利克特的四种领导方式2.doc

13、 利克特的四种领导方式：1、专制-权威式2、开明-权威式3、协商式4、群体参与式14、 菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、 确定领导者风格。影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、 确定情景。列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、 领导者与情景的匹配4、 费德勒的模型的发展15、 任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。16、 情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段17、 根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。18、 路径-目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。路径-目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。减少阻碍目标实现的路障。通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。19、 路径-目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、 指示型领导。即定位于任务导向的行为2、 支持型领导。即定位于关系导向的行为。3、 参与型领导。4、 成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径-目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径-目标理论给出下面的建议:1、 指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。2、 参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、 指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径-目标模型也引申出一些结论：4、 相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、 当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、 对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者-参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。二十四、领导魅力的领导者有以下特点：1、有自信2、有目标远景3、清楚表述目标的能力4、强烈的奉献精神5、不循规蹈矩的行为6、变革的代言人7、环境敏感性二十五、1、变革型领导是与交易型领导相对而言的2、变革型方式突破了传统的交易型领导方式。变革型领导者依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把愿景变成现实，使人们为了群体而超越个人利益，以此激励下属做出更多的贡献。3、变革型领导能够在组织中制造兴奋点，对组织产生更强的影响和冲击力/4、变革型领导拥有者巨大的潜力，他们可以给衰落的组织注入活力，能够帮助个人发现工作与生活的价值和兴奋点，但是，如果他们的目标和价值体系与文明社会的基本准则相悖，那么他们就会给社会构成极大的威胁/5、变革型领导不是总经理与首席执行官的专有权利。二十六、领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富，对于新提拔到企业领导岗位上的管理者，以下几点值得注意：1、干领导的本职工作2、善于同下属交谈，倾听下属的意见3、争取他人的友谊和合作4、做时间的主人。二十七、根据总结成功的管理者的经验，有效地与下属谈话需要注意以下几点：1、 要认真听。即使你不相信对方所言，或者对所谈的问题毫无兴趣，但在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。2、 如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，这将鼓励对方进一步的解释和说明3、 要仔细观察对方说话时的情态，听懂对方的“言下之意”，即捉摸出对方没有明确说出来的意思4、 谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的四六，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问或申辩5、 如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开迷雾，解开思想上的疙瘩6、 领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。二十八、要建立与他人的友谊和合作，除了要求领导者品德高尚、作风正派以外，还要领导者精通领导艺术，做到以下几点：1、平易近人2信任对方3、关心他人4、一视同仁二十九、领导者要成为时间的主人，必须注意以下三点：1、 养成记录自己时间消耗情况的习惯2、学会合理利用时间3、提高开会的效率。第11章 激励1、 激励是针对人的行为动机而进行的工作。行为科学认为，人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要要引起的。当人们有了某种需要且未得到满足之前，就会处在一种不安和紧张状态之中，从而成为干某件事的内在驱动力。叫做动机。活动的结果如果未使需要得到满足，则会出现三种情况：或目标不变，重新努力。或降低目标要求，即降低要求得到满足的档次。或变更目标，从事别种活动，以满足相同或类似的需要。2、 需要时人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。领导者要正确地引导人们的行为，必须：1、分析需要的类型和特点2、研究需要时如何影响人的行为以及影响程度是如何决定的3、探索如何正确评价人们的行为结果，并据此予以公证的报酬，使得人们保持积极、合理的行为，或改正消极、不合理的行为。3、 、需要的理论。作为人类行为的原动力，需要时行为科学中激励理论的重点研究对象之一1、 马斯洛的需要层次论。他认为人类的需要可分为五类：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要2、 赫茨伯格的双因理论。双因理论是“保健（又称维持因素）、激励因素理论”的简称3、 麦克利兰的成就需要论。把人的基本需要分为权力的需要、社交的需要和成就的需要三类4、 自我实现的需要通常表现在两个方面：1、 胜任感方面2成就感方面5、 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，主要包括：1、 工作表现机会和工作带来的愉快2、 工作上的成就感3、 由于良好的工作成绩而得到的奖励4、 对未来发展的期望5、 职务上的责任感6、 影响人类行为的需要具有以下几个方面的特征：1、需要的多样性2、需要的层次性3、需要的潜在性4、需要的可变性7、 需要的可变性是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。改变的原因可以有两个：1、 原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，需要的迫切性也随之减弱2、 是由于外界环境有意识或无意识的影响，改变了人们对自己的各种需要得到满足的迫切性的认识，使一些原来迫切的需要“退居二线”，而一些原来不很迫切的需要现在成为影响人们行为的迫切需要了8、 合理的行动：指人们在开始行动之前，要有意或无意地进行一系列的比较。包括如下内容：1、 需要与需要的比较2、需要与目标的比较3、目标与能力的比较4、目标与代价的比较5目标与目标的比较9、 激励与对个人利益的重视：1、 通过影响人的需要来激发动机、引导职工行为的激励工作，其实质是通过满足个人利益来实现组织的目标。因此，管理者要搞好这项工作，还必须正确处理和协调个人利益与组织的集体利益这两者之间的关系。处理这两者之间关系的总的原则是个人利益必须服从集体利益2、 重视个人利益就是重视个人的需要，就应重视对个人需要的研究3、 重视个人利益，还应认识到个人利益与集体利益是相辅相成、不可分割地统一体4、 研究并且重视个人利益的目的是为了使集体利益得到保证。10、 效价：是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。11、 期望值：是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。12、 期望概率：影响人们从事某种工作积极程度的另一个因素是期望值13、 人们在工作中的努力程度（受激励的程度、工作积极性、发挥出来的能力）取决于对报酬的价值（效价）、取得报酬所需能力以及实际取得报酬的可能性（期望值）的评价。14、 成果激励理论：1、公平理论2、挫折理论15、 挫折理论认为：人么在行为过程中遭受挫折的原因是多方面的，但归根到底可分为环境因素和主观因素。16、 环境起因挫折：由于外界客观事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折。17、 外界的这些客观因素可以分为：自然环境和社会因素两种18、 对挫折的态度不同，会使人们产生不同的受挫后的行为表现：1、 攻击。攻击行为可以分为直接攻击或转向攻击。直接攻击时对构成挫折直接原因的人或物进行攻击。2、 退化。退化行为也称为倒退或回归，是指有些人在遭受挫折后，会表现出一种与自己的年龄或身份极不相称的行为。3、 固执。或称坚持行为，指不由自主地重复某种无效的动作4、 妥协。人们在遭受挫折后，心里或情绪上会造成紧张状态。19、 妥协性行为的表现主要有一下几种：1、 合理解释2、推诿3、替代4、表同5、压抑二十、人们在遭受挫折后的种种反映，可以分成两大类型：1、是建设性的积极反应2、破坏性的消极反应二十一、领导者引导或促进人们战胜挫折的具体措施包括以下几个：1、 对受挫者的攻击行为采取容忍的态度2、 创造有利于战胜挫折的组织氛围3、 运用精神发泄方法第五篇 信息与控制控制是使企业实际活动与计划动态适应的过程。控制工作的主要内容是用预先制定的标准去检查和衡量各部门在各时段（点）的工作情况及其成果，以判断偏差的存在及其性质，并据此采取有效的纠偏措施。第12章 管理信息1、 管理信息：指那些以文字、数据、图标、音像等形式表现的，能够反映企业生产经营活动在空间上的分布状况和时间上的变化程度的情报和资料2、 管理信息的的分类1、 根据收集工作制度化程度的不同，管理信息可以分为系统化信息与非系统化信息。系统化信息是指那些按规定的制度、形式、时间和方向收集与传递的信息。2、 根据来源的不同，可以将管理信息划分为外源信息和内源信息。外源信息来自于企业外部，它们反映企业的经营环境。内源信息来自企业内部的生产经营过程，它们反映了企业内部拥有的经营条件极其利用能力。3、 根据时态的不同，可以将信息划分为历史性的信息、现时性的信息和预测性的信息。历史性信息是反映企业活动在历史上痕迹的信息。现时性信息是反映企业目前活动情况及其环境特征的那些信息。预测性信息是在利用上述两种信息的基础上，研究并揭示事物法装的一半规律，据此对企业未来进行预先描述的信息。4、 根据稳定程度的不同，可以将信息分为固定信息和变动信息。固定信息也叫做标准、查询信息，其特征是在一定时期内相对稳定、不发生根本变化。5、 根据表述形式和特点的不同，可以将管理信息分为定性信息和定量信息。定性信息是指那些用文字形式来表述企业经营及其环境的特征、现状，或其变化规律的信息。定量信息则是用数据从量的方面来反映这些情况的信息。3、 管理信息的特征：1、价值的不确定性2、内容的可干扰性3、形式和内容的更替性4、 管理信息的价值的不确定性表现在三个方面：1、信息在不同时间的有用性是不同的2、同一信息在不同地区的有用性是不一样的3、同一信息对不同企业有用性也是不一样的。5、 管理信息的作用可以从两个角度去分析：一般地看，信息是管理者认知管理对象的媒介，他可以帮助管理者了解管理对象的过去和现状，从而认识其变化规律，预测其未来变化。具体地看，管理者借助信息的流动使企业各种经营要死得以和谐地组合，使企业生产活动能够顺利的进行。1、 信息是管理者认知管理对象的媒介2、 信息的流动是管理企业经营的基本手段6、 了解管理对象的特点是进行管理工作的前提，收集和分析管理信息可以帮助管理者对复杂的企业经营活动及其环境的认识程度。管理信息的具体作用表现在以下几个方面;1、 可以帮助管理者确认管理对象目前的特点2、 可以帮助管理者揭示管理对象的变化规律3、 可以帮助管理者预测管理对象的未来发展趋势7、 管理信息对认知未来的作用表现在三个方面：1、 首先管理对象从历史演变到现在的变化规律可以为企业预测未来提供某种借鉴，管理者可以以此为基础推测企业经营及其环境在未来会呈现出何种状况2、 企业经营和市场环境在变化之前总会有某种迹象和征兆表现出来，这些迹象和征兆预示着将要发生的变化以及变化的方向和幅度，掌握这些先兆的信息，管理者就能推断企业的未来3、企业经营及其环境是由众多相互联系、相互依存、相互制约的要素构成的一个整体，其中任何一个要素的变化都会引起其他要素的连锁反应。 8、 管理信息及其流动对于组织企业生产经营活动的作用主要表现在以下三个方面;1、 促进企业与环境以及内部各部门之间的关系调整，为经营决策的制定和执行提供依据2、 促进企业各部门之间相互关系的协调3、 促进和保证企业经营活动的有序性9、 为了取得有用的管理信息，在收集与加工过程中必须注意以下几个方面的要求：1、 准确性。准确性是指信息要能客观、正确地反映企业内部生产活动或外部经营环境的特点2、 完整性。是指管理信息的收集和加工不仅应全面、系统、而且应具有连续性3、 及时性。信息收集与加工的及时性要求是由信息具有时效性的特点所决定的4、 适用性。是指企业收集和加工的应是对企业经营有用的信息10、 信息收集是加工的前提。这项工作进行得好坏直接关系到信息加工与利用的质量。信息收集是信息管理的逻辑起点。根据目的的不同，可以把信息收集分为两种基本类型：1、 管理信息的全面收集。全面、系统、连续地收集管理信息，是信息管理部门的主要工作内容之一。管理信息的全面收集要求企业各部门将反映本部门工作情况的情报或资料按规定的渠道和线路集中，然后再传递到信息管理部门汇总。2、 管理信息的专项收集11、 在进行专项收集时，信息工作者要依循下列程序展开工作：1、 确定信息收集的内容2、选择管理信息的来3、选择恰当的方法，收集所需的管理信息12、 管理信息的来源主要有两个：1、来自企业内部的各种管理信息，这主要是从直接信息源收集到的信息。2、来自企业外部的管理信息，这往往是间接的信息来源13、 企业内部的信息源：1、 来自管理中枢或其下属直线机构的各种决策、计划、领导或控制工作的信息2、 来自内部职能管理部门的统计、报表、工作总结以及工资、奖金、材料供应与库存等情况的信息3、 来自生产作业现场的各种原始记录、标准与定额的执行情况或生产进度等信息4、 来自技术管理系统的反映设备技术水平及其使用与维修状况、工艺革新计划及完成情况、研究与开发工作的进展情况等方面的信息。14、 企业外部的信息源：1、 各种宣传媒介上公开发表的行情分析、统计资料或专题研究报告2、 政府部门发表的反映国民经济发展状况的公报或政策方针变化的信息3、 广泛存在的专业咨询公司受用户委托就某个专门问题进行的专项研究4、 企业的代理商提供的顾客的意见和要求、企业产品的竞争情况等市场信息15、 信息收集的主要方法有两类：1直接到信息产生的现场去调查2、查阅和利用现存的文献资料。16、 管理信息的加工:是将收集到的远视信息按照一定的程序和方法，进行分类、鉴别、计算、分析和编写，使之成为可利用或储存的真实、可靠的信息资料17、 信息加工的作用主要表现在以下几个方面：1、 提高信息的真实性和清晰度2、 提高信息的有序性和系统性3、 提供信息的价值和容量。信息价值是指信息的有用程度。信息的容量是指信息能够反映客观事物的深度和广度18 对初始信息的加工一般包括：鉴别、分类、计算、比较、分析和编写等工作内容19 传递是信息价值得以实现的条件。它是借助一定的载体，通过一定的渠道，将经过加工的管理信息传送给其需要者。管理信息对企业各部门的粘合作用、对经营决策也控制所起的手段或依据作用是在传递过程中发挥的，或者说是传递的结果。20 信息沟通是企业存续的一个基本条件。巴纳德认为，社会组织是一个协作系统。这个系统包括三个基本要素：1、协作的意愿。是任何社会组织都不可缺少的第一项的普遍要素2、共同的目标3、信息的沟通21 信息沟通的渠道：1、正式渠道。正式渠道是指按组织结构和管理层次来传递信息进行沟通的渠道。在这种情况下，企业组织系统为信息沟通系统，这是企业内部信息沟通的基本渠道。接受和发送信息是管理人员的主要职责之一。管理信息在借助组织结构的正式渠道进行纵向传递的过程中，一般要求严格按照组织层次依次发送和接受。部门之间横向的信息沟通往往还是为了加快办事速度、避免纵向层层传递而引起的时间浪费。2、非正式渠道。是指不受正式的组织结构约束的组织成员个人间的信息沟通，非正式渠道不仅是正式渠道的补充，甚至可以认为大多数的沟通联络是通过非正式渠道完成的。22 信息管理机构是利用组织结构的正式渠道来向各个管理部门和管理层次传送信息的。这个机构把广泛收集到的管理信息，进过加工整理后，通过组织系统传递给使用者时，有两种情况：1、传递给那些事先确定好的使用者，这种传递叫有向传递。是根据使用者的要求而专门收集和加工的，是一种被动的传递。2、传递给那些事先没有确定的使用者，叫无向传递23 美国学者戴维斯教授发现企业存在四种普遍的非正式沟通渠道：单线式、流言式、集束式和偶然式24 与正式渠道相比，非正式渠道的信息沟通具有以下特点：1、 信息传递的间隔期短，一条重要的信息可能被迅速地传播给组织中的大部门成员2、 这种传递具有高度的选择性一盒明显的针对性3、 传递的信息反馈迅速，因为这种传递通常是口头的、交互式的、接受者可及时发表看法、进行反馈二十五、信息沟通的方式;1、 书面沟通。优点：A书面传递的信息可以作为档案和参考资料保存下来，因崔不易引起往后的争执和纠纷B书面信息拟定得较为仔细，用词是经过仔细推敲的，数字是经过反复核定的，落在纸上的材料人们一般都比较慎重C书面传递情报可能使接受者有足够的时间去琢磨和理解，从而可以从促进沟通的有效性D容易引起接受者的重视。2、 口头沟通。优点：是能迅速、充分地交换意见，沟通双方都有当面提出问题和回答问题的机会。缺点：不易保存二十六、信息失真是指信息在传递过程中发生偏差，不能正确地反映事物的本来特征。信息失真的原因：1、 信息表述不清2、信息形式选择不恰当3、有意的歪曲4、无意地认识偏差第13章 管理控制1、 管理控制的必要性主要是由下述原因决定：1、 环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异2、 控制的类型：1、 预先控制。是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。2、 现场控制。也称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。对下属的工作进行现场监督，其作用有两个：A可以指导下属以正确地方法进行工作B可以保证计划的执行和计划目标的实现3、 成果控制。也称事后控制，是指一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状态及其结果进行总结。成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。3、 财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持运营的能力以及投资能力，以指导企业在下棋活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小或扩大某种产品的生产。4、 成本分析是通过比较标准成本和实际成本，了解成本计划的完成情况5、 质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据6、 职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献。7、 控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效的实现预定目标。具有下述特征：1、 适时控制2、适度控制3、客观控制4、弹性控制8、 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。要注意以下几个方面的问题：1、 防止控制过多或控制不足2、处理好全面控制与重点控制的关系3、使花费一定成本的控制得到足够的控制收益9、 控制的过程包括三个基本环节的工作：1、 确立标准。A确立控制对象。B选择控制重点2、 衡量成效3、纠正偏差10、 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：1、 关于环境特点及其发展趋势的假设2、资源投入3、组织的活动11、 选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面：1、获利能力2、市场地位3、生存率4、产品领导地位5、人员发展6、员工态度7、公共责任8、短期目标与长期目标的平衡12、 企业可以使用的建立标准的方法有三种：1、利用统计方法来确定预期结果。统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为活动建立的标准2、根据经验和判断来估计预期结果3、在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准十三、管理者在衡量工作成效的过程中应注意以下几个问题：1、通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性。检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。2、确定适宜的衡量频度。在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质3、建立信息反馈系统。负有控制责任的管理人员只有几十掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。十四、为保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题：1、找出偏差产生的主要原因。首先要判断偏差的严重程度，是否以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施。其次，要探寻导致偏差产生的主要原因。2、确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：A原先的计划或标准制定的不科学，在执行中发现了问题。B原来正确地标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新型式的需要。3、选择恰当的纠偏措施。十五、纠偏措施的选择和实施过程中要注意：1、使纠偏方案双重优化2、充分考虑原先计划实施的影响3、注意消除人们对纠偏措施的疑虑十六、企业管理实践中运用着多种控制方法，管理人员除了利用现场巡视、监督或分析下属依循组织线路传送的工作报告等手段进行控制外，还经常借助预算控制、比率分析、审计控制、盈亏控制以及网络控制等方法。十七、预算控制：是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的有效利用、，从而使费用支出受到严格的约束。十八、预算的形式：为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。十九、预算内容要涉及以下几个方面：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算（是对企业会计年度末期的财务状况进行预测）二十、预算的是指是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向二十一、预算的编制和执行中的局限性：1、 只能帮助企业控制那些可以计量的2、 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要3、 企业活动的外部环境实在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜4、 预算特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负债人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而有效开支的费用规定了限度二十二、利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率：财务比率和经营比率二十三、财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况：1、 流动比率。流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。它反映企业偿还需要付现的流动债务的能力2、 负债比率。是企业总负债与总资产之比。反映企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系3、 盈利比率。是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有：A销售利润率B资金利润率二十四、经营比率也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系，反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种：1、 库存周转率。是销售总额与库存平均价值的比例关系，反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。2、固定资产周转率。是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度3、 销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。二十五、审计：是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务表报进行审计、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据二十六、根据审查主体和内容的不同，可以将审计划分三种主要类型：1、 由外部审计机构的审计人员进行的外部审计。外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。优点：是审计人员和管理当局不存在行政上的依附关系，不需要看企业经理的眼色行事，只需对国家、社会和法律负债，因而可以保证审计的独立性和公正性。2、 由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计。3、 由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。它的对象和范围则更广，是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。二十七、内部审计是企业经营控制的一个重要手段，其作用主要表现在三个方面：1、 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。2、 根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实现组织目标3、 内部审计有助于推行分权化管理二十八、内部审计在使用中也存在不少局限性：1、 内部审计可能需要很多的费用，特别是如果进行深入而详细的审计2、 内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。要能很好地完成这些工作，而又不引起被审计部门的部门，需要对审计人员进行充分地技能训练3、 即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作，从而在心里上产生抵触情绪二十九、管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。反映企业管理绩效及其影响的因素主要有：1、 经济功能2、企业组织结构3、收入合理性4、研究与开发5、财务政策6、生产效率7、销售能力8、对管理当局的评估即对企业的主要管理人员的只是、能力、勤劳、正直、诚实等素质进行分析和评价。第六篇 管理的创新职能第14章 管理创新1、 从逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统（组织）的管理工作可以概括为：设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之符合预期的规则操作，分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态。管理工作的核心就是维持与创新。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。2、 作为管理基本职能的创新及其作用：1、 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段2、 创新是为适应内外变化而进行的局部或全局的调整3、 创新的作用在于向社会提供新的贡献3、 管理的两个基本职能是：维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的。维持与创新的关系：它们是相互联系，不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作都应围绕着系统运转的维持和创新而展开，卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。4、 创新的类别与特征1、 创新的规模及其影响。从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可分为：局部创新和整体创新。局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式、系统的社会贡献的形式或方式等发生变动。整体创新则往往改变系统的目标和使命，设计系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。2、 创新与环境的关系。从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新和积极攻击性创新。防御型创新是指由于外部黄精的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁及由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性调整。攻击型创新是在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展3、 创新发生的时期。可分为系统初建期的创新和运行中的创新4、 创新的组织程度。可分为自发创新与有组织的创新5、 系统内部各部分的自发调整可能产生两种结果：1、 各子系统的调整均是正确地，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的总效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡-除非极其偶然，这种情况一般不会出现2、 各子系统的调整有的是正确地，一些事错误的。从整体上来说，调整会各部分的关系不一定协调，给组织带来的总效应机油可能为正，也可能是负6、 创新的过程：寻找机会、提出构思、迅速行动、坚持不懈7、 旧秩序中的不协调，系统外部引发创新的不协调现象主要有：1、 技术的变化2、人口的变化3、宏观经济环境的变化4、文化与价值观念的转变8、 系统内部引发创新的不协调现象主要有：1、 生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥，因而始终困扰着企业的管理人员2、 企业意外的成功和失败9、 创新活动的组织：1、 正确理解和扮演“管理者”的角色2、 创造促进创新的组织氛围3、 制定有弹性的计划4、 正确地对待失败5、 建立合理的奖酬制度10、 促进创新的奖酬制度至少要符合下述条件：1、 注意物质与精神奖励的结合2、 奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬，奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括哪些成功以前甚至是没有获得成功的努力者3、 奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作内部的竞争与合作对创新都是重要的11、 在熊彼特的理论中创新是对“生产要素的重新组合”，包括五个方面：1、 生产一种新的产品2、采用一种新的生产方式3、开辟一个新的市场4、掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源。5、实现一种新的工业组织12、 从生产过程的角度来分析，可以分为以下几个方面：1、 要素创新。包括材料创新和手段创新。材料既是产品和物质生产手段的基础，也是生产工艺和加工方法作用的对象。手段创新主要指生产的物质手段的改造和更新，任何产品的制造都要借助一定的机器设备等物质条件才能完成2、 产品创新。包括新产品的开发和老产品的改造3、 要素组合方法的创新。包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。A工艺创新包括生产工艺的改革和操作方法的改进B生产过程的组合包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组合。13、 美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成7种不同的创新来源：（P.324）1、 意外的成功或失败2、 企业内外的不协调。当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突、或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。3、 过程改进的需要。意外事件与不协调是从企业与外部的关系这个角度来进行分析的，过程改进的需要则与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关4、 行业和市场结构的变化。行业结构主要是指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度。5、 人口结构的变化6、 观念的改变。对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度7、 新知识的产生14、 技术创新战略选择，一般涉及创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新方式以及创新实现的时机。15、 创新基础的选择需要解决在何种层次上组织创新的问题：利用现有知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新。16、 技术创新主要涉及材料、产品、工艺、手段等不同方面17、 创新水平的选择与创