如何做一位强有力的中层主管(百朗0906济南).ppt

如何做一位强有力的中层主管,李永春,引论,李云龙是一位好的中层主管吗?,中层主管所扮演的几种角色,1、企业管理制度的直接执行者2、组织体系中的承上启下者3、一般职工直接接触的领导者4、企业高层决策的广泛参与者5、信息的接受者与传播者,八种最差的中层主管,1、教父型主管2、鸵鸟型主管3、自已动手型主管4、追求完美型主管5、政客型主管6、仲裁人型主管7、拚命三郎型主管8、哥们型主管,第一讲中层主管的服从力-如何赢得上级领导的信任,引论,吴经理应该怎么办？,一、高服从力下属的行为表现,下属与上级的互动,道跟着首长走理靠得大王近年轻人，要想领导别人，先学会服从吧。美马歇尔要想成为一个领导者，先要做一位好的被领导者-周恩来,高服从力下属的行为表现,1、负责、参与、完成任务2、显示工作能力3、提供信息，沟通观点4、知道什么该做什么不该做5、正确代表领导者的利益6、挑战领导者做出的有缺陷的计划和目标7、制定关注团队绩效的个人目标8、跨越组织边界9、准确地领会领导的意图10、相互交往中恰当的行为举止,你是哪一位？,努力,能力,A,B,C,D,人财,人材,人才,人裁,二、有效服从的过程与原则,有效服从的基本过程,第一步：明确领导意图第二步：寻找执行路径第三步：组织执行资源第四步：实施执行活动第五步：评估执行结果,有效服从的基本原则,1、绩效第一2、忠诚敬业3、关键地方多请示4、独立自主5、维护上级的尊严6、激励上级,有效服从的几大忌讳,1、不要冲撞上级2、不要顾上不顾下3、不要唯唯诺诺4、不要恃才傲物5、不可过于亲密6、不要过于疏远,三、提升服从力的三大途径,站在领导的角度决策,1、分析问题要有创新思维2、选择方案要有全局观点3、进行抉择要有战略眼光2、方案实施要有资源意识,站在专业的角度执行,1、不要把领导的位置当成自己的位置2、不要把领导的理解力等同于自己的理解力3、不要以为自己说了或做了领导就一定会明白,站在职业的角度做人,1、要区分本色行为与角色行为2、避免角色行为失调3、做好个人的职业涯规划,第二讲中层主管的协调力-如何有效地处理各方面的关系,引论,究竟谁之错？,一、不协调行为的主要表现及其原因,责任不协调,责任不协调的主要表现：（1）不负责任（2）逃避责任（3）推诿责任（4）有权无责（5）人浮于事（6）责任空档责任不协调的主要原因：（1）相互联系部门或岗位职责履行不当（2）信息沟通不畅（3）工作性质差异导致目标矛盾（4）职责划分不清，导致重叠、交叉（5）职责分派出现空档（6）下达任务时缺乏明确的目标要求（7）直线人员和参谋人员对各自的职责没有明确的概念（8）权力与责任不匹配,权力不协调,权力不协调的主要表现：（1）权力重叠、交叉，导致权力运用中的矛盾和多头领导（2）权力分配不明确，造成相互侵权（3）权责不对等，造成滥用职权或以权谋私（4）出现权力真空，使得某些任务无人去完成（5）缺乏必要的监督制约权力不协调的主要原因：（1）由权力本身的特点所致（2）由组织结构本身的缺陷所致（3）由上级授权不当所致,利益不协调,利益不协调的主要表现：（1）所得与付出不成比例（2）个人利益与集体利益产生冲突（3）部门利益与整体利益存在矛盾（4）眼前利益与长远利益难以调和利益不协调的主要原因：1、利益分配不当2、企业资源不足3、人的欲望无止境,二、提升协调力的基本对策,践行白金法则,白金法则是相对于黄金法则而言的。黄金法则：我希望别人怎样待我，我就怎样待人白金法则：别人希望我怎样待他，我就怎样待他。白金法则的三大理念：1、自身的利益要通过满足别人的需要而获得；2、让别人得到最大限度的满足，就是使自己获得最大的利益；3、把别人的需求想绝了，自己的利益也就在其中了如何践行白金法则?1、明确自己的需要2、了解和正视别人的需要3、寻求双赢,学会换位思考,利用形象交换法培养换位思考能力。步骤：第一步，各自写出自己的形象第二步，写出对方的形象第三步，相互交换形象第四步，分别开会讨论各自的形象。第五步，双方交流讨论结果（注意不要涉及到谁是谁非）第六步，各自提出具体行动计划，如何更好地协调彼此间的关系,树立“内部营销”理念,外部市场目标转化为内部市场目标,人人都有一个市场人人都是一个市场每个部门、每个人都不再仅仅是对他的上级负责，而是对他的市场负责，所有人之间的关系是一种市场关系。,内部市场目标转化为个人目标,个人目标效果转化为个人收入,建立责任追踪体系,1、明确部门职责及其奖罚措施2、区分源头责任人与现场责任人3、出了问题，盯紧源头责任人，由源头责任人追踪现场责任人,实行有效沟通,1、掌握有效沟通三部曲（1）进行正确的自我认知（2）客观地了解沟通对象（3）积极地寻求双赢2、构建沟通平台最常见的部门间的沟通平台主要有：（1）管理看板（2）协调会议（3）联谊活动（4）协同办公系统（5）谈判,合理处理冲突,1、正确地认识冲突2、有效地化解冲突（1）解决问题（2）目标升级（3）回避（4）缓和（5）折中（6）强制（7）改变人的因素（8）改变组织结构3、适度地激发冲突（1）使用信息垄断或信息恐惧手段（2）引进新个体（3）重新建构组织（4）任命吹毛求疵者,第三讲中层主管的激励力-如何让下属积极地为自己工作,引论,猫和老鼠的故事,一、激励的基本原理,激励的基本含义,激励，就是激发鼓励，也就是激发员工正确的动机，鼓励员工积极的行为如何理解？要很好地理解激励的概念，关键在于了解人的行为过程。,人的行为过程,需要动机行为绩效结果,有效激励必须把握的两大原理,第一原理,任何一个人都是具有自我意识、其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。,人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒；人的行为选择准则是趋利避害,三个推论,第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作；第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。,任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。,第二原理,三个推论,引力,压力,渴望得到,害怕失去,人的行为动力结构,绩效目标,二、有效激励的五大途径,途径一：了解员工需要,需要的基本特点,需要是人的行为的起点。什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者欲望。需要是人的一种本能。人的需要具有以下三个特点：1、客观性2、复杂性3、可塑性,了解员工需要的主要方法,1、心理测验法2、问卷调查法3、座谈会唔法4、行为观察法,处理员工需要的基本策略,能否满足员工需要,否,能,予以满足,能否改变员工需要,能,予以改变,能否转化员工需要,否,能,予以转化,管理者要切记：不要试图一味去满足员工的需要，也不能去轻易改变一个人的需要，重点考虑的应该是如何转化员工需要。,途径二：影响员工动机,需要与动机的关系,动机，是满足某种需要的念头或者想法。需要要转化为动机，要具备两个基本条件：1、需要必须达到一定的强度2、存在一定的外界诱因一种需要可能会产生多种动机。一种动机也可能来自多种需要。我们不能改变一个人的需要，但可以影响甚至改变人的动机。通过影响或改变人的动机，让其重塑自己的需要，从而达到转化员工需要的目的。优秀的管理者，往往就是那些能够影响甚至改变人的动机的人。,如何影响员工动机,要影响人的动机，首先要把握影响人的动机形成的因素，在此基础上，进行科学的诱因设计。影响人的动机形成的因素，有两个大的方面：一是客观因素，即外部诱因对人的刺激，包括刺激的强度、对比度和反复性。二是主观因素，即人的个性，包括个人生理条件、价值观念、兴趣与爱好、经验与学习等等。,途径三：把握激励因素,影响人的积极性的二大因素,激励因素，就是对人的积极性具有积极影响、能够使人产生满意感的因素。保健因素，不能使人产生积极性、但能够避免使人产生消极性和不满情绪的因素。激励因素往往与工作内容有关；保健因素往往与环境或条件有关。不同的人在不同的时候，激励因素与保健因素是不一样的。,如何把握人的激励因素,经常问员工以下三个问题：1、最满意的是什么？2、最不满意的是什么？3、满意与不满意的原因是什么？,几大常见的激励因素,1、金钱2、权力3、认可4、责任感5、发展空间6、人际关系,途径四：强化员工行为,什么是强化,强化，指的是增强某种刺激与有机体（人）某种反应之间的联系。人的行为实际上就是一种刺激反应机制。你给予人们什么样的刺激，人们就会作出相应的反应。,强化的主要方式,1、正强化-在行为之后，伴随一种积极刺激。正强化的功能是增加行为出现的次数。2、负强化-当管理者期望的行为不出现时，就实施某种消极刺激，直到所期望的行为出现，才撤销这种消极刺激，即行为伴随着不良结果的去除。负强化的功能也是增加行为出现的次数。3、消退-取消行为的正强化措施，使行为在得不到正强化的情况下，逐渐消退。消退的功能是减少行为出现的次数。4、惩罚-是指在行为之后伴随一种消极刺激，如批评、撤职、降薪、开除等。惩罚的功能是减少行为出现的次数。,强化的主要策略,1、固定间隔2、固定比率3、可变间隔4、可变比率,途径