《应对项目风险》PPT课件.ppt

2019/11/19,SSPM/WRL,高级软件项目管理(应对项目风险)SeniorSoftwareProjectManagement,叶柏龙,2/31,学习目标在学完本章内容之后，你应该能够：,理解项目风险管理的重要性理解什么是风险，并描述各种风险承受度识别IT项目风险的一般来源，制定降低风险的战略描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件解释风险量化的各种技术，计算项目的期望货币值解释蒙特卡罗模拟如何操作，如何用于风险管理使用“十大风险事件跟踪”方法描述如何用软件进行项目风险管理,3/31,10.1项目风险管理的重要性风险概念1.什么是风险?,风险:是可能给项目的成功带来威胁或损害的可能性。软件项目风险：涉及到对以下问题的理解：项目中可能发生的潜在问题，以及它们如何妨碍项目的成功。,4/31,10.1项目风险管理的重要性项目风险概念2.什么是项目风险管理?,-项目风险管理:就是项目管理班子通过风险识别、估计、评价，并以此为基础合理的使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠的实现项目的总目标。,5/31,10.1项目风险管理的重要性特点3.项目风险管理的特点,活动:项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。成本：风险管理是一种投资，需要成本。成本和收益：在任何情况下，项目风险管理的成本不应超过项目潜在的收益。平衡：需要努力在项目的各个方面寻找风险和机会之间的平衡。-风险管理是科学与艺术的结合体。,6/31,10.1项目风险管理的重要性-风险承受度4.风险承受度,风险承受度:是从潜在回报中得到满足或快乐的程度。表现形式：一些组织或个人对风险有一种中性的承受度，一些对风险很厌恶，而另一些则追求风险。,7/31,10.2软件项目风险的一般来源(1),表10-1判断IT项目是否成功的统计表,8/31,10.2软件项目风险的一般来源(2),IT项目还有其他一些风险来源，包括：市场风险财务风险经济风险技术风险行为风险政治风险组织风险,9/31,10.3项目风险管理主要过程,风险识别,风险应对控制,制定风险应对计划,风险量化,项目文档项目特性历史资料,风险来源类型症状其它领域问题,风险排序项目确认应急资源需求,风险管理计划,应变措施纠正行动变更控制,图l0-2风险管理涉及的主要过程,10/31,10.4风险识别(1)概念,风险识别：是理解项目有哪些可能令人不满意结果的过程。包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件可能影响本项目。长期性：风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。,11/31,10.4风险识别知识领域(1),表10-2与各知识领域相关的可能风险条件,12/31,10.4风险识别知识领域(2),表10-2与各知识领域相关的可能风险条件,13/31,10.5风险量化(1)概念,风险量化（风险分析）：是一种评价风险的过程，以评估项目可能的结果范围。量化过程包括：估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的战略。风险排序：通过量化某一风险，项目经理能够按优先顺序排列风险，并建立一个阈值，以决定哪种风险应受到重视。量化技术包括：期望货币值分析、风险因子的计算、PERT（计划评审技术）估计、模拟和专家判断。,14/31,10.5风险量化(2)-期望货币值10.5.1期望货币值概念,预期货币值(EMVExpectedmonetaryvalue)是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。它估计了一项决策的全部货币值，期望货币值越高，项目获利的机会越大。使用EMV有助于计算所有可能的结果和他们发生的概率，从而减少了那种过度寻求激进或保守的风险策略的倾向。,15/31,10.5风险量化(3)-期望货币值10.5.1期望货币值实例,图10-3期望货币值(EMV)示例,16/31,10.5风险量化(4)计算风险因子10.5.2计算风险因子概念,计算风险因子是一种基于其事件发生的概率和对项目造成的结果的统计分析技术。它代表各种具体事件对项目产生的整体风险的程度。概率的估计：失败的概率可以根据项目的独特性所决定的因素来估计。,17/31,10.5风险量化(5)计算风险因子10.5.2计算风险因子因素,评估潜在软硬件技术的因子可能包括：技术不成熟而导致的失败；技术太复杂而导致的失败；支持技术开发的基础太薄弱而导致的失败。,18/31,10.5风险量化(6)计算风险因子10.5.2计算风险因子实例图示,图10-4显示高、中和低风险技术的图表,19/31,10.5风险量化(7)-PERT估计10.5.3PERT估计计算公式(PERTProgramEvaluationandReviewTechnique),乐观情况3最可能的情况悲观情况PERT加权平均=5情况的选择和计量单位可以是：时间、资金、人员、设备、范围等。,20/31,10.5风险量化(8)模拟10.5.4风险分析的模拟蒙特卡洛,模拟：是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。蒙特卡洛法-大多数模拟都以某些形式的蒙特卡洛(MonteCarlo)分析为基础。蒙特卡洛分析通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布。,21/31,10.5风险量化(9)专家判断10.5.5专家判断简介,专家经验：尽管有许多定量化的工具可以用于风险评估，但许多组织仍然依赖专家们的直觉和以往的经验。代替和补充：IT项目，特别是软件项目的特性使得使用专家判断来代替、或补充上面介绍过的数学分析技术会产生很好的效果。,22/31,10.6制定风险应对计划(1)目的,目的：风险被识别和量化的目的是为了防止风险的扩大和及时纠正，为此要制定应对风险的计划。计划包括：制定一项应对风险的计划包括：-限定风险扩大机会的步骤。-制定处理风险的计划。,23/31,10.6制定风险应对计划(2)应对措施,应对风险的4项基本措施为：风险规避：根除某一具体的威胁或风险。风险接受：如果风险发生，接受其带来的后果。风险转移：将风险结果用责任转移给第三方。风险减轻：通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。,24/31,10.6制定风险应对计划(3)-输出内容,风险应对计划制定过程的重要输出包括：风险管理计划：概括风险识别和量化过程的结果，描述进行风险管理的一般方法。风险应急计划：一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施。风险应急储备：为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备资金。,25/31,10.6制定风险应对计划(4)明确的内容,风险管理计划应该明确的问题：承担或不承担这一风险对于项目目标很重要?什么是具体风险，什么是风险减轻的可交付成果？风险减轻的方法是什么?谁来负责实施风险管理计划?与减轻方法相关的里程碑事件何时会发生?为减轻风险，需要多少资源?,26/31,10.6制定风险应对计划(4)-一般策略,减轻项目技术、成本和进度风险的一般策略。,27/31,10.7风险应对控制内容,风险应对控制包括执行风险管理过程：确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部项目成员执行的不间断的活动。实施风险管理计划：根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。,28/31,10.8十大风险事项追踪介绍,十大风险事项追踪：是一种在整个项目生命期内保持风险意识的工具。定期审查：它涉及与管理部门或用户一起，定期审查项目最重大的风险事项。对项目十大风险来源的状况进行总结，从而开始这种审查。总结包括：各风险事件目前的排名、以前的排名、在一段时间内出现在列表上的次数、以及自从上次审查以来解决这一风险事项所取得的进展总结。,29/31,10.9使用软件辅助项目风险管理,使用软件工具可以帮助强化各种风险管理过程数据库可以跟踪风险电子数据表可以帮助追踪和量化风险风险管理软件可以帮助开发模型，并使用模拟来分析和应对种种风险。,30/31,10.9好的项目风险管理的结果(1)内容,默默无闻：和危机管理不同，好的项目风险管理往往默默无闻地进行。极大重视：就危机管理而言，危机显而易见地威胁项目的成功。因此，危机受到了整个项目团队的极大重视。危机酬劳：解决一项危机比成功的风险管理来说有更高的能见度，常常伴有很高的酬劳。项目平隐：当风险管理非常有效时，项目基本不会产生什么问题；并且，对存在的少数问题来说，它也会得到更加迅速的解决。,31/31,10.10好的项目风险管理的结果(2)总结,对于局外的旁观者来说，要说明一个新系统的顺利开发是好的风险管理所致还是运气所致，可能是很困难的，但项目团队总会知道，他们的项目由于好的风险管