ERP系统对提升企业成本管理效益水平的分析.doc

设备的管理水平要进一步加强，以此提高整个系统的运行效率，减少非计划停车及检修。ERP系统对提升企业成本管理效益水平的分析作为中国最大的镍钴生产基地的有色金属企业，金川公司在过去五年取得了骄人的成绩，在中国有色金属行业中越来越占有重要地位。2011年是“十二五”发展开局之年，为实现有色金属及加工材年产量达到100万吨，化工产品350万吨，营业收入过1000亿元，把公司建设成为具有较强国际竞争力的大企业集团。在公司“科学支出，杜绝浪费”活动号召下，我就结合公司发展谈谈自己一点认识。我们都知道，管理是企业发展的灵魂，管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。公司企业规模越来越大，它需要分管的业务也就变的繁琐，在企业内部管理中，不可能对每项管理都能做到面面俱到，出现的管理漏洞如果不能用采用有效的措施改进和弥补，会影响整个企业的发展。企业成本管理，企业成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要是现场经费和管理费用。这些成本可以在预算中由会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们可称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为企业成本上升，经济效益下滑。因此说，隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。 1 影响企业成本上升的隐性成本1.1关于体质成本体制成本是企业管理体制落后，不顺应企业管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前我们企业存在的突出问题有三点：一是企业各个部门之间逐渐演变为各自作业，拉大了沟通和合作；二是母子公司两级项目部机构重叠，加大成本；三是企业至今建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场不完善，生产要素配置任然受传统管理体制与模式的影响。 在公司建立协同办公平台之前，我们汽运分公司跟集团公司、矿山有关单位的业务往来不在仅仅限制电话通讯，现在可以直接通过go come和办公平台传达信息及所需资料，1.2关于机制成本所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。 项目管理论坛多年来，我们企业在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，多数单位仍然是派遣制；劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系；激励机制不活，重奖轻罚，工资收人与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏；谁来监督约束项目经理部和项目经理？怎样监督约束？谁来检查落实监督约束的效果？这些问题没有根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，回来说好好，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。 项目管理者联盟文章1.3关于素质成本 素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。 项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。目前，维修人员操作技能普遍不高，例如，我车间维修人员120人中，初级技工占技工总数的61%，高级技工、技师仅占技工总数的10%。技能水平的低下，也是制约我们服务工作质量提高的又一瓶颈，很多老工人文化水平低，靠经验去工作，还有部分年轻工人自觉学习能力差，自己能随大流就行，缺乏进取心。因此在实际工作中，有的职工存在我行我素，由于技术水平不高，加之正常的操作规程没有严格执行，造成了维修质量不好，甚至返工和重复维修，增加了维修服务工作量，同时还会引发用户意见大，从而激发矛盾，影响无轨维修服务质量的提高，同时给企业发展带来负面影响。ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义： 1是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； 2是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； 3是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下： 1. 企业资源与ERP 厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。 ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。 2. 调整运用企业资源 企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。 3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。 信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分作如下阶段: A. MIS系统阶段( Management Information System) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。 B. MRP阶段(Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 C. MRP阶段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning) 进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 E. 电子商务时代的ERP Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。为了能够系统地分析ERP系统的效益，人们一般从财务绩效的角度来进行考察，将效益划分为直接效益和间接效益。直接效益一般表现为企业实施ERP项目以后各种经营业绩的改善。直接效益大多可以从定量的角度进行分析。间接效益更多地反映了企业的行为实践，其中许多间接效益是无法直接量化的。直接效益与间接效益的相辅相成，构成了ERP系统提升企业效率与盈利能力的综合表现。 （一）实施ERP项目的直接效益 1.降低库存：首先，应用ERP系统可降低原材料、在制品与成品的库存量。使用ERP系统之后，由于有了好的需求计划，企业在生产经营的各个环节可以在恰当的时间得到恰当的物料，从而可以不必保持很多的库存。根据统计数字显示，企业在投入使用ERP系统后，库存量一般可以实现降低3050的良好管理效果。 2.减少企业运作成本。ERP系统对企业运作成本的降低是全面的、普遍的。提高生产效率：使用ERP系统之后，由于减少生产过程中的物料短缺，减少了生产和装配过程的中断，劳动生产率得到提高。各种实时业务信息都集中存储在中央数据库中，通过ERP系统所提供的信息分类、过滤和汇总机制，业务人员和领导层能随时获取自己所关心的各种信息，减少了文档生成及其传递的工作量，减少了信息的重复输入。 3.增加利润。一方面，ERP系统作为计划、控制和通信的系统工具，通过运用可以使市场营销和生产计划部门在决策和日常管理活动中有效地配合，进而可以大为缩短生产提前期，迅速对客户需求进行反映，并按时交货，带来销售量和销售收入的提高。另一方面，可以增加可用的流动资金。运用ERP系统，库存成本和采购成本降低的同时，企业生产率和销售量必然实现提高，应收账款减少，流动资金相应得到增加，企业的资金流管理水平将大为改善和提升。 4.增加交货准确率。利用ERP系统能够实现实时采集供应商的历史交易记录，建立实用、先进的模型，对供应商从质量、价格、交货期、服务、可持续的改进等多个方面进行科学的评估，从而提高交货的准确率。 （二）实施ERP项目的间接效益 1.整合与调配企业内部资源。在企业管理中，生产线、加工设备、运输工具等属于企业的硬件资源，而人力、管理、员工劳动热情等则属于企业的软件资源。在没有ERP系统这样的现代化管理工具时，企业对资源状况和调整方向不够清晰，要做出合理的调整是具有相当的难度的，过程会相当漫长。ERP系统的实施，企业的生产过程能及时并高质量地完成对客户订单的反应，最大限度发挥企业各类资源的作用，并根据客户订单和生产状况做出科学的资源决策，使企业更好地运用好各类资源。 2.为科学决策提供依据。通