人资规划PPT课件.ppt

第一章人力资源规划,裴宏森,首都经济贸易大学人力资源管理博士，河南财经政法大学副教授，多年专注于人力资源管理各模块的教学、研究与培训。从事过研究生人力资源管理教育培训、国家电网科技人才测评、河南省电力公司高管培训。,EMAIL:peihongsen,讲师简介,工作分析与工作设计劳动政策与法规战略性绩效管理战略薪酬体系设计,主讲课程,目录,一、人力资源师应考介绍二、企业组织结构设计与变革三、企业人力资源规划的基本程序四、企业人力资源的需求预测五、企业人力资源供给预测与供求平衡,考试题型,试卷一（8：30-10：00）题型：单项选择、多项选择（共125道题）内容：职业道德、基础知识、教材试卷二（10：30-12：30）题型：简答、综合分析（6道题）内容：教材试卷三综合评审15002000论文一篇,技能题解析方法1、简答题：简短的条目一般要简单阐述，否则不能得全分。2、案例题：“简答+分析”或者“分析”。,考试题型及解题方法,带着问题读题,判断考核点,判断章节,判断案例属性,简答+分析,分析题（听课）,学习方法,第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结构。第二部：课前认真阅读一遍教材，课后按照思维导图回顾知识点和技能点。第三步：做一遍题，全部认真做。根据情况再去看书，巩固知识点和技能点。第四步：做一遍真题，做到心中有数。看书的方法：整体感知部分探究回归整体（思考）,章节分布,第一章人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬管理第六章劳动关系管理,各章占分比例,各章占分分布,教材简介,第一，内容精简；浓缩考点精华。第二，结构合理新颖，有利于快速学习。首先，简化内容，贴近考点。其次，每章增加了思维导图和逻辑说明。本教材的另一特色即是教考结合。,目录,一、人力资源师应考介绍二、企业组织结构设计与变革三、企业人力资源规划的基本程序四、企业人力资源的需求预测五、企业人力资源供给预测与供求平衡,第一节内容结构,一、组织结构设计的基本理论组织理论与组织设计理论的对比分析,1、组织理论的发展,2、组织设计理论的分类,组织设计的基本原则,单选1.（）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学角度来研究组织结构（2007年真题）。A.古典组织理论B.近代组织理论C.现代组织理论D.当代组织理论2.（）不属于静态组织设计理论的研究内容（2010年真题）。A.管理行为规范B.权、责结构C.组织信息控制D.部门划分的形式和结构,二、新型组织结构模式,第一种：超事业部制,超事业部制的优缺点及适用范围优点：1、形成拳头优势2、增强企业的灵活性和适应性3、公司总经理可以把时间和精力集中在企业重大战略性决策上缺点：1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更加紧迫。2、管理人员增多，企业费用增加。适用范围：规模巨大、产品（服务）种类较多的企业,第二种：矩阵制,总经理,项目1,项目2,项目3,职能部门1,职能部门3,职能部门2,优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题2、组建方便3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂,矩阵制,多维立体组织结构由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。三维：产品、地区与职能参谋机构三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。适用：主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。,P7,第三种：多维立体组织结构,多维立体组织机构图,事业部1,事业部2,管理,市场,调研,生产,技术,事业部3,专业参谋机构成本利润中心,产品利润中心,亚洲欧洲美洲非洲,产品事业委员会,地,区,利,心,中,润,第四种：模拟分权组织结构,模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。适用：我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用,模拟分权制模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。.,第五种：流程性组织,P8,随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。主要特点是；以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。纵向管理链较短，而横向管理链较长。,第六种：网络型组织,P8,网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展的大环境之下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。,1、内部网络。内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。2、垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。3、市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。4、机会网络。现代网络型组织上中最先进的一种。,网络型组织可分为四种基本类型：,案例：,多选：多维立体组织按照职能划分的不同而成立不同的参谋机构，即成立各种()。(A)地区利润中心(B)地区成本中心(C)产品利润中心(D)专业成本中心,单选,1、相对于其他组织结构，矩阵制组织结构对（）有利。（A）权责分明（B）组织关系简化（C）任务的传达与接受（D）执行临时性、跨部门的工作,总经理室,企管办,海外区,经营管理部,华南区,中央区,华东区,北方区,西南区,西北区,商用市场部,消费市场部,国际市场部,大客户市场部,技术服务部,商务部,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,北方制造厂,南方制造厂,发展规划部,客户关系部,公关部,人力资源部,财务监控部,行政后勤部,信息管理部,大区管理部,1998年组织结构图,总经理室,南方厂,北方厂,秘书处,1999年公司组织结构图,总裁室,财务部,信息管理部,华北区,华东区,深圳分部,西南区,西北区,东北区,欧洲区,美洲区,亚太区,海外市场部海外商务部,品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部,国内市场,海外市场,联想研究院技术发展部质量管理部,产品链,2000年组织结构图,综合题某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（20）,评分标准（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2分）画出该集团的组织结构图（2分）,组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。（2分）发动机厂的组织结构图,三、企业组织结构设计的内容和概念,四、组织的职能设计与部门设计,组织的职能设计与部门设计,部门结构的横向设计方法：（1）按人数划分法。最原始、最简单。如军队中某一兵种的师、旅、团、营、连、排、班（2）按时序划分法。通常实行三班制，如医院、警察、消防部六与电信部门等；（3）按产品划分法。产品或服务的专业性强；（4）按地区划分法。调动地方积极性，取得地方经营的最佳经济效果；（5）按职能划分法。企业组织广泛采用，有利于专业化分工。（6）按顾客划分法。能满足顾客特殊、多样化需求。,选择合适的部门结构模式后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应解决好以下四方面问题：（1）企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；（2）部门的责权必须对应一致；（3）执行和监督机构应当分设；（4）机构和人员应当精简。,单选以（）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。（A）成果（B）工作（C）关系（D）人员多项选择题组织结构分析要考虑到（）。（A）分析各种职能的性质与类别（B）内外环境变化导致的战略变化（C）组织结构调整不能滞后于战略调整（D）哪些是决定企业经营的关键性职能（E）成果性职能的位置、配置在非成果性职能之上,企业组织结构变革与调整,企业战略与组织结构关系解析,多选题企业不同的组织结构形式对应着不同的组织发展战略，下列选项中，相匹配的战略-组织结构组合是（）（A）多种经营战略-矩阵制结构（B）扩大地区战略-职能制结构（C）增大数量战略-简单组织结构（D）人才培养战略-矩阵制结构（E）纵向整合战略-事业部制战略,ABCE,战略前导性与结构滞后性说明,企业组织结构变革的程序（一）,企业组织结构变革的程序（二）,企业组织结构的整合（一种计划式变革）,单选1、（）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。（A）任务与目标原则（B）集权与分权结合原则（C）有效管理幅度原则（D）稳定性与适应性相结合原则2、企业组织结构变革的前兆不是（）（A）新任领导上任（B）企业经营业绩下降（C）员工士气低落（D）组织结构本身弊病显露3、企业组织结构整合的程序包括控制阶段；互动阶殷；拟定目标阶段；规划阶段。排序正确的是()。(A)(B)(C)(D),多选：1、部门结构不同模式的组合原则包括（）。（A）以产权为中心（B）以关系为中心（C）以成果为中心（D）以岗位为中心（E）以工作和任务为中心2、企业组织结构变革的方式包括（）。（A）改良式变革（B）爆破式变革（C）计划式变革（D）组织结构整合（E）反馈式变革,简答：1、组织结构分析的内容（2011年5月）2、如何实施组织结构变革（2014年5月）,工作岗位设计说明（一）,工作岗位设计说明（二）,岗位设计的基本方法（一）,岗位设计的基本方法（二）,岗位工作扩大化与丰富化设计,多选1.工作纵向扩大化包括（）。（A）生产工人参与计划制定（B）生产工人自行决定生产目标（C）生产工人参与企业经济核算（D）生产工人用多项操作代替单项操作（E）生产工人承担部分经营管理人员的职能2、动作经济原理包括（）A.人体利用B.工作地布置C.工作条件的改善D.工具设备的设计E.作业程序图,ABC,ABCD,目录,一、人力资源师应考介绍二、企业组织结构设计与变革三、企业人力资源规划的基本程序四、企业人力资源的需求预测五、企业人力资源供给预测与供求平衡,第二节内容结构,企业人力资源规划的内容,企业人力资源规划的作用与原则,企业人力资源规划的环境,制定企业人力资源规划的基本程序,企业各类人员计划的编制,人力资源规划的基本程序,企业各类人员计划的关系图,单选题1、从内容上讲，狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、人员补充计划和（）。（A）职业生涯规划（B）人员培训计划（C）薪酬福利计划（D）人员配备计划2、（）是人员规划活动的落脚点和归宿。（A）人力资源供求协调平衡（B）人力资源的需求预测问题（C）人力资源的供给预测问题（D）人力资源的系统设计问题,单选题,人员晋升计划的内容不包括()。(A)晋升意向(B)晋升比率(C)晋升条件(D)晋升时间,多选题()环境属于人力资源规划的外部环境。(A)组织(B)科技(C)人口(D)经济(E)法律,多选题制定企业人员规划的基本原包括()。(A)确保人力资源需求的原则(B)保持稳定性的原则(C)与战略目标相适应的原则(D)保持适度流动性的原则(E)与内外环境相适应的原则,目录,一、人力资源师应考介绍二、企业组织结构设计与变革三、企业人力资源规划的基本程序四、企业人力资源的需求预测五、企业人力资源供给预测与供求平衡,第三节内容结构,人力资源预测的内涵,人力资源预测的内容,人力资源预测的作用,人力资源预测的局限性,影响人力资源需求预测的一般因素,人力资源需求预测的程序,SWOT分析法与竞争五要素分析,人力资源需求预测的程序（二）,人力资源需求预测的原理,人力资源需求预测的技术路线,对象指标与依据指标,人力资源需求预测的定性方法,人力资源需求预测的定量方法（一）,人力资源需求预测的定量方法（二）,人力资源需求预测的定量方法（三）,影响企业人员需求的因素,企业人员总量、不同类别人员总量需求预测,企业人员总量、不同类别人员总量需求预测（二）,企业人员总量、不同类别人员结构需求预测（三）,1.对企业内外部条件各方面进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的和一种方法是（）A.趋势外推法B.竞争五要素分析法C.回归分析法D.SWOT分析法,单选,D,2.以下不属于人力资源需求预测的定量方法的是()。(A)灰色预测模型法(B)转换比率法(C)马尔可夫分析法(D)经验预测法,D,4.为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先进行（）A.岗位分类B.岗位分析C.岗位评价D.岗位定员,单选,A,5.进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法是（）A.计算机模拟法B.管理人员接替模型C.定员定额分析法D.生产模型法,A,目录,一、人力资源师应考介绍二、企业组织结构设计与变革三、企业人力资源规划的基本程序四、企业人力资源的需求预测五、企业人力资源供给预测与供求平衡,第四节内容结构,企业人力资源供给预测与供求平衡,企业人力资源供给分析,内部供给预测外部供给预测企业人员供给预测的步骤内部供给预测的方法,企业人力资源供给与供求平衡,企业人力资源供求平衡企业人力资源供不应求企业人力资源供大于求,企业人力资源供给分析,企业人员供给预测的步骤,内部供给预测的方法,属于管理才能清单的有（）A.技术能力B.下属职责C.管理幅度范围D.管理业绩E.管理对象的能力,多选,BCDE,管理人员接替模型,4,2+3,(23),职位层次,A现有人员,B可能提升的人员,外部,招聘,(提升受阻),退休+辞职,将提升到本层次,图例,(31),5,高,低,将提升到上一层,管理人员接替模型分析实例,某公司20062007年度管理人员变动情况如图115所示：2007年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，对2008年度人员调整做出了以下决策：1、首先，2008年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；2、其次，各层级的管理人员补充需要严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；3、最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。,（图115）2005-2006管理人员变动情况,2006年,2007年,高层管理人员,中层管理人员,直接主管,一般管理人员,1+2,1+1,2+9,10+5,(-),(8),(28),(15),13515,1,2,5,5,7,1+2,(-),2+2,(4),4,15+15,(23),14+16,(8),20,2008年管理岗位人员接替统计表,单位：人,增补人员定员标准上年未人数本年度流出人员退休人员,各层人员变动情况的计算公式,本年度现有人数=上年度(初)现有人数外部招聘人数提升至本层人数退休和流失人数提升到上层人数本年度可提升人数=上年度(未)提升受阻人数本年度需增补的人数=定员标准本年度现有人数+预计退休和流失人数本年度需增补人员的办法先将下一层可提升人员，提升到本层；如果内部提升人员需增补人数，从外部招聘；如果内部提升人员需增补人数，成为提升受阻人员。,20072008管理人员变动情况,2007年,2008年,高层管理人员,中层管理人员,直接主管,一般管理人员,1+2,2+2,15+15,14+16,(-),(4),(23),(8),1188,4,5,7,7,7,0+0,(-),2+1,(3),1,0+1,(16),2+2,(1),20,10,16,定员6需增补1,定员20需增补7,定员35需增补7,定员130需增补16,（表125）2008年管理岗位人员接替统计表单位：人增补数=外聘+内升增补数=定员数-年末数-退休数-流出数+上一层级内升数,马尔可夫模型,企业人力资源供给与需求平衡,案例：,简答：企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？(16分)（2012.5）1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.提高员工整体素质，如制定全员轮训计划5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业6.减少员工的工作时间7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成工作和任务,第五节人力资源管理制度规划的构成与设计步骤制度化管理(一),制度化管理（二）,【能力要求】人力资源管理制度规划的基本步骤,提出人力资源管理制度草案广泛征求意见认真组织讨论逐步修改调整充实完善,制定具体人力资源管理制度的程序（一）,一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。程序（10步）：概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，地位和作用，重要性和必要性。对负责本项人力资源管