形成的矛盾，使得高校学生市场具有不平衡性，突出表现在其肯定市场经济合理性的同时不愿意或不能负担“市场”价格。学生对市场 经济的认知偏差以及学校与家庭生活条件对比所形成的反差，更加剧了供需间矛盾。这就要求后勤管理人员致力于关系营销，持续开展市场调研，分析其事前期待，用平心静气的方式，透明的价格推算，引导、纠正学生的理解偏差，提高其对服务的满意度，努力创造“家”的感觉。 （三）细分市场，制定营销组合，引导合理消费 70 校内市场人数众多，消费时间集中。一方面，学生经济尚不能自立，家庭经济条件差别较大，其中有不少来自贫困地区的学生，消费水平总体较低。另一方面，学生来自于不同的地区，生活习惯差别较大。对此，我们应该进行周期性调研， 细分7 / 52 市场，灵活组合校内外经营模块，各取所长，让利学生。例如餐饮方面采用集约化设计、小规模经营与分散点补充。集约化设计可以形成行市，公共资源共享，降低成本。同时小规模经营可以细分市场，有利于推出个性化产品，满足不同学生的个体需求。如此，既解决了高峰时段人流大量集中供不应求问题，又满足不同档次的要求。另外，在学生公寓附近再分布一定数量的超市，方便学生就餐、购物，成为合理的补充。由于学生消费普遍存在盲目消费、攀比消费、媚俗性消费、“面子”消费等不良现象，服务企业应该多开展一些知识、技能方面的讲座，引导学生建立正确 消费观。 （四）注重信息反馈，提高服务质量高校后勤服务主要是“无形”的“人力提供”，要求不断开发、推陈出新。因此，必须建立全面、灵活、快速的信息反馈机制，加大服务效果反馈力度，持续改进服务质量。可以通过意见箱、网络论坛和监督服务热线电话等媒介，加强服务质量监督。通过学校相关会议、校报、校园网、宣传栏和后勤服务通讯期刊等形式，综合报道后勤服务工作进展，加强与学校领导和各部门的沟通，及时汇报和反馈，提高综合管理水平。 （五）加强标准化工作，重视企业文化，努力创造品牌大学生追求个性的释放，喜欢有独 特风格的产品与品牌，但是8 / 52 这种独特是群体的独特。大学生每天都和同学、朋友进行密切接触，因此他们又具有高度的一致性，他们希望并主动与群体保持一致，并以这种一致获得群体的认同。后勤企业的服务质量，自后勤社会化改革以来，有了很大的提高，受到了师生的普遍好评。但我们也应清醒地看到，这种提高是在原来后勤服务体制不完善、机制不健全、服务低层次基础上取得的，所以成效比较明显。如果没有进一步创新的服务理念、规范的服务行为，服务品质要想进一步提升是非常困难的。要持续提供高品质的服务，后勤服务质量标准化工作势在必行。各高校自行制 定的规章、制度应统一和细化，供后勤服务从业人员共同遵守。另外，高校要制订后勤服务行业自我约束、自我规范的准则和依据。 如此，方能建立统一、公开、公平的放心消费环境，满足学生日益增长的需求。大学阶段是品牌意识形成的重要时期，学生现在建立的品牌意识会影响到他们以后的产品选择。对大学生来说，过于浅显的营销方式一般都会遭到排斥。后勤企业应致力于学习型企业的建设，培育“诚信、关爱、勤奋、灵活、周到”的健康向上的企业文化，处理好学生、公司和职工之间的关系，以主动、体贴、细致的服务提高学校师生的满意度，塑造良好的企 业形象。 9 / 52 【篇二：价值链中的顾客满意程度】 一、市场营销中的系统思维方法 价值链营销 在市场营销的著述中有许多关于系统的定义，都反映了市场营销界对系统的认识与理解。其中有： 柯兹等认为，系统是为实现具体目标而按照计划联结在一起的部分或部分的一种组织化的和谐结构。格罗斯等定义，系统是相互依赖的组分的集合，在该集合中任意组分的变化都会影响到其他组分以及集合整体。海斯等 1979 年在著述中提出，系统方法有两个重要意义。其一，它意味着市场营销决策之间相互影响；其二，整个企业必须为了一个主要目标，即提供符合顾客需求的产品和服务，象一个和谐的系统一样进行工作。以上定义表明，市场营销界理解的系统是一种建构或组构，其内部组分是相互关联、相互影响的，它的形成是朝一定目标（目的或结果）的组织化（一体化或有序化）过程。显然，这些理解与系统科学对系统的界定和阐发是相吻合的、一致的。 市场营销活动处处遇到系统。那么，价值链营销是如何体现系统思想的呢？美国哈佛大学的迈克尔波特认为，每一10 / 52 个企业都是在设计、生产、销售、配送和辅助其产品的过程中进行活动的集合体，而企业的竞争优势则源于其人力资源开发、技术开发、采 购、后勤、生产销售、服务等所进行的基本活动和辅助活动。他把这一系列活动称为“价值链”，而对“链”各环节、各方面的价值创造过程则称为“价值链营销”。企业的任务就是要检查每个“价值创造活动”中的成本和绩效，并寻求改进。其成功不仅仅依赖于每个部门、环节的工作绩效，还有赖于各个部门之间的协调程度。企业除自身的价值链外，还需通过其供应商、经销商和最终顾客的价值链寻求竞争优势。只有内部价值链和外部价值链自身及二者之间的和谐统一，才能使顾客满意，进而使企业获得最大利润。 二、价值链营销的核心要素 顾客满意 企业价值链营销活动的成败，取决于内部价值链和外部价值链的共同作用。企业内部的价值创造活动首先应了解顾客需求，并在此基础上制定生产、经营等计划和行动方案。其执行结果和企业经济效益高低则取决于“顾客满意”。同时，企业外部价值链作用的发挥，是通过与供应商、经销商的合作来实现的。供应商提供的各种原材料、燃料等是依据目标市场顾客需求确定的；经销商在考察了顾客需求条件下，以11 / 52 能最大限度使顾客满意的产品作为首选产品，期望获得最大利润。因此说，价值链营销就是围绕“顾客满意”而从事的一系列价值创造活动，“顾客满意”就成为价值链 营销的核心要素。 1、顾客满意的重要性剖析 CS 是英文 CustomerSatisfaction 的写，意为顾客满意。顾客满意这一思想源于 80 年代瑞典斯堪的纳维亚航空公司的“服务与管理”观点。这种把服务引入管理的观念传入美国时，正值如何提高美国的国际竞争力成为焦点问题，为此里根政府专门创立了国家质量奖，在其评定的指标中，有 60%直接与顾客满意度有关。 1994 年美国质量控制协会等机构首次公布了顾客满意度这一经营指标，显示 40 个不同行业的质量改进设施与其投资收益关系。结果，名列榜首的是运用CS较多的汽车 行业。据美国汽车行业的调查，一个满意的顾客能够引来 80%的生意，其中至少有一笔成交；而一个不满意的顾客会影响 25 个人的购买意愿。若把企业的顾客划分为新顾客与老顾客两类，则争取一名新顾客所花的成本是保住一名老顾客的 6 倍，所以能使顾客满意，就可维系住老顾客，进而使其发展成为忠诚顾客。那么，忠诚顾客每增 50%，企业产生的利润增幅可达到 25%-85%。 12 / 52 2、顾客满意的成因剖析 一个谋求生存和发展的企业其首要任务就是创造顾客。在信息、成本、收入等条件限制下的今天，顾客是价值最大化者。他们在购买商品时，已经 形成心理价值期望，并据此决定其行为是否发生，进而影响其满意程度及今后重购概率的大小。顾客满意取决于顾客总价值与顾客总成本两大要素。其基本公式如下： 顾客让渡价值 =顾客总价值 -顾客总成本（主式） 顾客满意度 =顾客总价值顾客总成本（附式） 这里，顾客总价值是指顾客购买某一种产品所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等；顾客总成本是指顾客为购买某一产品所付出的一组代价，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。从上述两式中可以看到：主式中两因素相抵后的差额 越大，表明顾客获得的实际利益越大即顾客让步价值越大。反之，附式中的因素相比的数值越大，表明顾客付出单位成本所获得的价值越高，即顾客满意度越高。反之，由此表明，顾客往13 / 52 往把总价值最高，总成本最低的产品作为优先选择的对象，以期获取最大的让渡价值和最高的满意度。可见，顾客满意，对企业价值链营销无疑具有十分重要的意义。 三、运用价值链营销观念，创造顾客满意最大化 （一）坚持“顾客满意”中心论 企业要使顾客满意，必须从以下方面来真正理解顾客需求：其一，表达出来的需求；其二，真正的需求；其三，未表达的需 求；其四，核心需求满足后的附加需求；其五，秘密需求。对诸种需求的满足，其次序性、结构性并非是刚性的。对此，企业可作出如下反应： 1、设立“顾客满意指标” CSI CSI 是 顾 客 满 意 指 标 英 文 表 达CustomerSatisfacitonIndex 的缩写。每一种产品的 CSI 都是不同的，但其共同特征标志可用下面公式表达：标志 =ni=1xij（ i=1 7）式中， i 表示不同的标志 j 表示标志的内涵要素归纳如下： 14 / 52 （ 1）品质：包括功能、使用寿命、安全性、经济性等 （ 2）设计：包括色彩、包 装、造型、体积、质感等 （ 3）数量：包括容量、供求平衡等 （ 4）时间：包括及时性、随时性等 （ 5）价格：包括心理价值、最低价位、最低价质比等 （ 6）服务：包括全面性、速应性、配套性、态度等 （ 7）品位：包括名牌感、身份感、风格感、个性化、多样化等 当企业获取不同标志并赋予不同标志重要影响作用即权数 F 时，则可以大致估计“顾客满意指标分值的一般水平”。即： CSI= ni=1xijf f= ni=1xijf f 2、评定顾客满意级度 CSM CSM 是 顾 客 满 意 级 度 英 文表达15 / 52 CustomerSatisfationMeasurement 的缩写。企业将对某种产品进行调查获得的各项目的分数相加后，除以项目总数，就可得到该产品的顾客满意分数。即： CSM= xN，然后，对照上表标准评定出该种产品顾客满意级度。 （二）企业内部营销 1、视“内部员工”为顾客 价值链营销认为，顾客满意和企业价值的最终实现，需要企业全方位参与。内部员工相互之间如何对待将直接影响着他们如何对待顾客，并且员工对企业是否满意也会影响顾客满意。一个内部和谐、充满生机的企业会创造一个氛围，有助于更 好地满足顾客。如何使内部员工满意呢？价值链营销丰富和发展了顾客的内涵。它的回答是：在原有顾客概念基础上，视“内部员工”为顾客。现代企业的管理者发现，当对待内部员工视同顾客时，员工内心深处“上帝”感油然而生，被关心、受尊重回归本位。员工心理的平衡感、满足感，使其将个体价值与企业价值融为一体，形成对自身、企业、顾客的高度责任感，从而企业步入良性循环发展轨道。当初，海盐衬衫总厂为员工庆祝生日送生日蛋糕，体现管理者对员工深切关怀之举动被传为佳话。美国旅游投资公司提出的16 / 52 “员工第一、顾客第二”的经营思想，使企业在几年内 得到迅速发展。日本丰田公司近三年来每年都要对员工进行民意调查，结果是 99%的员工对在丰田公司工作感到满意。在近30年的时间里，丰田公司没有发生一起劳资纠纷事件。该公司正是通过实现内部员工满意来提高外部顾客的满意度，所以才取得了令世人瞩目的骄人业绩。 2、全环节营销 众所周知，海尔集团是以管理著称的。总裁张瑞敏先生 14年来一直在探索一种“中国式”的管理模式。这种管理模式被总结为“企业内部模拟市场”。含义是“工厂下道工序是上道工序的用户，上道工序是下道工序的市场”。为此总裁张瑞敏先生解释说“本道工序 （简记为）如果发现上道工序（简记为）有质量问题，则本道工序（）的工资也就有了来源；如果本道工序（）自检没有发现问题，而下道工序（）指出了质量问题，则下道工序（）的工资则必将由本道工序（）支付。可见，内部营销要求各环节紧密配合，不允许任何一环节出现纰漏，越是上游环节对总价值的影响就越大。若各个环节均能严把产品质量关，则最终产品的合格品率较高，内部价值链所创造的价值的一般水平则较高，也相应地提高了顾客满意度。 17 / 52 3、企业全员营销 企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中，也就是说， 营销不仅仅是部门的事情，而且也需要每一个员工共同参与。每一个员工的参与都会对顾客满意产生影响。企业所有员工虽然所处工作位置不同，但都有亲自接触顾客、了解顾客的机会，他们的喜怒哀乐、一举一动都传递给了顾客，影响顾客的心理和行为。而企业的团队意识、价值取向、行为准则将影响顾客满意最大化。 （三）基于价值链营销的协同意识 顾客从价值链中获取总价值大小取决于两大因素：一是内部价值链创造的价值，二是外部价值链创造的价值。内部价值链的价值创造活动前已讨论过。外部价值链创造的价值大小则取决于与供应商、经销商的 诚实、亲密的合作关系。只有通过供应商提供高质量的足额原材料供应，经销商快捷、高保证的工作效率，才能确保外部价值链创造的价值最大化。同时，为使顾客满意，企业须强化内部、外部价值链的协同意识，以求在发展运动过程中获得新的平衡，最终实现顾客满意最大化。 18 / 52 四、价值链营销应注意的问题 1、保持顾客与创造顾客相统一 市场竞争日趋激烈，促使企业极力保持同老顾客的合作关系，同时也应不断寻求机会创造新顾客，以完善企业再造功能，实现企业可持续发展。 2、价值链营销的动态性 构成价值链的内部、外部诸 多因素依时间、空间条件的改变而发生不同方向、程度的变化。企业应迅速作出调整，保持价值链营销运动过程的相对平衡，不断往复形成良性循环。 3、价值链营销的重点是分析研究市场需求 价值链营销诸环节的互动及其循环都是在有市场需求这个前提条件下才能实现。分析研究市场需求的关键在于寻找潜在需求。当这种需求被企业发现，并通过产品去满足时，价值链营销才能发挥作用，进而企业在竞争中才能处于有利19 / 52 地位。 【篇三：西北铝市场营销战略分析】 西北铝的主导产品为铝及铝合金管、棒、型、线、排、板、带、箔、铝粉、镁 粉、铝镁合金粉、水性铝膏、铸造铝材和深度加工产品等 14 大类，近百种合金，上万种规格。产品特点为多品种，多合金，多规格，附加值高，技术密集性强。产品广泛应用于航空、航天、航海、兵器、核工业、国防科技、交通运输、机械制造、仪器仪表、家用电器、化工、电子、电力、建筑、包装、装饰等行业。企业现有产品生产能力 10 万吨，注册商标为“奔马”牌。企业于 1999 年通过ISO9002， 1994 质量管理体系认证， 2002 年通过 ISO9001，2000质量管理体系认证。随着我国市场经济的发展，人民生活水平不断提高，各行各业对铝箔等 铝加工产品的需求也随之大幅增加，同时由于铝箔行业利润空间大，市场空间也较大导致大量资本涌入，加剧了该行业的竞争。再加上潜在进入者的威胁和来自国外企业的竞争，使得行业内各企业都面临着严峻的考验。如何适应市场的变化，如何满足顾客的特殊需要，如何在市场竞争中取得优势，是每个企业都必须考虑的课题。每个企业都应根据自己的内部因素和外部因素，选择适合本企业发展的竞争战略，特别是制定好营销战略和20 / 52 搞好营销管理。 一、西北铝业市场营销现状分析 1、国有企业传统的惯性思维仍然严重存在，难以破除，部分干部、员工的思想 观念跟不上市场的发展和要求，人员内部流动、末位淘汰机制未能合理形成，执行力不强，劳动生产工作效率偏低。 2、缺乏科学的、合理的和有效的激励和约束机制。 3、人力资源的管理和开发需要加强，尤其是从事市场工作的人员的文化素质较低，远远不能适应公司发展的需要。 4、财务管理比较粗放，需要严格的成本控制以降低各类费用和产品成本。 5、没有长远的、能适应市场发展需要的营销战略，营销管理水平还有待提高。 6、西北铝业对市场整体的研究和统一的营销计划不够。 21 / 52 7、没有明确的目标战略，即便 是在某些方面制定了目标，但也缺乏切实可行的保证措施。 8、营销政策措施是零散的，而非系统的，还远远谈不上营销要素的组合功能。 9、营销计划是战术的，而非战略的，对未来缺乏长远的打算和明确的思路。 10、销售人员的选拔、培训、奖励、晋级没有统一的政策。 11、营销政策措施更多地建立在感性基础上，而非理性基础上。 总之西北铝业缺乏对行业前景、自身市场定位和应采取的营销战略的系统分析，又没有把自身与竞争对手的资源能力进行比较，可以说，西北铝业的营销管理水平还处于较低阶段，还停留在自发 的水平上。因此，为了西北铝业未来的发展，为了西北铝业能在激烈市场竞争中占有一席之地，西北铝业有必要加强营销管理，制定长期的营销战略 二、西北铝业 SWOT分析 22 / 52 1、西北铝业存在的优势 （ 1）生产设备先进、辅助设施完善。企业拥有较为完善的熔炼、铸造、挤压、铸轧、压延、制粉等铝加工专业生产设备及配套的动力、工模具、检验等辅助设备。挤压设备有挤压力 6MN 50MN 挤压机 11台， 18m、 22m、 24m 立式淬火炉和 18m铝材时效炉各 1台及成套的拉伸、矫直、轧管设备。压延设备有 1600mm 铸轧机 3台， 1800mm铸轧机 2台， 1450mm冷轧机、 1700mm 冷轧机、 1700mm 冷精轧机、 1625mm 铝箔万能轧机、 1700mm铝箔粗中轧机、精轧机和拉弯矫直机各 1台，高精度轧辊磨床 2 台以及横切、纵切、分切、分卷、合卷等配套设备。其中由日本引进的 25MN 双动反向挤压机、由意大利引进的 1450mm 冷轧机和 1625mm 铝箔万能轧机，为上世纪 80年代和 90年代世界先进水平的装备，由奥钢联引进的1700mm 箔材粗中轧机、精轧机，为当今世界先进水平的装备，由德国西马克公司引进的 45MN 双动反向挤压机，为当今世界最高水平的装 备。 （ 2）环保设施齐备、环境治理达标。西北铝业在同行业中，率先达到了行业要求环保标准。公司已经通过了15014001 环境管理体系认证，并严格按照 15014001 环境管23 / 52 理体系运行。使企业的环境管理又更上了一个台阶，远远走在国内同行业其它企业的前面。 （ 3）人员素质较高。从公司人员结构状况来看，大多数职工拥有比较丰富的实践经验和一定的铝加工理论知识，同时近年企业本着尊重知识、重视人才、精简高效的原则，积极推行人才战略，将人才资源转变为人才资本，对高级专业技术人才、管理人才采用待遇留人、感情留人等人 性化管理；在分配制度上大胆拉开差距，加大了向关键岗位人员倾斜的力度。 （ 4）完善的质量管理体系和良好的产品质量。在质量管理方面，公司依照 150900 标准、以“持续改进改进工作质量、实物质量和服务质量，不断满足顾客需求”的质量方针，采用国家技术标准、国外技术标准和行业技术标准，根据专用产品技术要求，制定了企业技术标准，针对顾客不同需求及企业生产能力，制定相关的技术协议。 2、西北铝业存在的劣势 （ 1）人员较多难以消化。与绝大多数国有企业一样，西北铝业面临人员富余问题，若与同等规模的私营企业或 外资24 / 52 企业相比，公司大约多出 100多名在岗人员。 （ 2）国有制企业机制不灵活。西北铝业是一个国有控股企业，那种国有体制下的诸多弊端，均在西北铝业中体现出来，并且制约着企业的生存和发展。 （ 3）公司的营销能力薄弱，缺乏强有力的营销手段。市场经济是信息的时代，是竞争的时代。西北铝业缺乏对市场的研究，对产品的研究，对客户的研究，没有健全的客户网络和销售网络，营销能力薄弱，目前的营销仅仅建立在销售市场较好情况下的一种简单推销。另外，公司没有相应健全的信息系统，缺乏及时生产能力，缺乏生产柔性，缺乏对顾客的及 时供货能力。 3、西北铝业面临的机会 （ 1）西部大开发、三线企业搬迁、国企改革带来的政策机遇。 （ 2） GDP高速增长、人民文化生活水平的提高带来的市场机遇、铝箔需求市场的迅猛增长。 25 / 52 （ 3）符合国家的产业发展政策，受到政府的鼓励和大力支。 （ 4）区域和产业发展政策及影响。随着国家的“西部大开发”、城乡电网改造、“西电东输”计划的进一步实施，交通、建筑、电力等基础设施产业得到更大投入的同时，也将大力推动铝消费的增加。处于调整阶段的国内铝业很可能在国内市场先找到突破口，由大量需求铝产 品的产业发展来带动铝业自身的发展。 4、西北铝业面临的威胁 （ 1）氧化铝粉、电解铝价格的上涨。 （ 2）铝箔行业竞争对手规模扩大、竞争加剧。 （ 3）国际铝业集团进入中国。 三、西北铝业的营销战略分析 1、总成本领先战略 26 / 52 总成本领先战略可以为企业在市场上赢得成本方面的竞争优势，这种战略要求企业达到经济规模生产，尽力降低生产成本，控制费用，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的费用。 2、产品差异战略 产品差异性战略也称特色经营战略，采取这种战略具体 方法是：通过公司形象、产品特性、优质服务等形式，努力创造产品特色，以便将企业自身的产品与竞争者的产品区别开来，使用户建立起品牌偏好与忠诚，从而愿意为企业的产品多付钱赢得超常收益。这种战略使用户的价格敏感性下降，回避竞争者的价格竞争。 3、目标集中化战略 目标集中战略也称专门化战略。采取这种战略的企业主要通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式，来为自身创造竞争优势和建立市场地位。这一战略的前提是：企业能够以更高的效率、更好的效果为一特定的市场服务，超过在更广 范围内竞争的对手。 27 / 52 4、组织高效的营销队伍 销售渠道策略是企业市场营销的重要策略之一，企业如何把产品最有效地传递到用户，是企业经营中的重要任务，也是与对手进行竞争的有效手段。西北铝业的产品是属于原材料产品，其销售的渠道和消费品不同。为采取直复营销管理，加强代理商管理，加强网络营销、电子商务建设是解决上述问题的最有效办法，电子商务将是华西铝业分销渠道未来发展的方向。 5、价格战略 西北业应根据企业的基本战略需要，灵活的选取定价目标。从中长期看以市场份额为目标，近期以生存为目标。按定价目 标相应的定价方法为中长期以成本为中心定价，特殊产品以市场需求为中心定价，近期以竞争为中心定价。 四、结论 目前西北铝业面临的困难很多，形势非常严峻，营销工作的好坏直接关系到企业的生死存亡，为了企业的生存和发28 / 52 展，各级营销人员要抢抓合同，争取用户，增加订单，开拓市场；要有大局观念，保持好的传统，发扬成绩，充分发挥积极性和主动性；要认真思考，想办法解决目前存在的问题，努力做好西北铝的营销工作。 【篇四：营销队伍执行力提升措施】 一、造成县级营销队伍执行力不强的原因分析 执行力不强的情 况在许多的企业都存在，在烟草这个庞大的国有企业中也不例外，剖析其原因，主要有： 1、综合素质不强。县级基层长期以来从事服务和管理的员工，有的是“半路出家”的，有的是从关闭的工业企业分流到商业的，还有早期从社会上招聘进来的聘用员工（招聘条件低），因此综合素质良莠不齐，难免出现团队战斗力弱、执行力低的情况。 2、意志消沉，思想麻木。首先，烟草商业企业是垄断经营，在国家政策的保护下，没有竞争，没有挑战，没有生存压力，在这个大环境中普遍表现一种“麻木不仁”的状态。第二，烟草行业为适应形势的发展，下大力进行改革，特别是今年提出的“四定”人事管理改革，涉及到人事、分配等敏感问题，必然损害部分员工的眼前利益，这部分员工其中的“保守派”持极力反对态度，成为了企业改革和发展29 / 52 的重大障碍，影响改革的进度。行业内多年实施用工“双轨制”，一些聘用员工不能正视收入差别的问题，单调地将待遇好坏进行纵向对比，积累不满情绪，致使主人翁的观念失落，归属感削弱，没有稳定感； 3、执行产生“惰性”，创新意识不强。一流的决策加三流的执行力比不上三流的决策加一流的执行力。执行是要靠人来完成，而“惰性”是人的通病，人为不力，影响执行力，结果显而易见。 另外，事物没有一成不变的，决策的执行如果一直按老的思路和老的模式执行，收效自然好不了。生搬硬套，当然难以切合实际。如果员工在执行的过程中遇到难题不是按部就班就是应付了事，依然按照长期以来形成的习惯和模式去执行，没有创新执行方式方法，执行的结果不尽人意。 4、考核机制和制度不完善。市局（公司）对县局下达了各项 任务指标，定期进行检查与考核。但是在某些工作具体实施当中，不能兼顾县级局的一些特殊情况和过程管理考核，加上激励机制没有完善和真正发挥作用，终究避免不了造成只看重经营指标完成与否后果。随着形势和外部环境的变化，制度需要逐步完善，部分制度建设滞后，实际操作性及适应性不强等原因使这些制度不能充分发挥作用。例如市局（公司）根据整个经济区的情况制定制度，统一管理，县局调控能力弱化，由于管理制度没有理顺，在实际操作当中可能在某方面30 / 52 会出现两头不到岸的问题。 5、沟通渠道不畅通。这要从三个层面上来分析，即领导层、中层和基层。 领导层制定的规划或目标，如果在传达链中发现脱节的现象，就会造成具体执行的基层不能充分领会高层的意图和局（公司）的目标，结果导致错位和断层，当然就不能执行好。 二、如何提高执行力 执行力的问题，一直是困扰烟草企业发展的问题。如何强化与提高执行力，应该从以下几个方面出发： （一）发挥领导带动全局的发动机作用 “火车跟得快，全凭车头带。”高层的执行力决定组织的执行力。领导者应在执行上起到模范带头作用。就拿带头服从公司的纪律来分析，领导者如果没有在执行纪律上起到表率和带头的作用，那么员工将纷 纷效仿，上梁不正下梁歪，连纪律都不能执行，何以谈提高执行力呢？同时，领导者最忌“走马观花”，应参与到一定层面督导执行，要做到下马观花采花或种花，亲力亲为，从细小的环节和更长远的思路入手，不断通过实践和总结，发现和提出问题，并引导员工，从而将员工统到一起来解决问题。 31 / 52 （二）企业执行文化建设带动执行力的提升 要塑造企业的执行力，也就是说，要以最快的速度让员工养成一种符合公司要求的一种行为习惯，这样执行文化才会逐渐形成，并最终显示出执行文化对执行力的推动。执行力是在执行中体现出的态度、能力、速度、理念 、品质、应变等因素的优劣，它是企业命运真正的决定性力量。任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败必然是执行的失败。真正优秀的企业，一定是奉行执行文化的企业。电视剧亮剑中的独立团一样，他的战斗文化是“亮剑精神、野狼团队”，团长的性格决定整个团队的性格。与独立团战斗文化类似，公司的管理层的执行力决定公司组织执行力，个人的执行力则是成败的关键。要提高公司的执行力，必需打造钢铁团队和建立“执行迅速、到位、不打折扣”的执行文化。 执行文化促进执行力的提升。执行力的提升要从两个“三个层面”剖析。第一个 “三个层面”：第一层，执行力首先来自对行为的规范，这是执行力的第一个层面 表层，在执行力的行为层面，执行力关键在于员工行为的一致性。第一层的粗放效果，是可通过制度、法规和权术力量来约束32 / 52 与引导员工行为而实现。第二层是中间层，执行力基于对战略、战术、策略理解的一致性和清晰性，它聚焦于对策略本身理解的深度，能理解得越透彻，那么执行动作越清晰细致。换言之，执行力在于对细节的把握程度，做得越细，效果就越好，可见沟通很重要。中间层的效果需要形成合理的运营机制，以确保沟通的顺畅与及时。第三层是核心层面，其涵义在于执行 人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。执行力的核心层面，需要整个组织上下形成一致的文化氛围，有高度的凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导、约束、和激励员工的行为。 第二个“三个层面”：首先是领导层，各级领导的模范表率作用是贯彻执行各项制度、政策和方案的保证，是决定整个团队的执行力。其次，是中层干部，他们起着督促、指导和协助的作用，是领导 层与一线员工沟通的“桥梁”，如果中层在执行过程中形成“断层”和“缺位”，就会直接影响到执行力水平。第三是基层员工，企业的成败关键是基层人员的执行力。从以上两个“三个层面”出发，再通过明确各岗位的责、权、利，确立明确的目标和责任分工，通过健全33 / 52 激励、约束机制和建立健全监督体系等具体措施，为员工营造良好的执行氛围，让执行植于企业文化中，实现“要我执行”向“我要执行”转变。 （三）提高队伍综合素质，提高队伍成员的执行力 加强业务培训和文化知识学习，建立互相学习良好氛围。业务知识缺乏和文化水平低下，没有独 立完成工作任务的能力和对政策较强的理解能力，那么提高执行力就无从谈起。所以加强培训和创建良好的交流氛围是提高队伍综合素质和组织中个体的执行能力的有效手段。为使培训工作达到良好的效果，应采取一系列可操作性高的方式方法，有计划、有目的、有步骤的进行：一是思想动员，思想影响学习过程，过程影响结果。利用“逆水行舟，不进则退”的理论来引导员工学习，与员工谈心分析形势，使员工充分认识到培训学习的重要性；二是根据近期或长期的工作需要，确定与工作息息相关的培训内容，力求达到立竿见影的效果；三是制定切实可行的培训学习制度，并 纳入到绩效考核、职务晋升等管理当中；四是采取多种有效学习培训办法，例如学习分散式，由于工作方面问题，集中学习的难度较大，采取以部门为单位的学习方式，责令部门负责人为首要责任人进行不定期组织学习，务必在规定的时间段内按计划开展培训工作，34 / 52 再由督查部门进行验收学习效果。验收最直接的办法就是考试验收式，即在时段性的学习过程中，采取封闭式考试的形式来验收员工的学习成果。五是动员员工参加成人教育学习，提高文化水平，使全体员工都能达到大专以上文化水平，提高文化素养和思维能力。六是定期或不定期组织学习交流会和完善沟通学习制 度，营造良好的学习氛围。 （四）工作分工和责任细分 明确的工作分工才能确定一项具体的工作是由谁来负责，由谁来具体执行，特别是一些涉及到多个岗位或从岗位职责中分清该由谁来负责、谁来做的工作，领导层或中层应将这些工作细分，并分配给专人负责和分配到具体岗位执行。当然，责任也要按照工作分工情况进行责任细分，做到分工到位到岗、责任到岗到人。以免造成有工作任务或要负责任时大家互相推诿，有成绩时人人有份的不良结果。工作和责任细分了，责权分清了，执行起来自然顺利多了，执行力自然提高了。 （五）深化用工制度 改革，进行员工职业生涯设计。在企业的人力资源管理中，很多的情况下企业能否赢得员工的敬业精神和奉献精神的一个关键在于其能否为自己的员工创35 / 52 造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。为了形成切实可行的计划，组织职业生涯的管理必须规范化的进行。企业必须先对每个员工理想型的职业选择和现实型的职业选择分别进行分析考察。个人理想与企业现实的距离越接近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业所必须面对的现实二者之间的折中。但我们必须清楚地认识到，职业生涯的开发是贯穿于一生的不断调整适应的过程。 所以，根据每位员工的实际情况，对其实施个性化的职业生涯规划，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。 员工的卓越，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给组织。另外，筛选、培训以及绩效评价等工作在企业中实际上扮演着两种角色。一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一种角色是确保员工能够长期受到企业的保护与培养，为每一名员工提供一个 不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们能够争取发挥自己全部的潜力，以促进一个强大团队的形成。 36 / 52 （六）完善激励机制 有效的激励机制是提高执行力的重要措施。提高积极性是激励机制的重要目标之一，积极性提高了，那么执行力自然得到提升。激励机制的制定要注重五个重要因素：一是诱导因素。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。二是行为导向制度，它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。三是行为幅度制度，它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛 姆的期望理论公式（ M=VXE），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。四是行为时空制度，它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。五是行为归化制度。行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化是指把新成员带入组织的一个系统的过程。针对这五个因素，在制定具体的激励政策时，首先，对诱导因素的提取，必须建立在队 员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性37 / 52 奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。 其次，在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。第三，根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对 员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。第四，行为时空的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。第五，对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员。综上所 述，公司应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励技巧和手段，进一步激发员工的积极性。同时在配套的激励机制基础上，建立合理的约束机制，从而激38 / 52 发员工的主观能动性和创新精神，提高企业的执行力，构建高效团队。 总而言之，提高县级营销分部的执行力是一个渐进的过程，是靠领导层和全体员工协同一致，努力奉行执行文化等来促进和带动的。只有尽可能降低政策、工作目标和任务在下达“传输”过程中的“损耗”或走样，充分调动员工的积极性和创新精神，发挥队伍实事求是和扎扎实实工作作风才能实现执行力 的不断提升。 【篇五：从现代消费观念论陶瓷首饰的市场潜力】 首饰的起源无论是出自对异性的吸引还是用于装饰功能，自出现伊始便和人类结下不解之缘。八千多年前，西安半坡和河南庙沟底文化的先民们就将已有的制陶术用来制作首饰，有圆形、五角、六角、七角等各式陶环，以我们现代人的眼光来看仍不失其精美。中国人自古以来便有崇玉、尚玉的情结。为了模仿玉石，先民运用陶瓷材料和工艺的特性，来达到“类玉”的色彩、肌理与质感。而这种崇玉情结在宋朝更是发展到一个高峰。当时的人们也不只是用陶瓷来制作传统的器皿类陶瓷，而且也尝试 着用陶瓷这一材质来做首饰，而且做得亦十分出色。如宋代湖田窑的陶瓷佩件，设计39 / 52 巧妙，工艺精湛，体现了当时陶瓷艺人独具匠心的艺术创作手法，反映了那时的陶瓷首饰创作已经达到了相当高的层次。 社会发展至今天，不同材质和风格的首饰更是纷呈各异、层出不穷。新生代消费群体初见端倪，他们成长于信息时代，通过网络、电视、报纸、杂志等各种媒体，接受来自多方面的信息，想法新奇而具有创意；自主性强，个性鲜明，希望自己是自己的主宰，不希望其他人主导他们的生活方式。“我选择，我喜欢”可以概括他们的消