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什么是QC？QC是什么意思？QC即（Quality Control 质量控制）质量控制(QC)是: 用于达到质量要求的操作性技术和活动 。为了理解“质量控制”，我们应该了解如何达到质量要求，也就是“使用的适宜 性”。为了达到这一永远变化着的“使用的适宜性”各界层都有责任保持质量，并对某一规定的行动负责。最高管理层他们有责任追踪市场情况，顾客反应等。追踪结果应转化为决策，并转化为 新产品，或具有附加或变化了的性质的产品。中层管理员他们的工作是对要求进行了解，并用工作系统来满足要求。基层管理员与员工理解工作系统，并符合以标准/规格形式给出的要求。要以相互协调的方式履行 这些功能，每一种功能都要一直保持相互的联系，并要了解变化着的情况与要求。 换句话说，也就是每一个人在其各自的岗位上都要了解自身的职责。对于每一 责任，他/她都应选择适当的测量单位，建立起这些测量以及施行标准。然后， 进行实际的测量，解释差别，并对差别采取行动。这就是各个阶层的质量控制功能。质量控制的流程 * 选择控制主题 * 选择测量单位进行测量 * 建立施行标准 * 进行实际操作(测量实际表现) * 解释差异（实际与标准的差异） * 对差异采取行动总结一个组织的质量控制行动必须在从上到下的各个阶层，以协调一致的方式进行，每一个阶层都要对其活动范围内的质量负责。只有这样组织才能够持续发展，并提高自己的竞争地位。QC即英文QUALITY CONTROL的简称，中文意义是品质控制，其在ISO8402：1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员（IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC）。如何撰写QC成果报告 一、成果报告的编写人应掌握：小组活动的基础资料编写成果报告的要求编写成果报告的技巧二、基本要求文字要精练程序要清楚，逻辑性要强。尽量使用图表，数据，示意图。成果报告要真实，不允许“倒装”。要根据课题抓住重点，突出一条主线。对专业性较强的技术术语要解释。采用法定计量单位。三、写作技巧灵活运用四段八步，不要机械地平均安排。对PDCA循环的四段八步可根据课题有所取舍。编写成果报告不能就事论事。要提炼、加工、选择最能代表选择活动水平、最有说服力和最精彩的内容报告出来。每一步骤之间要有过渡，要前后呼应。开头要引人入胜，结尾要令人回味。四、存在的共性问题（1）“新八股文”（2）文字多图表少（3）中心问题不突出（4）逻辑性不强前后不协调（5）缺乏用数据说话（6）工具运用不当，出现错误较多。五、准备工作及必要性编写成果报告，实际上是一个学习提高的过程。对课题整个活动过程进行认真回顾和分析，不能仅仅靠成果报告的起草人，而应靠小组全体成员的共同努力，靠集体的力量和智慧。而集体总结就需要做好充分的准备。六、准备工作的内容（1）确定成果报告的中心内容。本次课题活动中主要解决了什么问题，产生问题的主要原因，采取了哪些主要措施，取得的主要成绩。以及本课题的最大特色（特点）是什么。（2）确定成果报告的编写提纲。（3）全体参与分工负责。 七、原始记录的内容（1）小组开展集体活动的会议记录。（2）课题活动前对现状的调查资料。如质量、产量、消耗、成本、经济损失、用户意见、现场运行观测等方面的数据、调查记录。（3）活动中掌握的第一手资料、数据记录等。（4）对比资料，如课题主要目标（指标）和国内外同行业、本企业历史最好水平，活动前后的对比资料等。八、成果报告的主要内容QC小组活动是按PCDA循环的科学程序进行的，而成果报告是小组活动的真实写照，是依据活动过程编写的。因此成果报告的主要内容和结构也应体现PCDA循环过程。 8.1小组概况企业概况或与发表课题有关的产品质量（服务质量）、用户需求的简况。小组概况：小组成立时间、本课题活动时间、注册时间、注册编号人员结构及文化技术素质结构、组内分工本课题类型本课题小组集体活动总时数、出勤率历年课题完成情况，获奖情况。发表对象的简介，专业简介及作用等。8.2选题理由企业实现方针目标和中心工作中的重点、难点、关键问题。市场营销、用户需要（下道工序）迫切解决的问题。工作、生产（服务）现场的薄弱环节，以及质量、消耗、成本、提高经济效益等。8.3现状调查主要介绍小组进行了哪些调查活动及分析活动，从而找出主要问题。开展了哪些调查活动，查阅哪些资料，进行了哪些现场观测调查，征求了哪些服务对象的意见与建议，调查活动采用了什么方法，方式，如何进行的调查等。进行分析。根据调查得到的数据和事实。采用何种统计方法并经过计算分析后对调查对象得出的结论。现状调查要注意的问题要简介课题的工艺过程或专业特点。注意说明调查方法的客观性、可信度、代表性。注意时间性。杜绝“三无”即：无调查方法、无数据、无分析。主要问题不可确定过多，一般一个为好，最多不要超过两个，防止主题分散，针对性不强。8.4确定目标值针对主要问题的现状，设定本课题通过活动后将主要问题解决或改善到什么程度。实现这一目标值的依据是什么，即：可行性分忻。目标值的设定方法依据本企业的历史最好水平，来说明目标值实现的可行性。依据本企业同类产品已达到的质量水平说明目标值是可行的。依据同行业厂家达到的水平，确立赶超目标，说明实现目标值的可行性。现状调查的结果。其目标值可用以下公式计算：活动目标值（现有水平十潜力）*排列图中所要解决问题占的频率。用户或国家的质量要求、企业或部门领导的指令。这是必须做到的。设定目标值应注意的问题目标值应既有进取性又要合情合理，过高难以实现会挫伤大家的积极性，过低会使小组成员觉得组织活动没有必要。目标值要量化。目标值应和课题相统一。目标、目标值不可设的太多，一般以一个为好，最多不要超过两个，以免主题分散无针对性。对目标值要进行可行性分析。8.5原因分析本部分是现状调查的深入，也是确定主要原因的依据和解决问题的基础，关键是正确表达主要问题和产生原因的关系。主要内容收集产生主要问题的原因所采用的方式方法。将原因进行分类、归类、分析所采用的方式方法。如何选用工具因果图、树图，关联图常被QC小组用来进行原因分析，因此在选用这些工具时必须加以区分，以提高使用工具的有效性。当影响问题的因素之间没有较密切的关联关系时，采用因果图和树图为好；当因素的展开层次比较多，则采用树图为宜。当分析的问题影响因素之间有关联关系时，选用关联图为好。8.6确定主要原因经过原因分析后，找出了各种产生问题的全部原因，但这些原因对问题的影响程度不一样，也存在着“关键的少数，次要的多数”，能否抓住这少数主要原因，是使问题得到解决的关键确定要因的方法及结果确定要因的验证方案。如采用的方法、抽样的数量、方法、时间、地点等。验证的简要过程及结论。确定要因应注意的问题确定要因不能只定性，应辅以定量的验证确定的要因一定是因果图（树图）分析中的末端原因，关联图中的末端原因或主要的中间原因。要因确定的数量不可过多，一般不超过5个。确定后的要因要在工具图表中做出标记，以示区别。8.7制定对策针对确定的影响主要问题的主要原因，策划切实可行的实施改进方案和活动计划，使主要问题得到改善并提高到一个新水平。针对每个要因制订改善的目标值。制订改进的措施。如操作方法、技能、设备、工艺、管理方法内容、工作现场、服务项目、标准等。对策、措施要分开，对策表明干什麽，措施表明怎麽干，措施越详细越好。并确定责任人，规定完成的时间，必要时确定检查人。制定对策应注意的问题对策中的要因项目，必须是经验证确定的要因，二者必须对应。对策是要因项目的改进方法或手段。分目标是针对每一要因所设定的改进要求。目标要尽量量化。措施项目是针对为改变现状实现目标所采取的作业步骤，应具体、具有可操作性。措施的责任人不要求体现全员性。8.8实施本部分主要介绍按制订的对策进行实施的情况及实施的效果。应注意的问题：有的成果不介绍实施情况，只用按对策如期完成一句话带过。实施情况和前后内容不对应。要尽量采用数据，图表说明问题。8.9、效果检查效果检查是整个成果的高潮，是体现小组成绩的具体显示，因此要客观实际，全面体现课题的活动成果。检查对比活动前后主要问题现状的变化情况以及总目标的实现情况。检查其他相关指标的改进效果。效果检查应注意的问题要有明确的目的性，要与课题的主要问题和总目标相对应。要以数据和事实为依据，取得的成果要有有关部门的认证。经济效益要有计算依据，对经济效益的计算应按GB3533.1-83（标准化经济效果的评价原则和计算方法）规定的计算公式送行计算。8.10巩固措施逐条列出新增、更改文件的编号、