耐克市场挑战战略案例分析.doc

耐克市场挑战战略案例分析一、市场挑战者概述1、市场挑战者及其常规进攻战略在某一市场中，处于市场次要地位的行业（第二、第三或者地位更低的企业），往往面临两种选择，一种是安于现状，甘心处于市场次要地位，希望通过市场共存来获取自己所需利益；第二种是主动的提高市场地位，争取成为市场领先者，向比自己强大的竞争对手发起进攻。前者被称为市场追随者，后者也就是市场挑战者。市场挑战者是指那些具有明确的战略目标和挑战对象，通过适于企业的挑战战略和积极的进攻态度，向市场领先者发起挑战，藉此提高市场地位，获取高市场占有率，努力成为新一代的市场领先者的公司。例如，IBM在个人电脑市场上对苹果公司发起的挑战、百事可乐公司对可口可乐发起的挑战等。市场挑战者的常规进攻战略主要有五种，分别是正面进攻、侧翼进攻、游击战术、包围进攻、迂回进攻。2、市场挑战者的共因市场挑战者，在代表着更多发展机会的同时也包含了巨大的风险。市场环境变幻莫测，很少有企业可以保证自己的战略行动必然取得成功，但即使如此，依旧有无数的企业选择走上了挑战市场领先者的道路。是什么原因诱使企业做出这种战略决策？笔者经过总结，发现了以下四点共同原因。（1）对利益最大化的追求作为盈利性组织，企业的目标是对利益的追求，并在追求利益过程中获得生存和发展。任何一个企业都渴望自己能够在市场中获取最大利润，支撑企业发展，满足股东、员工等各方面的要求。同时，伴随着企业发展进入成长期，在市场中站稳脚跟，已经不满足与现有市场地位，渴望扩张，更加追求利益最大化。受此影响，市场追随者便会努力提高企业的市场占有率，在市场中采取扩张策略，争取成为市场中的领导者，此举便不可避免的会同现有市场领导者产生碰撞。为了企业发展，市场追随者必须除去市场中的“拦路虎”，市场追随者因此成为了市场中的挑战者。（2）市场领先者的的主动出击在一个市场中，作为市场领先者，同样在追求利益最大化，为实现这一目的，市场领先者可采取的策略有扩大市场总需求量或者努力保持现有市场份额。除此之外，部分市场领先者会选择主动出击、先发制人，提高自己的市场占有率。为此，市场领先者往往会依靠其品牌、资本等方面的优势，对其竞争对手进行打压，防止竞争对手做大做强，蚕食竞争对手的市场份额。在这个过程中，若市场追随者只是选择被动防御，往往会因其总体劣势而节节败退，为改变被动局面，市场追随者不得已之下便会选择主动进攻，通过进攻代替防御，争取在市场中的一线生机。（3）企业通过技术创新等手段具备独特竞争优势企业在发展过程中，通过一次技术创新或者获取重要商业信息等原因，使企业具备了竞争者难以匹敌的竞争优势，并且这一优势可以给企业带来持续稳定的商业利益与市场份额，如企业通过改进技术获取产品成本优势、产品创新带来产品革命、获取政府政策支持等。企业在这一优势的支持下有足够的信心可以击败现有市场领先者，抢占其市场份额，市场追随者便会选择对市场领先者进行挑战。如同日本汽车企业因在汽车油耗上的独特优势，大举进军美国汽车市场，并成功的击败美国本土汽车企业。（4）市场挑战者有信心对抗市场领先者的报复市场竞争中，当市场领先者受到市场追随者的挑战时，很少有企业会选择回避挑战，往往会对挑战者进行回击，且报复力度极有可能会置其于死地。当市场追随者在决定挑战领先者时，必须要考虑到市场领先者的报复行为，并且有信心来应对这一报复，使自己的挑战行为谨慎而周密，不至于挑战不成反而惹祸上身。（5）市场挑战者具有挑战的核心竞争力面对市场领先者的压迫，很多市场追随者都会选择追随领先者，在自己的一隅“偷生”，这是因为他们同领先者的核心竞争力。当他们具备这一竞争力的时候便不会敢于做个跟班，而是致力于打败领先者，让自己成为新起之秀。二、耐克简介NIKE公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton，为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类、服装、设备和附件，居世界领先地位。公司成立于1972年,其前身是现任NIKE总裁菲尔.耐特以及在1967年开发的第一款由轻质耐磨尼龙马拉松跑鞋的比尔.鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。在1973年，全美2000米到10000米跑所有记录创造者佩里.方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。1978年，NIKE国际公司正式成立，NIKE鞋也进入加拿大，澳大利亚、欧洲和南美等海外市场，一举成为全球运动产品市场占有率最高的品牌。70年代的运动鞋市场是阿迪达斯的天下，阿迪达斯不论是在美国市场还是在欧洲市场都处于领先地位,然而耐克公司仅用了几年的时间就完成了在美国市场上对阿迪达斯的超越。1976年，耐克销售额达到了6.4亿美元，市场份额为33%，居市场占有率之首。1978年，其市场份额更是接近了50%。在1982年，福布斯杂志更是将其评为“全行业盈利最多的公司”。在随后的很多年中，耐克在美国市场上一直领先阿迪达斯，并一直保持着高速增长，如表3.1所示。到了90年代，更是在全球市场上战胜了阿迪达斯。1994年耐克全球营业额48亿美元，市场占有率为24%，比阿迪达斯多了一倍还不止，1995年全球销售额继续上涨了38%，将阿迪达斯甩得更远。特别是在阿迪达斯的本土市场德国市场上，在1988-1992年这一段时间内，阿迪达斯的市场份额从40%下降到了34%，耐克有14%增加到了18%，耐克在整个欧洲市场了销售量上升了38%，阿迪达斯则下降了20%。表3.1 1976-1981年耐克销售额增长年份销售额（百万美元）同比增长（%）1976141977291071978711451979200182198027035198145870198269452 资料来源：罗宇.局（改变全球商业史的15场商战）.世界图书出版社，2007，17-30.三、20世纪70-90年代美国运动鞋市场宏观环境分析1、政治要素70年代，美国政府干预进口鞋数量，同时，日本开始将注意力放在汽车、电子等更有利可图的行业，美国制鞋业获得极好地发展机会。美国当时对运动员控制较为严格，70年代前运动员甚至不得进行商业代言。世界总体上来说，资本主义阵营和社会主义阵营对立，难以进入社会主义市场。2、社会要素美国、欧洲人口增长速度较快，总体市场份额被不断扩大。20世纪70年代，健康运动蓬勃兴起，网球、篮球、足球等各种运动开始成为大众运动形式，成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。民众也更关注专业运动赛事，体育明星大批出现，深受民众喜爱。社会开放程度不断加快，青少年更追求个性独立与向偶像看齐。3、经济要素美国对欧经济援助，欧洲经济复苏，欧洲运动鞋市场更快发展。70年代的美国具有高通胀、高失业率、低增长的特点，里根政府实行“三少一增一紧”政策，刺激消费。80年代初，美国经济开始复苏，失业率由1982年的10.8%下降至1988年的5.4%，生产增长率在长久维持6%以上。随着经济复苏，美国人均可支配收入不断增长，如图3.1所示：图3.1 1970-1985年美国人均可支配收入02000400060008000100001200014000197019731976197919821985年份人均可支配收入（美元）资料来源：GDP and Other Major NIPA Series,1929-2003，。4、技术要素运动鞋商放弃以皮革为制作材料，橡胶作为主要材料被广泛运用。从对制鞋技术的重视转向重视鞋的设计技术，运动鞋开始具备时尚性、环保性等特点。依靠经验制鞋的方式开始落后，制鞋商将目光放在人体研究上，并根据不同人群、不同赛事设计对应鞋种，气垫技术、钉鞋技术等被广泛运用并不断成熟。5、小结从社会总体上来说，鞋类市场开始了转变，不论是从技术上，还是从消费者追求上，而如果谁能够把握住这种改变所带来的机会，谁也就会从鞋类市场脱颖而出，成为新型市场中的佼佼者。而且这个市场的市场份额必然会因为体育运动的流行以及人均收入水平的提高而不断扩大，鞋子所代表的含义正不断加深。所有的一切都给耐克的发展提供的良好的机会，可以使其更快、更好的在市场中立足。3.2 20世纪70-90年代耐克公司SWOT分析3.2.1 内部优势分析（1）品牌标识简约而不简单在员工约翰逊的一场梦境中，希腊胜利l女神的形象浮观，因此，他们取了“Nike”(耐克)这个名字(古希腊胜利女神，即名为Nike)。而当地的一个女学生凯洛琳戴维森，只收取35美元的费用，为他们设计了一个胖胖的勾勾符号，成为耐克的新标志。这个标志一开始不太讨人喜欢，因为它不像阿迪达斯鞋子上的条纹，具有支撑脚底足弓的修饰作用，也不像彪马的标志可以修饰支撑足部的圆形部位，只有纯粹的装饰功能。但是，这个 “Swoosh”(指“嗖的飞过去”)，也就是耐克的绰号，却成为全世界最知名的标志，而且对于耐克公司的成功，居功至伟。在一个形象代表一切的世界里，耐克的是全世界最多人认得的标志之一。要了解耐克的成功与企业文化，对于其标志的了解是不可或缺的，因为它是让耐克品牌变得无所不在的一个商业标志。由于实在太知名，以至于在耐克的广告中只见到耐克的标志，而没有看到公司的名字，因为他们有充分的把握，人们看到这个符号即知道这是耐克，毋须出现只字片语。它成为一个文化的圣像，一个耐克用来提高品牌价值、知名度，以及地位的圣像。没有一家体育用品公司的品牌像它那么为人所知。而耐克在与广告商成后与肯尼迪的合作下，希望这个勾标志能在所有广告中清楚地被看见。公司的广告与营销预算，估计约高达年收入的10，就为了将它的符号深深烙刻在消费者的脑海中。（2）目标市场明确耐克公司主要的目标市场是青少年市场，这一市场上的消费者有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等等，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。 在广告片“谁杀了兔子乔丹”中，迈克尔。乔丹(飞人乔丹)和另一个受人喜爱的卡通片角色巴格斯本尼(兔子乔丹)先后出现在片中。广告开始的镜头是本尼正在地洞中呼呼大睡，突然地面上传来强烈的振动，把本尼弄醒了，他爬出洞一看，原来是四个家伙在玩篮球，本尼报怨了几旬，但却受到那些人的攻击，他们把本尼像球一样在空中抛来抛去，本尼大叫：“这是与我为敌!”这时，飞人乔丹出现了，前来帮助他的卡通朋友兔子乔丹一场篮球大战随即开始在这个电视广告片的画面上，几乎没有出现耐克产品的“身影”，没有像其他广告那样宣扬产品、陈述“卖点”，只是用受人注目的飞人乔丹和兔子本届演绎了一场游戏或者说是一段故事。此外，90年代耐克公司还专门设计推广了一种电脑游戏，让参与者可在游戏中与球王乔丹一起打篮球。耐克掌握了十几岁少年厌恶说教、独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想象力与自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”在一连串的消费者自我想像、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潜移默化中深植在顾客的心里。（3）明星效应耐克利用体育明星代言提升品牌形象、宣传企业文化，同时耐克赞助体育明星即可直观宣传产品，又是明星从其中彰显个性与价值，可以说是双赢的典范。签约以乔丹为代表的众多极富个性的体育明星进行宣传造势。（4）品牌形象“耐克”品牌是耐克公司的生命线。耐克已经是一种被物化了的体育精神或人类征服自然和超越自我的象征。产品的功能已经被品牌所寓意的象征和情感所融化。这就是成功品牌的精髓所在。优秀的创意赋予了产品一种能够满足目标顾客心理的、视觉美感和情感的附加值，结合产品卓越恒久的品质，二者兼容并蓄，共同构筑起了耐克的国际品牌形象。（5）产品形象推广金字塔形形象推广战略。即从塔尖的顶级运动员到国家队，再到NBA联赛省级队，直至包装到普通青少年篮球活动，囊括整个体育用品市场构成的四等级要素。顶级的运动员人数是最少的,但具有很强的辐射力。利用运动员为产品做宣传的不止耐克一家，但只有耐克做得最成功。耐克公司有一句话，经营的秘诀是为运动员制造出优质的鞋，让他们走在时尚的前面，市场的其他人都会追随仿效。3.2.2 内部劣势分析（1）核心竞争力单一耐克公司的运动产品范围广泛、多样。然而，公司的收入仍然主要依赖于它在鞋类市场的份额。如果为任何原因鞋类的市场份额萎缩，会使其受到很大影响。（2）产品价格只适于部分人群单件耐克产品价格绝大部分都在二百元以上，价格在鞋类市场相对较高，使一些消费能力较低的消费者望而却步。（3）压榨工人、竞业限制耐克从低人力成本国家广辟代工厂商，使成本大幅下降，堪称是“业界革命性的创举”。在美国国内耐克不断遭到一些民间团体的抗议，逼迫耐克其提高海外制鞋工人的工资。低成本战略下存在压榨工人的情况，血汗工厂受人质疑。第三方机构在2003年和2004年对耐克的上百家工厂进行调查，发现工厂有1/4以上存在身体和口头虐待工人现象，约有25至50的工厂禁止工人在工作时间喝水和上厕所，还有25至50的工厂甚至不给工人休息日。报告还说，有一半以上的工人每周工作超过60小时；而在将近1/4的工厂中，工人拒绝加班会受惩罚，加班工资也低于法定的最低工资标准。刚从耐克北京分公司离职的赵先生告诉记者，在现实中，耐克在自己公司内部实行高压政策，严格监视员工的言行，除了公关总监，任何人不得接受采访。耐克实行低工资制度，压榨员工的血汗（很多职位的工作，薪水只有30004000元）。耐克还没有节假日和加班的补偿制度。现在很多的商科教材均以此作为商业道德教育的反面典型进行批评。耐克还被指与员工签订不对等合同。以“竞业限制条款”为例。条款里面规定了被耐克列为竞争企业的60家左右的公司（其中不只是体育品牌公司，甚至还包括NBA、健力宝、DKNY、Gap、TommyHilfiger、百事可乐这样的体育赛事推广机构和消费品品牌）。耐克的竞业限制，把行业内的国内外企业一网打尽，一个不剩。对员工实行竞业限制，但耐克却不停地从行业内部其他企业挖优秀人才进来。体现了他们对人对己的双重标准和价值观的沦丧。3.2.3 外部机会分析（1）消费者消费能力提高美国居民可支配收入不断增加，消费能力增强，高收入人群不断增多，更多人可以任意消费高价体育商品。（2）需求不断增加体育运动尤其是大众体育运动不断发展，体育用品需求量不断增长。（3）赞助体育事业高中、大学运动员领域未被人重视，非洲、亚洲等落后地区的体育事业需要赞助。3.2.4 外部威胁分析（1）零售商价格挤压零售部门对价格非常敏感。耐克公司在Nike Town里有它自己的零售商。然而，耐克的主要收入源于向其他零售商提供产品。零售商们趋向于向顾客提供非常相似的经历体会。你能区别出不同的零售商吗？所以，当零售商们设法将一部分低价竞争压力转嫁给耐克公司时，公司的利润就会遭受挤压。 （2）较低的行业进入壁垒行业进入壁垒处在较低的阶段，行业竞争对手普遍提高了产品质量，消费者更具有选择余地。（3）强大的竞争对手其竞争对手阿迪达斯进入市场早，在足球、网球、篮球、游泳等众多体育项目中具备扎实的基础优势。3.2.5 小结在广告、产品价格、渠道等方面，耐克具备了对于阿迪达斯的优势，这种优势也为耐克提供了挑战阿迪达斯的条件。而且市场份额在不断扩大，耐克的机会也在不断增加，市场给耐克提供了增长的动力，也提供了抢占先机的机会。而在劣势和威胁方面，可以看出这些因素中有很多并非是难以改变的，例如消费者群体单一这一特点，耐克完全可以通过更丰富的产品组合来改变这一劣势。总体来说，耐克已经建立了稳定的市场优势，具备了挑战阿迪达斯的能力，并且即使被阿迪达斯报复，也不过于担心会走向灭亡。（2）耐克公司将客户定位为青少年消费者，这群人热爱运动、追求时尚并且喜爱运动明星。耐克以这些特点设计自己的广告，是自己的广告和企业文化都显得平易近人，充满激情与活力。相比阿迪达斯呆板、无聊的传统广告，耐克迅速吸引了大批青少年消费者，依此建立了自己的广告优势。 （3） 价格上面，因为耐克90%的生产基地位于落后国家，产品成本低，具备成本优势，在产品价格上面始终阿迪达斯低2-3美元。在广告、价格、产品等方面优势的支持下，耐克也敢于同阿迪达斯一较高下。3.3 耐克挑战战略应用与分析 通过以上的分析可以看出，耐克虽然具备了独特的优势，但依旧在很多方面具有明显的劣势，但即使有众多不足，耐克却依旧成功的战胜了阿迪达斯，成为了新一代的市场领先者。其中固然有阿迪达斯对市场竞争的疏忽，但更主要的原因应该是耐克恰当的战略选择和应用，笔者对耐克的挑战战略进行了以下的分析总结。 3.3.1 正面进攻耐克公司在起步时先是模仿阿迪达斯的运动鞋设计，随后不断开发阿迪达斯未进入或尚未立足的市场领域，尽量避免同阿迪达斯进行正面交战。但当耐克建立了以下优势之后，耐克开始直接挑战阿迪达斯。（1）耐克公司开发出了气垫技术，并广发应用于各类运动鞋，建立自己的技术优势和技术壁垒。斯进行正面碰撞。阿迪达斯早在60年代便签约了NBA巨星贾巴尔，并在随后不断巩固NBA市场，在NBA市场上打下了坚实的基础，耐克在80年代签约乔丹，大举进军NBA市场。通过NBA的成功，耐克迅速扩大了自己在美国的市场份额，随后，耐克更是直接进军阿迪达斯的本土市场欧洲市场。而在足球这一阿迪达斯最具优势的领域，耐克数次同阿迪达斯争夺世界杯官方赞助权，并且巨资签约罗纳尔多。（4）路线与时俱进，和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，要想超越市场领导者，耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。3.3.2 侧翼进攻侧翼进攻是耐克面对阿迪达斯时使用较多的进攻战略，而在侧翼进攻中，耐克使用了细分性侧翼进攻，不断寻找阿迪达斯没有尚未服务的市场。而且，这些市场的市场规模并不小于足球、篮球等市场。耐克从开发这些市场中极大地提高了自己的销售业绩，掌握了大批的客户，并且以此避免了同阿迪达斯的正面交锋。80年代，尚未有企业重视高中和大学生运动员这一市场而数家企业争夺一个NBA球员成本又往往太高。当时全美大学体育协会规定，不准向运动员个人送鞋，也不准以支付报酬的方法让他们穿某种鞋。但规定没有说不可向教练支付报酬，于是耐克通过搞定教练，往往就能搞定其手下所有队员。而这些运动员便是以后美国职业运动员中的主力。耐克通过这种方式，使自己在未来的市场竞争中抢占先机。1987年，耐克进军妇女运动和健身市场。让女性员工决定市场开发战略，通过解决女性问题来解决市场问题，通过销售女性情报吸引关注、引领潮流，从而获得极大成功，1993年，耐克开始向户外产品进军。一系列的户外运动产品使耐克的销售业绩在一年之内增长了一倍。另外在网球领域，阿迪达斯具备早期优势，在争夺伊利纳斯塔斯失败之后，耐克别出心裁暂时放弃了对著名球星的争夺，转而签约同耐克企业文化相符的球员。安德烈阿加西这一个具备摇滚风格和叛逆性格的网球运动员成为了其签约对象，借用其性格，嘲笑当时的网球现状，并藉此塑造阿迪达斯的呆板形象。随后耐克充满了嘲讽叛逆的广告让阿加西瞬间成为明星，一年之内营业额从5000万美元增长到了3亿美元。3.3.3 游击战术自1994年开始，耐克便渴望获得世界杯官方赞助权，但自1954年起，这一赞助权从未旁落，一直被阿迪达斯牢牢掌握，耐克数次竞争难以成功。耐克后来实施“游击战”，进行了大量的宣传和广告，并且这些宣传都和世界杯保持关联，以至于人们认为耐克才是世界杯的官方赞助商。如韩日世界杯期间，耐克举行城市内业余5v5足球赛及耐克主题活动，在随后的调查中，70%的人认为耐克是世界杯官方赞助商。3.3.4 包围进攻随着运动鞋市场的不断发展，这一市场也被不断分为众多的小型细分市场，如篮球鞋市场、网球鞋市场，而且当时很多市场并没有被满足，运动鞋主要还是面向赛跑、球类运动员市场。这些特点使耐克公司具备了实行包围进攻战略的条件。耐克公司藉此大力开发新样式鞋，到70年代末便开发出了140多种不同样式的产品，可以满足不同脚型、体重、性别、技术水平的消费者。并且通过提供风格、价格和多种用途的产品，耐克公司也成为了鞋类品种最全的运动鞋制造商。另外，耐克公司大力完善分销系统，发展零售商，在70年代末便在全国拥有了近8000家零售商，这些零售商遍布全国，耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长，准确的销售预测，获得市场的强劲需求能力等，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。耐克因此广泛的接触消费者，增加了消费者的购买便利，并通过渠道的建设隔断了消费者同阿迪达斯的联系。具体而言，耐克在生产环节，销售，市场营销等方面向阿迪达斯展开全面进攻。1. 在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。 2.在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的NIKE com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。 3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪8090年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化作出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝4.1耐克进攻战略的借鉴之处70-90年代是耐克由初步的发展到全盛的一个成长期。也是是耐克打天下的关键，但由于它对市场的预测不是太准确，没有以发展的眼光看问题，也没有对消费者的消费心理进行深入透彻的分析，始终以阿迪达斯作为自己学习的榜样，太过于注重竞争战略，所以也存在一些不足之处。耐克通过适当的进攻战略选择与运用，成功挑战原市场领先者，使自己成为新生市场领先者，占据了大量市场份额，取得了长足的发展。但是，耐克在挑战中直接进攻战略运用较少，其他战略方式的运动虽然可以让其在某一细分市场立足，但却难以成为细分市场领先者，尤其是足球市场。耐克虽然成功的成为了市场领先者，但是其市场地位在后来的时间一直受到挑战，并且逐渐的丧失了对阿迪达斯的绝对优势.（1） 市场地位的确立需要全面而有力度的广告宣传作为支持耐克依靠时尚、潮流的广告拉拢的大批消费者，但是在成为市场领先者之后却并没又及时改变广告方式，依旧依靠原有的广告风格，并没有向消费者传达出耐克市场地位的改变，消费者依旧以为耐克是原先的那个跟随在阿迪达斯之后的企业，以至于很多消费者依旧会为了阿迪达斯市场老大的地位而选择购买其产品。耐克应以一种更强势、更高傲的姿态进行商业宣传，辅助应其原有风格的宣传方式，即是对消费者的鼓舞，也是对竞争对手的打压。（2） 实行同心多元化战略 耐克虽然不断地在丰富其产品，但是却一直局限于运动鞋产品，开发各式各类的运动鞋，极好的满足了运动鞋市场，但是却对整个运动员市场来说，产品便不免显得单调。阿迪达斯在60年代便生产了专业泳衣，并进行了大力市场推广，在以后不断的丰富其产品组合，生产了足球、球衣等各式各类运动所需产品。耐克在这一方面的表现便落后了不少，其对鞋子的追求固然使其专业性不断加强，但是这种专业性上的微弱优势并不能带来太多的销售业绩增长。这让耐克的实力比较单薄，可以用来竞争的产品太单一，容易被竞争对手牵制。在另外一个方面，市场趋势向多元化发展，注重综合实力的较量，耐克的品牌价值很高，但产品单一，可以调配的资源就很少，一个很有品牌效应的产品很容易被消费者所接受。如果耐克注重发展运动员整体市场可以节省很多的品牌费用，而且在通过赞助运动员打广告的同时全副耐克品牌的武装效果会更好，更醒目更惹人关注，更能体现耐克的品牌价值主张和耐克的个性理念。挖掘消费者的心理特征变现的更出色，有诸多的元素去体现消费者的消费理念，抓住某一块消费者的消费倾向，让他们成为耐克的忠实消费者，只要有一个强大的消费群作为支撑的耐克就可以以最低的成本换回很高的收益，有更多的费用去开发新市场和研发新产品，为企业长足的发展带来源源不断的现金流。（3） 重视地理性侧翼进攻战略的作用由于耐克一向高调的姿态忽视了贫困国家地区的市场潜力，没有及时发现和挖掘市场的潜在需求，丢掉了一个很大的消费市场。耐克的细分侧翼进攻战略运用是自己在部分细分市场取得了领先优势，但却没有重视地理性侧翼进攻的作用。二十世纪七八十年代的非洲的众多国家发展水平较低、居民购买力低下，但是一个不穿鞋子的民族其鞋子市场反而更大。耐克没有充分认识非洲国家的市场潜力，因此对非洲市场进入较晚。反观阿迪达斯和彪马，他们在五六十年代便不断赞助非洲部分国家足球队，当时非洲几乎所有的国家足球队连买合格足球装备的经费都没有，阿迪达斯和彪马从而用较少的成本赢得了这些国家的支持。当后来耐克在进入非洲的时候，不得不花费巨大的成本。（4） 平民化与高端化并存耐克因为运动平民化而大获成功，一直保持着亲切的品牌形象，但在90年代后，阿迪达斯进行品牌再造，也开始走平民化路线，并取得成功，耐克的优势被削弱。面对这种情况，耐克可以反其道而行之，保持平民化的同时，依靠自己市场领先地位的优势，推行专业化，发展高端市场。通过品牌再造，耐克可以在维护市场地位的前提下使自己的品牌形象更具有身份象征意义，及时的将运动鞋改变成为文化符号。此举既可以在品牌层次上面胜过对手，而且还可以抵抗阿迪达斯一直引以为豪的品牌历史优势。运动行销固然是nike的主力，但在品牌传播上亦十分重视。80-90年代，耐克牢牢的掌握了目标市场的脉动-青春、性格及挑战现实的青少年，所有的耐克产品都特别彰显它的品牌标识【钩形】，同时发展出（just do it）传播主题，伴随着（以你的方式去赢）的广告口号，有世界顶尖的运动巨星代言背书，很快就俘获了全球青少年的心。耐克的产品并不便宜，在美国一双运动鞋的卖价可飙到100美元，这种高价策略为耐克打下不少江山，却也带来莫大的麻烦，一些美国民间团体发起了抗议活动，逼迫耐克必须提高海外长制鞋厂工人的工资，促使了生产成本的提高。4.2 对于耐克品牌战略的不足之处提出了以下建议1、产品发展战略。利用经济的强劲增长和居民收入的普遍提高，消费能力增强的市场机遇，充分发挥耐克公司在产品外形设计方面的优势，加大研发投入。另一方面，针对消费能力的增强和生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对健康的追求，休闲运动的需求增加的市场机遇，客服公司在产品质量、品种单一和产品舒适度方面的劣势，加强生产环节的质量控制，切实提高产品的舒适度，改善劣势。第三，耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外形设计方面的优势，规避其他运动品牌崛起的威胁，加大品牌运作能力，确保公司在高端市场的地位。2、扩张战略。针对行业进入门槛低，潜在进入者进入壁垒较低的威胁，还有产品质量普遍上升的威胁，要不断研发新产品，扩大产品种类，实施扩张战略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门槛，提高技术和资金运营成本。3、紧缩战略。在产品扩张的过程中，要注意控制成本的增加，企业的投入产出比，确保企业在开发市场的时候有足够的利润作支撑。还要注意市场的动向，产品的发展潜力，充分的市场调查以及调查的准确性，充分了解消费者的心理诉求，研发适合消费者心理的产品，发现和挖掘商机。这样做充分的准备、进退有度的策略能让耐克又好又快的又长远的发展。4、差异化战略。先做市场细分，对不同的细分市场做深入细致的研究，再针对不同的市场情况研发不同的具有特色的产品设计，贴合不同人群的需求。培养顾客对耐克的忠诚度。也规避了竞争对手的进入和正面的竞争冲突。5、横向并购战略。既有利于耐克从根源上消灭竞争对手，也有利于吸收其他品牌的优势取长补短，共同发展，还扩大了自身的实力。4.2 案例总结 在20 世纪60 年代或7 年代，长袍爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯拍运动鞋。这掀起了广大人们的运动热潮，市场越来越大，与此同时，众多的竞争者开始出现，如耐克、布鲁克斯、美洲狮、新布兰斯和虎牌。然而，同时期的品牌很多都已经销声匿迹，为何只有耐克迅速成长并与阿迪达斯平分秋色呢？这不是偶然，而是有效的挑战战略的应用，值得当今企业学习借鉴。4.2.1 正面进攻通过以上案例的分析可以看出，正面进攻可以更快、更直接的对对手产生更大的威胁，能够快速侵蚀竞争对手的市场份额，扩大自己的市场占有率，为企业带来高额回报。阿迪达斯引以为傲的竞技运动市场，耐克也勇于介入。穿阿迪的运动员在奥运会跑了第三名，而穿耐克的运动员跑了第四名和第七名，这无疑为耐克打响了名气。人们认识到穿耐克的鞋子也可以跑出好成绩。耐克乘胜追击追击推出许多新产品，慢慢成长起来。虽然这种进攻方式极为有效，但却也有其使用的限制条件。正面进攻需要己方发动全力向对手进攻，一旦失败对己方所造成的损失也会极大。选择这种方式时，企业需要考虑自己是否在广告、价格、产品等某一或几个方面的优势超过了市场领先者，当己方对这一问题具有肯定回答时，便可以借此优势发动进攻。另外，还需要考虑的是市场是否具备了相对同质的需要和购买标准与消费者对领先者产品是否有强烈偏好，如果市场需要相对异质或者消费者具有强烈的产品偏好，正面进攻就很难取得效果，这一进攻会受到市场自发的抵制。4.2.2 侧翼进攻兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。孙子乘其不备，攻其不备的思想不论是在战争中还是在商业中都是很重要的指导思想。侧翼进攻方式的运用往往可以让己方能够以较低的成本以及更保险的方式取得胜利，而避开了同市场领先者进行残酷的正面厮杀。20世纪70年代蓬勃兴起的健康运动时阿迪达斯感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯没有大规模进入慢跑市场。这无疑给了耐克很好的成长机会。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已经成了市场中的落伍者。耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，到20 世纪90年代，阿迪的市场份额下降到了可怜的4%。而这种侧翼进攻方式是否能够运用便需要管理者分析是否可以做到“攻其所不戒”，而商业竞争中的“不戒”可以概括为两种情况，也就代表着侧翼进攻的两种方式，一是进攻防御者未充分占领的地理区域，即为地理性的侧翼进攻；二是进攻竞争者没有很好满足的子市场，即为细分性侧翼进攻。在日本企业的很多市场领域中，往往都运用了这一策略，通过进攻西方势力较弱的东南亚地区，在那里建立竞争优势以后才会向西方企业本土市场挺