发展战略-现代企业管理.ppt

现代企业管理,一、管理问题的系统思考二、管理者的角色定位三、管理中存在的主要问题四、实现流程化的管理五、科学地进行绩效考评,现代企业管理,一、管理问题的系统思考二、管理者的角色定位三、管理中存在的主要问题四、实现流程化的管理五、科学地进行绩效考评,系统思考能力,角色定位能力,问题把握能力,流程运用能力,绩效评价能力,学会当老师以理管理,学会当教练掌握技能,一、管理问题的系统思考,（一）你所在的企业处在什么阶段？,创业期,成长期,成熟期,衰退期,想赚钱,想干事业,想有成就,没动力,第一次革命革贫穷的命,第二次革命革家人的命,第三次革命革自己的命,第四次革命革企业的命,粗放经验管理,规范科学管理,精细创新现代管理,二次创业,问题讨论与交流,当老板（创业者）将企业发展到一定程度后，这个时候老板（创业者）该怎么办？,（三）管理者管理什么？管理，就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导,管住,用活,静态管物,动态管理资本,管人：,管物：,理事：,正确地做事,做正确的事,制度+人情,理念+模式,流程+方法,不同管理层的区别与互动,（四）管理的本质是什么？,问题讨论与交流：问题1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？观点：管理是一种职业要求：具备管理的职业素养具备管理的职业能力问题交流：你认为外行能否管理内行？你在公司里是“医生”还是“院长”？,问题2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？观点：管理是一种规则显规则：制度、方法、流程潜规则：角色定位、意识、习惯要求：先定规则，后行动,问题3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？观点：管理是一种手段管理仅是达到目的的手段不能为了管理而管理问题交流：请你举出为管理而管理的例子。,问题4：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：管理是科学又是艺术科学是反映客观规律的系统化的知识艺术是指某些创造性的技巧和诀窍要求：管理先是科学的，后是艺术的,稳定结构,不稳定结构,西方企业管理历程,我国企业管理历程,先科学，后艺术先制度，后人情,先艺术，后科学先人情，后制度,问题5：在有些公司里，管理者拥有了股份，管理者拥有股份的理论依据是什么？让管理者拥有股份的目的是什么？观点：管理是一种资本（人力资本）要求：承认管理是一种资本合理分配管理资本不断丰富管理资本问题思考：怎么衡量管理资本的质与量？,二、管理者的角色定位,（一）作为下属的管理者,角色定位：,上司的替身,职业准则：准则1：下属的职权来自上司的委托或任命，下属必须对上司负责准则2：下属是上司的代理人，其言行是一种职务行为准则3：下属必须执行上司的决议准则4：下属应在职权的范围内做事,作为下属的管理者常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主或山大王错位三：上司的领导错位四：自然人问题讨论与交流：您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？,（二）作为同级的管理者,角色定位：,内部客户,为什么不能把对方看成客户？1、公司的利润是由外部客户贡献的不能得罪2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位不敢得罪3、对职责理解的偏差这是他份内的事4、认为自己部门的价值最大,您是我的客户,职业准则：准则1：你是客户，我是供应商准则2：同事是我的衣食父母准则3：将同事当作外部客户准则4：充分了解客户的需求准则5：让内部客户满意,（三）作为上级的管理者,管理者,领导者,教练,变革者,绩效伙伴,角色定位,制定年度工作目标和计划向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划建立部门政策对下属进行绩效考评督促和检查日常工作进展情况选择和培养下属,管理者的职责,角色转换,发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队激励下属构建有效的沟通渠道和网络处理各种冲突帮助下属提升能力,领导者的职责,角色转换,给下属创造锻炼的机会指导下属学会授权容忍错误,教练的职责,角色转换,传播变革的理念和思想寻找变革的突破口和操作点营造变革的风气和氛围提倡、支持变革者和变革的行为,变革者的职责,角色转换,建立绩效共同体制定绩效改进计划帮助下属解决实际问题建立平等、协商关系实现上下“同欲”,绩效伙伴的职责,角色转换,三、管理中存在的问题及解决途径,（一）管理中存在的深层次矛盾1、思想认识上存在着误区将管理务虚化将管理庸俗化2、管理体制上存在着障碍经济组织行政化管理制度不规范3、管理模式上以经验型为主靠感觉行事靠经验管理,问题讨论与思考：您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？测评：你是理性管理者还是感性管理者？,1、开阔思路，转变观念2、奠定科学管理基础3、制定科学的战略规划4、设计高效率的组织体系5、实现流程化的管理6、建立科学的绩效考评体系7、实现管理决策的科学化8、提高有效执行的能力,（二）提高管理水平的关键途径,四、实现流程化的管理,（一）怎样理解流程？流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。重点思考：某一业务从何处开始？某一业务要流经哪些环节？在每一环节包括哪些活动？某一业务在何处结束？整个业务流程花费哪些资源？,（二）企业需要设计哪些流程设计？1、一级流程核心业务流程特点：对公司主要运行系统起主导作用数量：1020个2、二级流程日常事务流程特点：具体操作流程数量：很多,问题讨论与交流：你公司的流程分为几个层级？其中核心业务流程包括哪些流程？,例：某公司的核心业务流程战略定位流程新产品开发流程生产作业流程产品销售流程售后服务流程市场拓展流程绩效管理流程计划与预算管理流程品质控制流程,（三）怎样设计流程？1、流程的构成要素投入：投入哪些要素？产出：产出什么产品？任务：发生哪些活动？规则：遵守什么规则？物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件,2、流程设计的原则（1）实用性原则重点：常规工作例外：关注重要突发事件（2）简明性原则看得懂学得会行得通,（3）无边界原则跨越部门的界限明确分工协作关系确定对整个流程负责的部门要求：以部门为中心转向以流程为中心,3、流程设计的常用工具：流程图流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。,流程图中各符号的含义：表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏表示检查：确认任务是否被有效地执行表示决策点：引导其后流程的不同走向表示：物流流向表示：信息流流向,XX业务流程,例：XX公司日常订发货流程,内勤部,生产部,财务部,办公室,订货岗：接受日常电话订货。记录客户订货品种、数量及交货时间，并向生产部下单。,计划岗：检查库存情况，安排生产计划。并通知财务部收取货款。,财务岗：收取客户货款，开具发票。并通知生产部发货。,发货岗：按客户订货发货。,门卫岗：检查出厂,例：XX公司采购管理流程,物料部,采购部,财务部,质量部,总经理,库房管理岗：汇总物料使用部门需求，检查库存情况，提出物料采购申请。,采购岗：联系供应商，确定采购商品价格、付款方式，并报总经理批准。,总经理审批，并通知财务部付款。,24小时内支付货款，并告知财采购部。,联系到货时间及运输方式，并通知物料部到货时间。,到货后通知质量部质检,质检,入库,进入退货或索赔流程,合格,不合格,练习：请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。,XX业务流程,五、科学地进行绩效考评,（一）当前绩效评价中存在的问题评价角度单一过于追求精确过程形式化方法选择不当结果无反馈引导有偏差,（二）明确绩效评价的动机和目的建立能本导向的机制创造公平的组织环境提升个人和组织绩效灌输企业经营理念为人力资源决策提供依据,（三