ERP交流-田海峰.ppt

汉普管理咨询（中国）有限公司,ERP交流,1,ERP由来及作用,2,3,4,ERP竞争格局,案例分析,如何保障ERP成功实施,ERP,订货点法,MRP,闭环MRP,MRPII,五十年代,六十年代,七十年代,八十年代,九十年代,二十一世纪,i-ERP,MRP:MaterialRequirementsPlanning,物料需求计划,MRPII:ManufacturingResourcePlanning,制造资源计划,不出现短缺又不积压库存,财务帐与实物帐同步生成,互联网时代合作竞争,库存量不得低于安全库存的库存补充方法,完整的计划与控制系统,供给链思想,ERP的发展史,钢铁企业信息化系统应用架构,产供销严重脱节销售接下订单，却生产不出来生产计划排好，原材料却供应不上财务与业务脱节财务报告滞后费用去处不清一家一个数决策/处理不及时成本核算、分析和成本控制难需求供应难沟通代理、客户情况不能及时掌握供货情况不能及时掌握,为什么要上ERP-内部管理,为什么要上ERP-销售管理的瓶颈,报价时成本到底是多少?应该用什么交易价格及条件?-有没有产品库存可提供出货?该客户的信用状况如何?交货期应该安排在什么时候?能不能如期交货?重点客户如何管理?帐款无力催收?,为什么要上ERP-库存管理的瓶颈,库存帐正确性库存帐实时性有帐却找不到放置位置?查帐困难重重盘点工作繁重呆滞料无法管理库存月报表无法及时正确提出原料逾期无法管理存货周转绩效无法掌握,为什么要上ERP-采购管理的瓶颈,应该买什么材料?在什么时候买适当?应该买多少数量?向谁买比较适合?议价空间如何?该催什么料给生产单位?帐款整理核对?供货商评核管理?例外管理?,为什么要上ERP-生产管理的瓶颈,生产排程是否适当?能不能紧急插单?生产进度掌握?能不能如期交货?欠料怎么办?在制品到底有多少?生产效率如何?,?,为什么要上ERP-财务管理的瓶颈,凭证交易量大无法实时处理应收帐款无法实时结帐财务报表迟延营业税申报工作繁琐生产成本计算费时无法有效分析成本结构资金预估困难固定资产无法正确掌握,传统手工管理难以解决的问题,任务吃不了，能力吃不饱生产不均衡，物流不畅通加班熬红眼，质量难稳定物料不配套，交期难达成生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策拍脑门环境变化快，应付疲又急,ERP软件能干什么？,ERP的主要作用,提高集成的管理信息，实现业务数据和资料共享规范业务流程，提高企业管理基础工作质量实现数据自动处理，提高准确性、及时性和分析手段加强内部管理，便于分工明确，实时控制，绩效评定协调各部门业务，使资源统一规划、运用，提高效益帮助决策，公司的决策层实时得到企业动态经营数据减少纵向管理层次，加强横向联系，提高市场反映速度,引进先进管理思想和方法，促进管理的迅速提升,基础数据不落地业务数据不失真决策数据不失控,实施ERP的经济效益,ERP经济效益,有形效益,无形效益,开源,节流,#降低库存#降低物料及人工成本#提高生产力及设备利用率#缩短生产周期#提升利润率,#增加销售及市场占有率#缩短新产品投放市场时间#减少应收帐款#增加应付帐款#加快流动资金运转,#增强企业的竞争优势#加强对外部市场环境变化的灵活适应性#提高客户满意度#建立良好及专业的企业形象#提升公司内外部沟通的效率#提升公司员工士气,ERP的效益涉及到企业的作业层、管理层和策略层！,ERP厂商竞争格局,国内厂商：用友、金蝶、浪潮、国外厂商：SAP、ORACLE、,ERP实施商竞争格局,国内：汉普、汉德、东软、国外厂商：IBM、惠普、凯捷、德勤、埃森哲,客户简介,山东京博控股股份有限公司于1988年开始筹建，1991年动工兴建并投产。公司占地面积5400余亩，总资产达130多亿元，员工5300余人，是一家集科、工、贸于一体，涉足石油化工、精细化工、生物化工、植物纤维、热电联产、艺术文化、置业、物流、贸易等多个产业领域，销售收入过百亿元，利税超十亿元的大型民营企业。,项目背景-企业面临的挑战,全球化新的商业模式供应链协同,规模迅速扩张降低成本人才培养流程与制度规范降低经营风险效率,灵活而分散大规模个性化服务产品更新换代速度快竞争加剧,内部管理,商业环境,客户,更加复杂多变（越来越成熟、选择个性化）要求更加严格（售前售中售后）,市场竞争,主要竞争对手,用友：本地优势金蝶：政府关系SAP：行业优势,企业中的职业生涯,选型负责人,企业老总,订单预测材料成本是多少？订单实际制造成本如何划分？生产作业计划如何快速制定？订单制造过程控制如何实现？成本中心各项费用如何控制？集团企业间资金如何有效利用？本企业与协作企业的业务怎样整合？,关心的问题：,正确实时的存货帐定期盘点循环盘点交互运用库位管理呆滞分析表进耗存库存月报表批号及期限的管理存货周转率分析表,客户关心的问题库存,材料需求计划表物料厂商价格资料物料采购历史资料预计进料状况应付帐款明细表厂商交货及品质评等采购价格异常表厂商收料异常表,客户关心的问题采购,制令生产状况表订单生产进度表制令欠料状况表在制材料明细表用料效率分析表制令生产效率分析表线别效率分析表,OK!,客户关心的问题生管,凭证分录自动产生出货与结帐同时处理损益表(部门/预算/比较)进销项经营申报?产品成本分析表批成本分析表资金预估分析表固定资产管理,$,客户关心的问题财务,报价单作业管理库存状况信息查询线上信用稽核客户信息查询作业订单生产进度查询客户ABC分析表业务员帐款明细表,客户关心的问题销售,ERP建设总体目标,总体目标通过企业ERP系统的实施和应用,提高集团企业管理水平、提高决策支持效率,增强公司的核心竞争能力。京博公司的信息化目标是通过3-5年的努力建立“一个平台，三个中心”的综合信息化管理系统。一个平台是指：实现整个集团公司一本帐，建立一个统一的战略执行平台，这一平台最高能够支持战略制定，并能将战略分解成可量化的分子目标，最终转变为年度预算，将预算转化为年度经营成果，最终实现实时知道战略实现的进度情况。实现集团业务流程与核心审批流程的电子化。三个中心是指：“预警中心、报表中心、绩效中心”，三者是有着加深信息化应用的层次，从战略执行的事前控制、事中分析、事后激励进行设立的。,ERP系统建设概述-长期规划回顾,分布实施推进策略一期：2010年4月-2011年3月（打基础的阶段）财务管理：总账管理、应收管理、应付管理、固定资产管理供应链管理：采购订单管理、库存管理、销售订单管理人力资源管理：人力资源核心管理、薪资管理商务智能：财务分析、供应链分析、采购分析、预警平台二期：2011年5月-2012年5月（管理加深应用阶段）财务：预算管理、资金管理供应链年：合同管理、招投标管理人力资源管理：招聘管理、培训管理、员工自助管理、绩效管理(组织绩效、个人绩效)商务智能：人力资源分析三期：2012年6月-2012年12月（系统扩展阶段）生产：资产设备管理（EAM）、生产管理、成本管理。,一期实施框架,本期财务主要实现：集团财务、集团供应链、集团报表财务：集团财务业务一体化，引入标准成本供应链：建立采中采购体系、供应商评价体系HR：统一人事数据标准，建立人员档案库，实现薪酬的自动计算。BI：基于一期ERP内管理的业务数据实现建立预警平台（落实可实现的风控点）；建立分析雏形，为各公司领导的决策支持信息；实现公司战略述职会的各高层所管理业务的述职报告数据来源；引入部分情报及非ERP数据()。,为什么有的ERP没有取得应有的效用？,经验和研究表明，ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者两方面,企业对企业问题和ERP是否有清晰的认识？对企业的三个基础是否有客观的考量？一把手的决心和中层干部的执行力度ERP系统仅是IT部门的事？能否落实相应的管理配套？,实施者对企业业务的了解是否足够？(“以不变应万变”)对管理软件的了解是否足够？(手工作业自动化)是否有足够的方案和建议帮助企业？(基础数据、流程优化)与企业对项目实施目标的理解是否一致？实施的经验和资源保障（服务、支持、研发）,风险不是主要来自产品,上海机床厂：九十年代的400万美金,宁波九方和荣,北京三露厂：“中国ERP第一案”,宁波力盟车业,宁波隆兴集团,过分依赖产品企业经验不足实施能力欠缺服务响应拖延,如何规避ERP风险,既重视数据基础、又重视流程优化,与供应商建立战略合作伙伴关系,是一把手工程、也是全员工程,要总