BMW的物流管理中心.doc

汽车生产与零部件企业物流案例二八年五月目 录长久：扎根汽车物流4整车企业如何才能实现实时物流管理7大连柴油机厂整合供应链有成效9汽车零部件物流运输系统设计11汽车制造业的第三方物流策略及应用14现代物流-汽车企业降低成本的法宝16BMW的物流管理中心19丰田公司的实时物流管理战略21上海通用：打倒存货“魔鬼” 降低物流成本23TNT物流北美公司RFID技术在汽车零部件配送中的应用25福田物流，在快车道上奔驰27重庆安吉天地红岩物流有限公司的物流优化29本田（HONDA）汽车的供应链改造32上海通用的供应链整合34零部件物流的长安模式36物理管理之高难度的汽车物流38澳大利亚丰田汽车备件物流配送系统40解析汽车供应物流共同化模式43一汽大众轿车二厂物流配送模式46中国制造业企业的物流发展49ILIPT开启汽车物流的新设想52东风汽车零部件的调达物流模式54震后汽车业调查：震颤的供应链58福特：顶级供应链之旅61北京现代：高效物流系统支撑企业高速发展64长久：扎根汽车物流长久公司创建于1992年，前身为1990年创建的长春市绿园区捷达汽车发送有限公司。1997年成立吉林省长久实业有限公司，2003年8月正式成立吉林省长久集团。目前，设有17个子公司，8个分支机构，总资产6.5亿元。在中国汽车物流业中，长久可排进前三甲，能提供整车物流规划、仓储、运输、汽车销售、售后服务等服务。经过多年的发展，长久在汽车物流市场找到了自己的一片生存与发展天地。为近身了解长久， 1. 看好汽车物流市场中国汽车产业蓬勃发展，且已成为全球第三大汽车市场。据有关统计，2003年中国汽车零部件行业的销售收入达3000亿元，约占整个汽车行业销售总额的1/3，其中汽车及零部件出口总额达47.1亿美元，出口国家和地区超过100个。2004年，国产汽车产量507.05万辆，销售507.11万辆。与此同时，汽车物流包括零配件物流也应运而起，并得到空前发展，成为物流市场中的一支重要力量。据不完全统计，中国陆续成立的一批汽车整车物流企业在2003年拥有的运输车辆就达5000多辆。汽车产业的发展自然加剧了汽车市场竞争。在这种情况下，各大汽车厂商不得不调整经营策略，整合一切社会资源，强化自己的核心能力与业务，其中就包括与专业物流公司合作来打造新型的供应链价值体系。尽管国外发达国家的汽车厂商普遍采用物流外包的运作模式，但在中国还处于起步阶段。在中国，产供销一体化的自营物流方式目前还是汽车厂商的主要物流运作模式，即原材料、零部件、辅助材料、汽车产品以及分销等环节的物流还主要由汽车制造厂商自己去完成。在这种物流模式中，汽车制造厂商在加强了对各物流环节进行自我控制的同时，也无意中增加了整体运营成本，因为汽车制造厂商不仅要购置大量物流设备，引进不少物流人力资源，而且要不断提高整个供应链运营效率，这就无意中增加了自己的综合管理难度。随着市场竞争的加剧，自营物流模式似乎面临着越来越大的挑战。这就为专业物流公司尤其是专业汽车物流企业提供了更大的发展空间。针对汽车物流市场，郑建说，长久一直在关注汽车市场和从事汽车物流。他坦言，前几年，中国汽车市场迅猛发展时长久尝到了很大甜头，但汽车市场在2004年4月开始的滑坡曾让人感到担忧。他认为，这只是市场的理性回归，中国汽车市场不会出现负增长，只会平稳增长，而且市场空间非常大。如果参考国外人均GDP与汽车市场的关系，中国汽车市场在相当长的时间内都会是“牛市”。这对汽车物流商而言，是棵可以乘凉的“大树”。 由于燃油价格不断上涨等因素，导致企业成本不断上升，而汽车价格又不断下调，利润率不断降低，这样汽车制造厂商不得不把控制成本作为其主要战略手段之一，并将很多压力转移到零部件供应商和物流服务商身上。这给汽车物流服务商提供了更多市场机会，但小型汽车物流企业要从中分得一杯羹，可能并不是一件容易的事。现在许多小型汽车物流企业基本上处于亏损边缘，因为这类企业非常多，竞争很激烈，而且运输价格还在继续下跌，它们又不具备规模优势，因此在这种情况下，市场面临着全面整合，许多小企业可能被迫退出市场，而市场将逐步集中到实力强大的物流企业手中，估计最后在市场上能存活下来的也就三四百家。其实，长久也在为市场整合做准备。但他强调，整合还具有很大的不确定性，比如2005年初市场又开始反弹，这似乎又给小企业带来了希望。小企业较容易死掉，但死得最快的不是小企业，而是中型物流商（指拥有50100辆车的汽车物流企业），因为中型物流商的整体运营成本较高，又难以从大型物流商那里抢到大单，而在企业运行机制上又不如小企业灵活，做其它物流运营商的环节分包商。在市场份额上，长久已占到中国轿车物流市场的10%，并希望在未来35年内，能达到20%。他说，希望2005年市场份额能达到12%，因为今年将为北京现代提供15万辆车的物流服务，马自达6也拿到5万辆的物流服务合同，还有其它不便公开而正在运作中的汽车物流项目，如工程机械物流就作为长久今年新的经济增长点。他还强调，长久从来不打价格战，会尊重竞争对手，并向其学习。长久在为未来积聚能量，并依靠自身的实力来立足市场。2. 构建三大事业部长久是中国增长最快的整车物流企业之一，2004年度乘用车物流业务占据全国乘用车物流业市场份额的10%以上。长久的发展战略是，以汽车物流、销售为核心，即以商品车整车物流综合服务为龙头，以普通货物运输为补充，同时积极拓展高新技术产业，以实现多元化经营。为拓展汽车物流市场，长久设立了商用车物流、乘用车物流和汽车销售三个事业部。汽车销售事业部经营的品牌有一汽捷达、宝来、高尔夫、解放、佳宝、红旗，北京现代（索纳塔、伊兰特），以及经一汽丰田销售有限公司授权，经营威驰、花冠、陆地巡洋舰、霸道、特锐等。同时作为一汽集团在广西地区的总代理商，下设了解放、大众、马自达、红旗等品牌的多家4S店。乘用车物流事业部主营轿车商品车物流和汽车零部件仓储配送服务。在多个城市设有商品车中转库，主要为一汽、北京现代、上汽奇瑞、海南马自达等公司的各型号商品车提供物流服务。作为第三方物流公司，还提供物流规划、物流管理和整车发运、仓储、包装和汽车装饰等服务。商用车物流事业部则主要经营卡车运输和仓储服务，为北汽福田欧曼重型汽车和一汽解放重卡、红塔轻卡、微卡、皮卡等提供仓储及运输服务。长久在北京、长春、芜湖、南京、广西、东莞等地建有8个商品车仓储基地，仓储规模达66万平方米，一次性仓存能力为5万辆轿车；且已购置30万平方米土地，准备建设大型轿车仓储基地。为最大限度地利用仓储基地，长久还提供临时性或长期性的仓库租赁和货物委托保管服务，并提供输出仓储管理服务。长久是从“地跑”业务起家的，做商用车物流业务，当时主要是把一汽的卡车从长春运送到广州、四川和西北等地。尽管当时还没有“零公里运输”的说法，但实际上就是现在的商用车物流运作方式。这块业务约占其总业务份额的10%。而乘用车物流业务是长久目前最大的一块业务，约占总业务份额的80%。在过去几年，这块业务一直保持100%的增长速度。2002年，奇瑞完全由长久提供物流服务；2003年，为北京现代提供物流服务，承运量占其一半以上，有时甚至达65%。另一块业务就是整车销售及售后服务，约占总业务份额的10%。1997年，长久决定走出东北，到广西做汽车销售，主要销售卡车。现在，广西已成为长久整车销售及售后服务的大本营。3. 直面市场挑战长久现在还把自己定位为资产型运输与仓储服务商，而不是物流服务商，因为目前还不能为客户实施点对点的解决方案，只能提供某一区域或时段的服务。但他强调，通过未来几年的战略转型，长久将成为一个综合物流服务商。为提升企业综合竞争力来迎战市场，长久将着力于以下几个方面：突出主业，以多式联运为手段，完善网络布局；提高技术创新能力；提高营销能力，为客户提供个性化服务，使服务范围向全球化转变，并与客户建立起供应链管理伙伴关系；以信息化提升企业管理水平；建立适应市场竞争的企业文化。如在信息管理系统建设方面，采用客户关系管理系统（CRM）、仓储管理系统（WMS）、全程订单管理系统和在线监控系统（TMS）；在考核激励方面，采用360度考评、目标考评（MBO）和关键指标考评（KPI）等，把企业和员工的切身利益紧密结合起来；在对外合作方面，要抓住时机，谋取与外资物流公司建立合作关系，以便借力外界优势资源来发展自身企业。 整车企业如何才能实现实时物流管理汽车产业的信息化实践正朝着精细化方向发展，实时管理JIT(Just In Time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于信息技术和时间的经济管理学，核心是货物恰好在需要的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。整车企业如何才能实现实时物流管理？丰田公司的做法可以为业界带来启迪。1. 依托零部件厂商保障实时物流供应实时物流取消了仓库的概念。丰田公司只是指定某个地方临时堆料，原材料和零配件在此堆放几个小时甚或短短几分钟就被领用。在看板制度下，许多零件得等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品，这种领取方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)，使主动权掌握在企业自己手中，在需要时得到物流的实时服务。实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CADCAM技术，通过电脑分解画面，根据这些资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，还降低了所需的库存量。零配件厂商和企业的关系是一种长期、稳定的合作关系，也是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助，以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时，供应商多多少少会建立一定的缓冲库存以备不测，虽然不能完全避免丢掉长期的合同，但数量已大大降低。2. 为经销商及顾客提供实时物流服务丰田公司将实时生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的内容实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，使订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间得以减少10天以上，而且经销商的库存也减少了7080%，大幅度降低了存货成本。由于建立了灵活销售体系，将产品分成小批量以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的库存费用。到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间无需存储。丰田公司实施以人为本的实时物流战略，对全体经销商进行教育培训；根据市场反馈的信息，对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导，如商品知识指导、推销员培训、经营管理或财务指导、店铺设计、广告发布指导等，并从人员和技术上协助他们进行销售和售后服务，以提高销售效率。不景气的时期，通过协商，共同承担利润减少带来的负面影响，形成一种风险共担、利益共享的关系。3. 实时物流管理应随经营环境而变随着经济全球化的发展，世界大商场概念在今天已成现实。跨国企业从世界各地寻找并控制原材料来源，在不同的国家建立生产基地，并将产品销往国际市场。全球化使世界市场竞争加剧，同时使发达国家看到发展中国家市场所蕴涵的巨大潜力。市场全球化必然要求企业物流功能的全球化。实施全球物流战略，需要建立与保持一个国际物流网络，其中重要的一点就是发展企业的实时物流系统，推进企业的全球化物流战略。同时，自80年代以来，在世界范围内兴起了企业兼并与重组的浪潮。许多企业通过兼并与资产重组来提高资产利用率和经营效率，发挥企业的核心优势。企业重组使得许多企业开始大幅度削减管理人员，剥离不良资产，导致企业越来越多地利用第三方物流服务，即“资源外购”，企业的物流战略也随之发生转变。对客户需求做出反应的速度是影响企业物流战略的又一重要因素。企业物流在提高经销商与客户的服务水平方面能起很好的作用，同时也会影响到经销商的经营、成本和销售。单一不变的服务水平是建立在相同的客户需求基础上的。但是随着市场的不断成熟与发展，不同的目标市场、不同类型的客户对服务水平提出了不同的要求，企业必须正视这一现实，实施灵活的物流战略以满足不同客户的需求。综上所述，企业经营环境的改变对企业的物流战略产生了重要影响，日本、美国以及欧洲的许多大型汽车生产企业纷纷采取新的物流战略以适应当今的经济环境，这一趋势值得国内汽车企业深入研究。大连柴油机厂整合供应链有成效1. 整合业务流程同众多的国有企业一样，大连柴油机厂(以下简称大柴)原有的生产背景是计划经济体制下的批量生产。随着市场份额的不断提高，产量的猛增和个性化产品比例的不断增大，高产量、多品种、小批量成为工厂产品和生产的一个新特点。企业原有的管理模式遇到了严峻的挑战，特别是在生产管理方面，企业与配套厂之间的关系，原材料采购数量、种类的准确性，供货方式的合理性，供货时间的及时性以及企业周转资金的均衡使用等诸多方面都成了“斩不断理还乱”的事。务外包并不仅仅意味着仓库的转移和运输主体的转换，它也涉及到职能的调整和业务流程的变化。因此，大柴从2000年上半年进行了“ 流程再造”，对厂内各部门的业务进行重新定位，实现企业由传统的“职能管理”转变为适应市场要求的、面向客户的“流程管理”。成立了“流程再造领导小组”和12个项目小组，与大连麦博咨询有限公司合作，描述了142个子流程和业务活动，对现有流程进行了优化和再造。一是建立文件化的工作流程和标准；二是与企业信息化建设相结合；三是变职能导向为流程导向。在分工明确的基础上，剔除非核心的、不增值的业务流程，通过提高各业务流程的效率来改善企业的整体运作效率，不断强化企业的核心业务，进行集约化经营。例如，采购部门传统业务范围包括订货、催货、付款、质检、运输、索赔、退货等，重新整合后，实行采、管分离，采购部门重点负责供应商选择、评价和管理，将其他业务划归生产管理处物料管理组负责，从根本上强化了管理，同时有利于生产协调，提高作业效率和零部件的供应质量。通过流程再造，为企业引入第三方物流打下了良好的基础，保证了企业可以清楚地界定与第三方业务单位的业务接口，使外包业务与企业整体目标一致，也保证了在第三方物流进入时，能直接探讨技术问题，而不是管理和业务的基础问题，在很短的时间内使之产生预期的效果。2. 建立信息共享资源平台近几年大柴引进了世界上先进的设备管理系统MAXIMO和办公自动化系统；开发和引进SAP系统，以此实现物流、资金流和信息流的有机统一。目前，适应供应链管理的ERP系统正在实施当中。该系统启用后，将使企业由内部管理延伸到以大柴为核心的整个产业链条。大柴信息系统包括生产计划及生产控制、采购、销售、仓库管理、准时化供货、电子交换、支持条形码自动识别、财务结算等。逐步完善的内部信息网络系统，可以及时、准确、安全地为第三方物流提供作业信息，及时与供应商、物流中心之间进行信息反馈。如在装配车间采用的电子看板，可以随时显示生产状态；电子商务技术的应用，互联网络建设，供应商资源平台的建立，可以在网上下达订单和结算，可对供应商进行选择、评价和管理，自动生成配额。供应链管理技术的应用，降低了供应链各环节的整体库存，即将对供应链各环节业务进行整体优化；采用条形码技术，解决了准确传递物流信息、防伪、防错、质量追溯、成本计算等问题。3. 建立物流中心整合供应链 选择第三方物流公司，成立物流中心是大柴整合供应链的第一步。大柴把第三方物流体系的目标定位在降低供应链各环节的整体库存，提高供应链各环节的核心能力。目前，物流中心的运作模式处于第三方物流体系建设的第一阶段，也是过渡阶段，即供应商零件的统一计划投放。物流中心从网上接到大柴的日生产计划后，采用标准化的分装、运输， 直送工位。供应商的定单由大柴下发，质量检测由大柴外协件质量保证组负责。大柴给物流中心反馈关于运输和零部件防护方面的信息。成立物流中心之后，大柴针对物流企业专业化、规模化、低成本等特点，整合了供应链业务。大柴原来有自己的运输公司，有运输车40多辆，引入专业化的物流服务之后，已开始对运输公司进行整体剥离工作。一汽大柴有130 多个供应商，过去，这些厂家的2000多种零部件直接送到大柴，绝大部分采用的是一次性的纸包装，且全部是人工装卸，不仅造成人力物力的大量浪费，而且保证不了产品的质量。目前，外省市99 家的1400多种零部件都进入了物流中心。规范物流器具。大柴厂生产的发动机品种100余种，最高每天生产 480台份，品种17种，物流路线的短捷、顺畅至关重要。因此，除了网络系统的完善外，大柴还在物流器具上实行与国际接轨的标准化管理。目前已对800 余种中小件的包装进行了改造，采用标准的塑料箱集装，在生产线旁安装固定的滚轮料架，实行对号入座，定置管理，方便工人操作，提高作业效率，同时还实现了搬运机械化，无论是物流中心送发料，还是大连地区供应商送货全部采用托盘集装。直送工位。直送工位对包装提出了更高的要求。过去大柴不仅采用的是纸包装，而且一部分非商品化零部件均在大连柴油机厂清洗，增加了很大的一块成本。现在采用直送工位包装，取消了清洗车间，零部件的清洗转移到供应厂家，大大提高了零部件的物流质量。目前外省市有两家已经实施了直送工位包装，大连地区创新公司供应的零部件已经有 6 0采用了直送工位包装，大重集团铸铁厂供应的飞轮也全面采用了直送工位包装。大柴已经与70余家供应商达成协议，对零部件包装方案实施同步开发设计，标准和方案的评审由大柴负责，截至目前已经有30家供应商正在设计方案，有1 2家的方案经过评审，有9家在试制样件，有两家通过样件评审。同时，大柴已对10余种零部件的工艺路线进行优化组合，有力地提高了装配车间的作业效率。整合供应链，发展第三方物流，对实现低库存或零库存，降低储备资金，实现准时供货，降低成本等是非常必要的。大柴实现搬运机械化后，提高劳动效率50；减少搬运工人25人；年节约资金19万元。2001 年，在产品结构发生较大变化，原自然吸气柴油机已全部被更复杂、费用更大的增压柴油机所取代的情况下，直接降低储备资金100 0余万元，单台柴油机占有资金下降了37.7；减少了20多名库管人员；节省库房面积1.4万平方米，节省资金 108万元；提高了库存的周转速度，存货周转由原来的10.5天缩短为现今的2.6天。汽车零部件物流运输系统设计我国加入世贸组织后，汽车产业遭遇到了前所未有的挑战，各生产厂商面临着降低成本的巨大压力，而物流被称为“第三利润源”，通过对物流过程的优化，物流成本有着较大的降低空间。汽车消费市场对整个行业提出品种多样化、更新周期短、价格低等要求，以及汽车制造厂普遍开展订单式、JIT式等生产方式，对汽车零部件的物流提出了更高的要求。这样对汽车零部件物流进行深入研究探讨显得十分迫切和需要。运输系统作为物流系统中的一个重要的、基本的功能环节，占据着物流成本的一大部分，由于传统的物流运输方式已很难适应现代物流发展要求，物流运输系统的优化将会带来可观的物流成本的节约。本文从第三方物流角度出发，研究国内大型汽车公司零部件物流过程中的运输系统。1. 汽车零部件物流运输系统现状国内汽车物流从80年代开始逐步形成规模，开始有专业的仓储和运输企业，但主要负责整车物流一块，而且主要是由整车制造企业自身或总经销商负责。由于整车制造企业在核定汽车零部件价格时已经将运费、包装费、工位器具等费用包含在内，故国内汽车零部件基本上是由零部件供应商自行负责零部件的运输、仓储、包装等工作，整车制造企业或总经销商一般提供一个较大规模的零部件总库作为供应商入厂或售后物流集散地。由此造成了如下弊端：（1） 零部件供应企业各自拥有独立的零部件物流体系，使用自己的运输工具、仓库或向社会租用，难免出现重复建设、投资较大，资源利用率不足的现象；（2） 采用自身能力运输与专业的物流公司相比，物流的成本较高；（3） 产品的仓储、运输质损较高。目前国内还没有专业的第三方物流公司承担汽车制造企业的全部入厂或售后物流，只有一部分物流公司开始承接零部件企业的运输或仓储业务，以解决零部件企业自身能力的不足。2. 汽车零部件物流运输系统设计原则对汽车零部件物流运输系统而言，设计的重要内容包括：运输路线的规划、运输方式的选择和信息系统设计等方面。为保证整个供应链高效、有序、低成本运行，运输系统设计必须放在整个物流系统乃至整个供应链设计之中，结合汽车行业的特点，就运输系统设计提出如下设计原则：（1） 运输系统的可靠性原则。在汽车零部件物流运输中，选择运输工具应优先考虑适合集装箱运输的车辆、船舶、机车，因为长途运输过程中，集装箱运输的质损率最低、并且统一了运输工具规格，在调运过程中，无须多考虑运输工具的适载性，便于进行路径优化。（2） 运输系统的安全性原则。运输系统的安全是保证物流运输的前提，而选择合适的运输方式是保证运输安全性的首要条件，它包括人身、设备和被运货物的安全。为了保证运输安全，应首先了解被运零部件的特性，如重量、体积、贵重程度、结构及物理化学性质（易碎、易燃等危险性），然后选择安全可靠的运输方式。（3） 运输系统的及时性原则。零部件运输的在途时间和到货的准时性是衡量运输效果的又一重要指标。运输时间的长短和到货的准确性不仅决定着零部件周转的快慢，而且还对生产的顺利进行影响极大，由于运输不及时造成用户缺货，有时会对客户企业造成巨大的经济损失。（4） 运输系统的低成本原则。运输成本的多少是衡量运输系统的综合指标，也是影响物流运输经济效益的主要因素，运输费用似乎和以上的三个原则存在悖反，如为缩短运输时间，选择速度更快的运输方式，一般会引起运输费用的增加。因此如何在两者之间寻求一个平衡，即包保证生产的顺利开展，又要运输系统的成本较低，需要综合考虑全局之后衡量一个最优的方案。（5） 运输系统信息化原则。现代物流运输系统必须建立在信息化基础之上，物流过程中存在大量的客户、供应商、物流承运方的数据。以互联网为平台，使用标准的数据结构进行数据交换，也就是所谓的EDI。为了将移动的车辆也纳入运转的信息链中，则需要使用移动信息系统，比如通过安装车载GPS装置，确定的合同数据、路线数据、车辆数据和行驶数据都被收集起来进行储存、交换、处理。另外还可以进行车辆定位，帮助货运企业的工作人员在安排短期取货和到货时间方面作好车辆调度。3. 汽车零部件物流运输系统设计模型以上我们对汽车零部件物流运输系统设计原则进行了讨论，并参考国内知名的大型汽车集团物流管理方案，为零部件物流运输系统的模型设计提出了前提和方案。汽车零部件有上万种类，现在国内普遍采用模块化的方法进行大的分类，便于实施物流管理。比如某集团已形成底盘、内饰、电子电器、动力传动、空调、热加工的六大模块，“模块化”供货已经初步形成。根据设计的一些原则和汽车制造企业的布局，对零部件物流运输系统总体设计模型如下图所示。这样的设计模型，使得物流管理中心作为零部件物流系统的物流总供应商，进行物流的组织实施，各整车厂将每天的生产量、零部件需求量及时间等信息通过连接的信息系统提前传递给物流管理中心，由物流管理中心生成各运输指令分别传递给零部件供应商、运输部门和运输方，并由运输部门和运输承担方在规定时间内完成运输指令，将各整车厂所需的零部件按时送到指定装配区域或仓库。依据这种运输系统总体构想，分别以整车厂为中心，对各零部件供应商与其所在的位置进行测算，规定在一定范围的公里数以内采用直达运输方式。超过规定公里数的以MILKRUN运输方式为主，这种方式适合批量小，送货频率高的零部件，对于大宗的零部件应考虑设立若干个零部件配送中心或中转仓库，如下图所示。 汽车制造业的第三方物流策略及应用第三方物流服务(3PL)是由物资的发货人（第一方）和/或收货人（第二方）向第三方外购物流功能的服务。本文介绍3PL的特点、服务种类、成功的关键和选择供应商的程序。文章最后简介一家为中国汽车制造厂提供服务的第三方物流公司。1. 为什么需要3PL第三方物流 (third party logistics, 简称3PL)服务，是由物资的发货人(第一方)和/或收货人（第二方）向第三方外购个性化的部分或全部物流功能之服务。美国福特汽车公司的创始人亨利-福特从一开始便期望完全自给自足。为了把材料运至底特律，他投资大湖区内陆港口和错综复杂的航运、铁路、公路运输网络。当福特公司的垂直一体化扩展达到顶峰时，便面对巨大的经济和组织障碍。随后的十多年间，福特转为采用和谐的战略联盟和外购零部件及服务，此战略对整个汽车行业有巨大的影响。这是一项外协运作策略，即在非核心技术由外部机构提供专业化的高效服务。3PL的普及程度反映了一个国家的物流整体发展水平。据美国田纳西州大学物流教授 John Langley的统计，1998年欧洲和美国的相关制造业外购3PL服务的比例已达到62.5%。不少中国企业的经营意识和观念滞后，造成了物流服务的效率偏低。以上海地区的汽车货运为例，从车管处的统计来看，目前用于自货自运的车辆占社会运输车辆总数的75%。这些自营车辆由于无法像专业物流公司那样，及时更新、选择节能高速的车型和装配通讯设施及其调度货代网络，尤其在即将实施的“费改税”制度下，运输的油耗成本将面临很大的挑战。仓储方面，众多行业部门的仓储设施各自为政，制约了物料快速反应和准时化等物流策略的实施。3PL的优势主要表现在以下三方面：知识库：第三方物流提供者的行业知识杠杆，能在快速发展的物流领域保持先进性；信息技术：现代化的物流离不开实时化的强大信息技术的支持，通讯、计算机软硬件以及专业人员的“脑件”设置。为了保持竞争力，第三方物流提供者需要优良和安全的供应链信息系统，并通过财务杠杆分享各专业单位的资源和经验；增值：第三方物流提供者的物流服务规模和数量杠杆，对运输和其他物流服务价格具极大的竞争力，将物流的固定成本转为变动成本，并最大限度减少浪费。2. 3PL的服务类型企业应该根据企业特点、规划和服务提供者的可行性，来决定选用那种3PL模式。3PL的服务类型可按多种方法分类，包括：提供专用的卡车、运输管理和信息服务：用户拥有或租赁资产，运输公司为用户提供专用的卡车、运输管理和信息服务，仓库经营人提供基本仓储服务以外的存货管理及简单的组装等；提供人力资源、信息系统及管理技术：生产企业无需拥有或租赁实物资产，由3PL提供者为用户提供人力资源、信息系统及管理技术，在用户的仓库、物料的进出口部门派驻人员一起工作；提供一体化型服务：一体化型服务通常从属于资产型，包括汽车零部件入厂物流、整车物流和售后服务配件物流，也提供协调需方和供方关系的服务。从物流服务提供者的角度看，3PL可以管理整个物流过程或选择其中几项活动。1994年一项对美国51家3PL进行的调查研究（表2），发现除了最常见的仓储、共同运输和车队管理外，还包括其他服务，如产品回收、订单履行、运价谈判、物流信息系统和报关、承运人选择等近30种第三方物流服务项目，仅15%的公司服务项目少于10种，三分之二以上公司的服务项目超过20种，证明第三方物流能够实现一系列的服务。3. 3PL的成功因素3PL采用系统管理有助在物流全过程进行实时控制，用户可以及时对产品做出必要的决策。如果能够满足用户微小的要求，更可以引发用户其它方面的物流需求。客户具有不同的物流发展策略，发展的阶段也不同，只有充分了解客户的需求才可能取得合同，带来双赢的局面。4. 如何选择3PL供应商企业一旦决定采用物流外包的策略，便进入选择3PL供应商的程序：（1） 明确工作范围和目标：列出需要配送项目的物理特性、加工和运输要求以及信息流的要求；（2） 建立目标和选择标准：要求外包服务的所有流程建立目标和选择标准，有助企业判断那个服务提供方符合要求；（3） 识别合格的服务提供方；（4） 出标：企业对目标和既定物流项目的详细说明，包括：生产线、运输量、销售量预测、信息技术要求和附加值服务要求等；（5） 竞标评价：从项目的服务、价格、质量和技术，从服务提供者的经验背景、信息技术能力、财务状况和服务柔性综合考虑。企业倾向与拥有资产的物流服务供应商合作，因为这些供应商以资产作为向客户提供物流服务的基础，明白那些成本因素与价格结构可以换回甚么利润或回报。基于这样的条件，往往可以制定较合理的价格。具有竞争力的3PL提供者，应该首先采取各种措施来提高自身的盈利水平：一方面更好利用先进技术和杆杠作用，严格控制成本，使客户在信息和通信技术上信赖3PL。另一方面，在整个物流链尽可能提供增值服务，积极扩大、善于发掘物流需求，在拼装、混载上使各方面受益。其次，要与用户做到利害与共，一同分享利益和分担风险。现代物流-汽车企业降低成本的法宝近年以来，国内汽车产业的蓬勃发展，同时也给物流企业的发展带来巨大的契机，就两者而言应该是互惠互利，相互促进，共同提高的一种协同关系。竞争日益激烈的汽车企业，面对着各项生产要素成本降低的巨大压力，也对现代物流提出了更高的要求，当然从某种意义上也极大的促进了物流企业的良性发展。分析汽车行业本身与物流的关系有以下特点：l 汽车行业具有零部件产品种类繁多，体积重量不一导致包装规格难以统一，总体需求批量大，零部件协同性要求高，物流成本比例高的特点。l 生产受市场调整、供求变化以及内部设备等因素的影响，对零部件输送质量、准时化以及可变性要求高。l 从整体环境来讲，要求物流企业、零部件供应商、整车企业三方具有信息共享，建立互助的信息平台，更加强调协同效应。从目前汽车行业面临的成本压力来看，单纯从制造成本方面进行分析，包括汽车生产平台的投入以及运行成本，人力资源成本，供应链涉及到的物流成本，零部件需求成本，能源消费成本等等，随着汽车产业的竞争加剧，汽车产品日益趋于同质化，表现在技术、质量、服务等等诸项要素上。那么面临的大环境是一方面竞争的加剧，另一方面消费者趋于理性，如何有效降低成本成为企业越来越需要关注的问题，企业要想长期在激烈的竞争环境中生存下去，进而发展壮大，需要从生产的诸项要素实施降成本活动，而且也是一个长期的过程，需要从经营层面上持续不断的进行改善活动，供应链物流成本与单车成本的高低紧密相连，现代物流的发展无疑为汽车生产中供应链物流成本的降低提供了契机，各大企业也花费巨大的人力物力和财力来进行物流的整体布局，积极寻求从整体上降低单车制造成本，为进一步扩大市场份额提供成本优势，同时也是企业提高利润的一大要素，实现可持续的经营发展策略。国内自主企业更应如此。综观国内外汽车企业物流模式，现代汽车供应链物流管理宏观上有以下两种主流模式：1 综合外包式物流服务这种综合外包式的物流服务，强调的是对物流的质量，物流时间控制的重视，降低物流过程的风险，确保准时交货率等。结合汽车行业的历史发展来讲，它是由最初的分散式外包物流转变而来的，最初的分散式外包物流是整车厂分别与不同的零部件厂商选择第三方物流公司，或者由某一方来自行选择或提供相对固定的物流公司，负责承担双方之间的货物往来，这样对于汽车行业而言，由于零部件种类繁多，区域分散，需要众多的物流公司来对应，管理容易混乱，综合运营效率低下，质量、准时性、协同性也很难确保；随着汽车批量生产的加大，这种物流模式发展为综合物流外包模式，简单的说就是按照区域或者种类的不同综合的分包给物流供应商，通过综合的外包式物流将零部件集中到整车厂，再通过仓库和内部物流的辅助功能将不同的零部件分批次送至生产线上。这样相对提高了物流的效率，一定程度上降低了物流成本，也符合汽车行业要求协同性高的物流特点。综合外包物流适应了汽车大批量生产的需要，着力于进行整体的物流规划，发挥了物流系统的作用，同时借助信息化的实施大大降低了整体成本。但站在更宏观的角度来看三者，物流公司，整车厂，供应商之间，更多体现的是物流公司自发的效应，更多侧重于以物流公司为导向，运营成本很大程度上取决于物流公司的管理水平，而整车厂和零部件供应商则一定程度上被限制了自身管理水平的提高，一定程度上物流公司的成本控制决定了整车企业的供应链成本控制能力，更重要的是面对汽车生产未来发展的趋势，个性化的需求越来越突出，这种模式不利于整车厂的生产组织的开展，面对库存的压力同时也加大了仓库管理的难度。2 精益化下的综合协同物流模式这种物流模式是以整车厂为主导的物流模式，是从整车企业为出发点的物流方式，整车企业制定、监督以及参与物流实施的全过程。首先倡导的是精益的生产方式，在这种生产方式下显然就要求物流处于全力配合的角色，保证“零库存”和准时化生产的实施。基于精益生产的理念，要求混线平准化生产，在这种模式下需要将内外物流结合起来综合考虑。在物流系统上需要物流系统与生产系统结合的更加紧密，将工厂生产进度信息与物流信息紧密结合；在具体的运输装载的过程中，采用混装，小批量，多频度，利用中转地等措施；在零部件包装上，需要进行标准化，通用化；在零部件以及物流商之间的协作上，需要高度的信息共享，更高的协同和管理水平，需要持续的改善，强调的是利益共同化。这种模式的优势在于：对整车企业而言：通过对物流的改善，增强物流整体规划，建立了适应三方的物流系统，顺应了未来汽车生产要求，通过标准化以及混装的实施大大降低了物流成本，提高了物流效率，以此降低了企业单车制造成本，获取更强的市场竞争力。对供应链中的零部件供应商而言：由于整车企业的成本控制得以加强，一定程度上也减少了自身的成本，同时协同效应的存在，自身的生产组织更容易围绕整车企业积极的开展，也相应的提高了自身的管理水平，库存得以有效控制，整体组织也随着整车企业得以优化。对物流供应商而言：使得自身的物流活动更容易开展，使得物流具有针对性和预见性，提高了信息利用的水平。精益模式下的物流并非也没有弊端，在这种模式下，要求整车企业具有非常高的管理水平，对物流系统构建投入较大，在对应异常以及风险时，管理困难加大；同时对物流企业，一定程度上消弱了企业的自主性，在物流企业整合自身物流资源上存在一定的障碍，提高了对物流企业的管理水平要求；对供应商而言，异常的应对困难加大，要求有非常高的协同性。选择什么样的物流模式反映出企业生产组织的形态和管理水平的高低，显然精益化下的综合协同物流模式占据了上风，它是精益生产理念的进一步延伸。3 未来汽车企业物流组织的发展方向就汽车与物流业的结合而言，未来汽车制造方式将会越来越朝着精益生产方式方向发展，在相当长一段时期内，随着精益化下的综合协同物流模式的成熟，同时融合第三方物流，从物流的角度加强区域合作，将会是汽车企业着力选择的物流模式，这样才能通过成功的物流组织有效实施降低成本的策略，为提高汽车企业核心竞争力添砖加瓦，成为企业持续发展的动力。总之，物流是一个永无止境可以无限压缩的领域。物流与汽车企业的管理也是一个不断发展不断融合的过程，随着现代物流业的发展，第三方物流，交互式的物流，立体空间物流等的发展，在未来汽车企业如何选择自己的物流模式上，可以肯定的是必将是与企业自身的组织模式紧密相连，整车企业、物流企业、零部件供应商任何一方都将不再是孤立的群体，最后必将让资源以最优化的配置，让各个群体组织从中获取更大的利益。BMW的物流管理中心位于Regensburg市的BMW轿车生产厂新建成的物流管理中心可以同时为两种系列的轿车生产提供可靠的后勤保障，大大提高了该厂的生产能力和应变能力，为了解决新后装线与存储后装小件的立体仓库之间距离较远的问题，决定建造一个新的物流管理中心，以扩大企业的生产能力。 Eisenmann工程设计公司（以下简称Eisenmann公司）承担了物流管理中心的设计制造任务，其中包括设计制造物流中心的立体仓库和安装物资输送系统。为了在不中断汽车生产的情况下完成老仓库向新仓库的搬迁工作，新的物流中心的物资供应工作必须与旧仓库的搬迁同步进行，即：凡是因旧仓库搬迁而无法供应的汽车零部件必须立即由新建的立体仓库来提供。为此，Eisenmann公司同BMW轿车生产厂一起对新、旧仓库之间的零部件供应做出了周密的调度计划，同时，制定了严格的工程进度，以保证立体仓库的硬件设施和控制软件能够按期完成。这样，在旧仓库搬迁后腾出的空地上，一批批被用于新的装配生产线上的零部件被摆放得井井有条。在9个月的时间内，在丝毫不影响汽车生产的情况下，包括2个仓库的新的物流管理中心被建成了。1 两个仓库 这个新建成的物流管理中心除了拥有一个包含37000个货架，每个货架的尺寸为40cm60cm的AKL全自动小件仓库外，还有一个拥有6750个货架的HRL立体仓库。在每天2班、每班7h的工作时间内，平均有2800个装有汽车零部件的周转箱被从HRL立体仓库中运走，也就是说，HRL立体仓库平均3天就被更新一次库存。类似的更新周期对于AKL全自动小件仓库来说也是同样的。两个仓库中零部件的入库存放是按照“见缝插针”的原则进行的，也就是说：只要货架空闲，就把入库的物资放进去。这一原则的随机性很强，其优点是：库房面积利用率高，几乎达到了100。在HRL立体仓库与AKL全自动小件仓库中，共存放了2000种不同的汽车零部件。这样，这个新的物流管理中心的仓储能力被大大提高，足以满足Regensburg市的BMW轿车生产厂年产247000辆轿车的要求。在HRL立体库中，共有13台货架运送机械，专门被用来运送货物周转箱，其运动速度很快：水平运动速度可达3m/s，垂直运动速度可达1m/s。2 不同的存储方式 针对不同的零部件，新的物流管理中心采取了不同的存储方式：对于尺寸规格与标准周转箱相符的零部件、没有标牌的零部件、不属于适时供货的零部件，例如：防抱死装置、车灯、制动机构等，将直接从物资入库处的物资运输通道被送往HRL立体仓库；对于小型零件，例如：螺钉、螺母、电子控制器和电子部件等，则被送入AKL全自动小件仓库；对于需要适时供货的零部件、预组装的半成品零部件、以及用户专门定做的特种零部件，例如：汽车发动机、变速器、座椅或者保险杠等，则由货运车直接运送到安装工位现场；对于一些不适合在物流运输网络中运送的汽车零部件，例如：专门定做的汽车挡风玻璃或者后消音器等，则从物资入库处经专用件检查站检验，由FTS地面运输车或者铲车运送到离后装线不远的专用件仓库保存，以便被及时运送到装配工人的手中。3 送至装配线 正常情况下生产线每小时调用一次物资，所有的物资调用都是通过物流管理中心的主控计算机进行的，该主控计算机也为物流控制网络中各子系统的控制计算机提供必要的数据信息。所有装满物资的周转箱首先被运送到两条后装线的配料中心，由配料中心将这些汽车零部件分发到26个安装工位。从仓库中取货到汽车零部件被运送到位，这段时间总共不超过0.5h。在配料区中，有一条总长为1400m的配料传送带网络。该传送网络有两条不同高度的传送带，较高的传送带不断地运送着装满汽车零部件的周转箱，较低的传送带则将空周转箱和空托板井然有序地送回到仓库中。在传送带的交叉处，双杆送料装置将不同的汽车零部件分送到各分支传送带上，最终这些汽车零部件被及时运送到两条汽车后装线旁。最后，零部件的包装材料由两条200m长的、平行的、且与后装生产线连接的专用传送带送至回收点。目前，全球共有491家供应商为在Regensburg市的BMW轿车生产厂提供汽车零部件。一部分供货商是采用零库存适时供货的方法供货，另一部分供应商则是按计划供货，将货物存放在BMW公司物流管理中心的仓库中，存在仓库中的这些货物是根据生产的需要被分送到汽车装配线上的。 丰田公司的实时物流管理战略当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时管理JIT(just in time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。1 零部件厂商对整车企业的实时物流供应在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉动方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围（包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CADCAM技术进行生产设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适