101-12430521158201-钟碧芬-零存货管理模式分析-会计学-姚金武

湖 南 涉 外 经 济 学 院本科毕业论文（设计）题目零存货管理模式分析作者钟碧芬学院商学院专业会计学学号12430521158201指导教师姚金武二一六 年 三 月二十六日湖南涉外经济学院本科毕业论文（设计）诚信声明本人声明：所呈交的本科毕业论文（设计），是本人在指导老师的指导下，独立开展工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议，除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或创作过的作品成果。对本文工作做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本科毕业论文（设计）作者签名： 二一六年 三月二十六日摘 要零库存管理是对企业从采购到配送等方面进行合理的规划与安排，使物料处于不断周转状态的一种管理模式。同时，存货作为企业生产经营的重要组成部分，作为联系产品和销售的重要纽带，贯穿于企业生产经营的各个环节，关系着存货控制管理效率的高低，决定着企业财务状况和经营成果。文章主要采用理论分析和实例分析相结合的方法，对海尔集团的零存货管理模式进行了简要的分析，说明零存货管理存在的优越性以及海尔集团在运用过程中取得的成功；再结合海尔集团最近三年的财务数据，将财务指标与存货管理指标进行对比，找出部分与存货周转相关的财务因素，分析其存在的部分问题并提出解决措施：如加强存货内部控制制度，加强资金管理，加快存货周转，完善存货供应链管理体系，做到信息共享等，向真正的零库存迈进，再结合互联网优势，使企业取得更大的收益。关键词：零存货管理模式；海尔集团；存货管理；存货周转率。ABSTRACTZero inventory management is a reasonable plan and arrangement for the purchase, production, distribution and other aspects of the enterprise, so that the material is in a state of continuous turnover of a management model. At the same time, inventory as the enterprise production and management is an important part of, related products and sales as an important link throughout in each link of enterprise production and management, related to inventory control the level of management efficiency, determines the enterprises financial position and operating results.This article mainly adopts the method of combining theoretical analysis and case analysis, makes a brief analysis on Haier group zero inventory management model, illustrate the superiority of zero inventory management, Haier group has in the process of success; combined with the recent three years of financial data of Haier group, the financial index and stock index management by contrast, find out the financial factors and related inventory turnover, analysis of its existing problems and puts forward the solving measures such as: strengthen the inventory internal control system, strengthen the management of funds, accelerate inventory turnover, improve the supply chain inventory management system, to achieve the information sharing, toward zero inventory, and then combine the advantages of the Internet. Enterprises to obtain greater benefits.Keywords：Zero inventory management model; Haier group; inventory management Inventory turnover目 录诚信声明I摘 要IIAbstractIII第一章 绪 论11.1 选题背景及研究意义11.1.1 选题背景11.1.2 研究意义11.2 国内外研究动态21.2.1 国外研究动态21.2.2 国内研究现状31.3 研究内容及研究方法41.3.1 研究内容41.3.2 研究方法4第二章 零存货管理模式的理论与运用52.1 零存货管理模式概述52.2 企业零存货管理模式发展及企业运用零存货管理模式的必要性52.2.1 我国零存货管理模式的发展52.2.2 企业零存货管理模式的优点6第三章 海尔零存货管理模式与分析73.1 海尔集团简介73.2 海尔现行存货管理模式介绍73.2.1 海尔现行存货管理模式的基本概况73.2.2 海尔现行存货管理模式的优劣势分析83.3 海尔财务指标分析93.3.1 海尔存货管理指标对比93.3.2 海尔基本财务数据情况93.3.3 存货管理指标与财务指标的对比13第四章 海尔零存货管理模式前景展望154.1 政策分析及行业未来前景分析154.2 海尔零存货管理模式改进的建议与措施154.2.1 构建完善的存货供应链管理体系154.2.2 实现供应链上的存货管理信息共享164.2.3 实现存货管理可视化164.2.4 让存货管理制度落实到实处164.3 海尔管理模式值得借鉴的地方16结 论17参考文献18致 谢19V湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）第一章 绪 论1.1 选题背景及研究意义1.1.1 选题背景在市场全球化的激烈竞争中，家电产品生命周期的过渡，世界家电制造中心的转移，使得中国家电产业迅猛发展、充分市场化，成就了中国在全球家电制造业中不可替代的地位，以及像海尔这样出众的国际化企业集团。作为成功走向国际化的海尔，全球范围的存货周转已是其控制经营成本的重要课题。 2008年以前，家电市场竞争已经十分激烈，而2008年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场推到了一个极其严峻的境地。为此，海尔集团推出了以现代信息技术和先进经营理念为依托的零存货下的“即需即供”的商业模式。该模式提出取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。在6月以来的大旺季中，海尔空调经常出现阶段性断货，没有货源对销售量影响很大，导致其在2009年连锁渠道内份额下滑较多。但走渠道多样化的格力和美的货源相对充足，受断货影响的海尔只比排名第四的志高多出几万台销量。海尔空调失败最直接的原因就是他们目前推行的“零存货管理模式”。海尔采用这种模式让它比其他空调企业少了高能耗空调的负累。存货能够保障企业生产的连续性，但是本身不增加产品价值。库存过剩不仅占用了企业大量的资金，而且涉及到很多企业管理的问题，也增加了企业的成本。因此，在实施零库存管理的过程中，企业需要在采购、生产和营销等各个阶段不断创新发展，建立一套贴合该企业生产实际的管理和技术体系。为此，如何实现企业的竞争优势，零存货就成了当务之急。在以往的经验中，库存是一种生产和消费保障的重要手段。存货不是一成不变的，它在消耗企业储存费用的同时，随着时间的推移，它的价值也会不断贬值。由此可见，存货由以往的生产、消费保障的重要手段逐渐成为了制约企业发展的障碍，库存改革刻不容缓。1.1.2 研究意义众所周知，现金流是一个企业能够正常运转的关键因素，在我国每天都有一大批新企业如雨后春笋般的出现在大众面前，每天也会有一大批旧企业悄悄地从我们视线中消失。究其原因，大多都是因为企业的现金流出了问题，企业没有了现金流，就好像人没有了血液，企业就会陷入困境，运营一旦出现问题就可能导致破产。企业存货管理水平的高低在现金流管理中举足轻重，只有具备了良好的存货管理，企业的现金流才能实现良性循环，资金成本才能控制在一个较低的水平，资金使用才能实现更高的效率，企业才能实现可持续发展。同时，随着现代信息技术的进步和生产力的提高，现代物流被认为是第三来源，企业最大的希望就是降低成本、提高效率，优化物流资源配置。采用零存货管理，将减少流通环节、提高物流效率，为企业创造更高的价值。企业要实现零库存管理，在满足客户服务要求的前提下，通过企业的库存控制水平，提高物流系统的效率，从而最大限度地减少库存，优化管理，从而提高企业的竞争力，最大限度地提高收益。清代红顶商人胡雪岩说过:“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光，就能做一省的生意。”而海尔公司正是因为其独到的眼光，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，成为了家电制造企业最耀眼的一颗星星。海尔作为全球大型家电第一品牌，在存货管理方面也有着先进的模式，海尔以“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”为新一代的发展战略目标，并推出了“人单合一”的订单管理系统，以实现“优质、快速、满意”的物流服务，海尔大物流管理系统LES（Logistic Execution System）就是关键之处。因此，海尔的存货管理模式有值得学习和借鉴的地方。1.2 国内外研究动态1.2.1 国外研究动态零存货管理可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车公司董事大野耐一（Taiichi Ohno）推行实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术，实行拉式生产，以实现在生产过程中基本没有积压原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金积压，而且提高了相关生产活动的管理效率1。到20世纪末，日本制造业在零库存管理模式的管理中得到了广泛应用。日本丰田汽车公司是零库存管理方法中的佼佼者，也是日本企业中的典范。随着零库存管理在日本丰田公司的成功实施，零库存管理的应用已在越来越多的日本各企业中被应用。世界零售巨头沃尔玛公司在长期销售宝洁公司（P&G）的产品过程中，经常出现因为库存不足而影响销售或因库存过多而增加库存管理费用的情况。面临这种问题，沃尔玛公司提出了与宝洁公司合作的建议。即将沃尔玛公司配送中心、各个商场货架上的存货情况及全部的销售数据通过跨企业的计算机网络EDI（Electronic Data Interchange)系统直接传递给宝洁公司，宝洁公司时时掌握产品的销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送达沃尔玛公司的配送中心2。这时候，由于沃尔玛的价格标签和UPS条形码早已经在宝洁公司贴好，因此不用在配送中心存货，即达到了零存货。这样一来，沃尔玛公司明显简化了库存管理，每年可以节省数百万美元的费用，从而达到了成本管理的优化3。戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔戴尔(Michael Dell）说:“人们只把目光停留在戴尔公司的直接模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段，我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”当然，要实现物料的低库存和成品的零库存，快速准点送货，就需要一个组织严密的供应商网络，这是戴尔零库存成功的所在4。随着零库存运用的成功得到不断地推广，它的管理不仅在日本、美国得到广泛应用，其应用足迹也遍及法国、澳大利亚等国家。存货作为企业流动资产的最重要组成部分，在企业的资产总额中占有很大比重，其管理好坏，直接关系到企业营运资金的占用水平和运作效率5。存货管理进行了三次历史性的改革，JIT（即时生产）技术是存货管理的第一次革命，也就是追求无库存、或库存量达到最少的生产系统6。随着20世纪末互联网技术和信息技术的兴起，存货管理开始了第三次革命，将信息技术运用于企业中，如ERP,MRP等，可以使企业的生产规划以及市场销售的相关信息得到充分共享，企业内部的各个部门之间也可以更好的协同工作，而互联网技术的运用可以更精确的得到生产预测。因此，加强对存货进行管理是企业管理中不可忽视的一部分7。1.2.2 国内研究现状零存货管理模式在我国的研究起步较晚，但在许多领域都进行了广泛的研究。有借鉴戴尔的库存模式，有研究在电子商务条件下进行无缝衔接，也有关于虚拟企业的研究8。海尔集团就借助先进的信息技术，发动了一场管理革命，以市场链为纽带，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动9。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资金和（与用户）零距离”的终极目标迈进10。互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送11。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌，于是，海尔推出了“人单合一双赢”模式12。同时完全意义上的零存货是否存在也是我国学者争论的焦点，关于零存货的认识我国主要有两个认知：1.企业库存可以最大限度的接近于零存货，但不可能为零库存不只是占用资金的主要问题，会造成大量的呆坏账。现在电子更新很快，一旦原材料和产成品价格大幅下降，产成品积压的最后解决方案就只有降价，所以就会形成现在市场上的价格战。受到市场的不确定性因素、不稳定生产和多变需求的影响，企业不可能是库存变为真正的零。但是，企业可以通过有效的管理手段和方法，在企业采购、生产和销售等各个环节都能最大限度的接近零库存13。2.企业零存货的实现需要付出很大的成本和代价企业实现零库存需要相当高的成本而且要承担很大的风险14。零存货的核心就在于构建一个信息传递快捷的信息机构。专家认为，实现零存货，将以打造一个信息密集型企业为代价15。1.3 研究内容及研究方法1.3.1 研究内容文章共分七个部分，包括：第一部分是绪论，在介绍选题背景、研究意义的基础上，阐述了海尔集团零存货管理模式的成功之处。第二部分是零存货管理的理论知识，包括概念，发展历程，企业具体的运用及其优点等。第三部分是海尔集团的简介，及现行零存货管理模式基本概况和优劣势分析，理论的分析零存货管理在海尔集团中的运用。第四部分是分析海尔集团的财务指标，分析财务指标与存货管理指标之间的关系。第五部分是从政策和行业未来发展的角度分析海尔的现状及解决措施。第六部分是提出解决对策。第七部分是结论，得出结论及相关的建议。1.3.2 研究方法（一）文献研究法通过搜集和阅读大量的文献资料、报纸和相关刊物，深入的了解国内外零存货管理模式的发展历程和研究情况，之后再进行系统的分析和阐述。（二）对比分析法通过搜集海尔最近几年的销售数据和财务报表数据来了解海尔存货管理指标的与财务指标的关系，再用数据具体的分析存货管理改进的突破口，从而达到缩减成本费用的目的。（三）定量分析法通过列事实、摆依据，紧密结合当前的最新动态和政策走向，并结合海尔自身的特点提出合理的建议并分析研究海尔集团零存货管理模式的发展前景与优势，提出其他企业可以借鉴学习的地方。第二章 零存货管理模式的理论与运用2.1 零存货管理模式概述“零存货”管理模式建立在充分物资准备基础之上的一种特殊供给方式，通过特定策略控制存货，使实际存货量保持在最佳状态，避免出现储备过多或者不充足的现象，尽可能实现存货量的最小化。“零存货”管理模式的核心是生产环节与营销环节紧密相连，提高库存料利用率，快速生产所需产品，然后迅速投入市场，最大可能地缩短生产周期与营销周期，避免无效库存量16。零存货管理模式有效加快了企业各部门之间的交流与共享。部分传统企业认为库存量不是销售员应该掌握的内容。“零存货”模式打破了这一传统模式，将企业的各部门联系到一起，增强销售决策、存货管理决策的透明度。零库存主要是为了减少社会劳动占用量（主要表现为减少资金占用量），降低成本，解决存货存储与管理的一系列问题，企业通过实现零存货管理，优化应收应付账款，加快资金周转。零存货策略缩短了原材料的供应时间，同时减少了重大事件发生，因此零存货管理能够缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险。零存货不是库存数量为零，库存是物流运动的一个必不可少的环节，可以说，没有库存，就不会有商品流通。2.2 企业零存货管理模式发展及企业运用零存货管理模式的必要性2.2.1 我国零存货管理模式的发展从古至今，对存货的管理一直出现在我们的生活当中，出现在各个国度，而我国对存货的管理也是从无到有，从简单到精细，从为生产加工做准备转向更加明确的目的，就是降低存货的储备量，增加利润的收入。虽然世界各国的技术发达，在存货方面，我国也不退后，紧跟时代的脚步，采用各种手段，使得库存接近于零。首先，我国有着健全的、严格的库存管理制度，监督企业员工对库存的管理，让库存材料或商品尽可能的保持原有状态，避免无效的浪费和损失，让员工心中有了推行零库存管理的理念。其次，我国在实施零库存的同时学习国外企业的库存技术，借鉴有用之处，为我国的库存接近零做努力。再次，产品的产出需要计划材料的投入，根据产品订单的需要来决定库存量，与订单材料需求量越接近越能减少不必要的损失和浪费。此外，参与采购、生产和销售的各个部门之间保持着沟通，根据部门之间的相互交流，准确抓住信息，为各项工作的顺利进行奠定了基础。要实现零存货，要紧紧抓住供应商和客户，客户的需求决定了材料需求的多少，掌握了客户的需求的同时联系到供应商，做到有需必有供。2.2.2 企业零存货管理模式的优点零存货管理模式在公司运用中体现的自身优越性：（一）能降低存货资金的占用量，降低机会成本，提高企业流动资金的使用效率。传统的库存管理方法极易导致大部分的流动资金占用库存。而在“零存货管理”的方法下，每天的生产经营结束后存货的库存量为零，存货占用的资金也降到了最低，这样就大大减少了企业流动资金的投入，节约了企业的资金。（二）可降低存货的储存成本与管理费用。传统的存货管理方法必须留存一定的库存量以备有突发状况，必然会出现储存成本以及存货的保管费用。而“零存货”管理法，因为零库存的数量，从而避免了储存成本的发生，减少了固定资产的占用，降低了成本。（三）能防止企业存货拍卖变现和跌价损失，以确保企业资金的正常流动及回收。传统的存货管理办法，由于存货流动性比较差不容易变现，容易发生存货变现损失和跌价损失，而在“零存货管理”模式下，企业中的原材料、零部件、在产品以及产成品的库存均为零，大大加强了流动资产的流动性17。（四）可对生产实现全面的质量控制。“零存货管理”必须要重视企业管理的质量，为企业带来更多的收益18。只有加强了企业质量管理，废品才能大大的减少，才能相应的降低产品的生产成本，才能更好的保证“零存货管理”的正常运行，而“零存货管理”为企业加强质量管理提供了动力，它们之间是相辅相成的，加强了企业当期生产经营工作的质量和经营业绩。企业实行零存货管理的必要性作为企业的一项重要资产，存货占用这一部分资金，存货的闲置等于资金的闲置，不能把它们用于其他的投资，更会加大它的管理成本、储存成本，而且还要承担存货丢失、损坏等风险。此外，无论国外还是国内，都实行搞技术的管理策略，有很多企业把目光已经转移到了库存管理上，随着竞争的激烈，企业既要降低存货成本，也要避免各种质量问题。企业在销售环节费尽心思取得最大销售量，创造利润，一个简单的公式（收入-成本=利润）可以看出，要想要赢得更多的利润，只靠创造收入是不够的，还要努力去减少成本。所以，实行零库存具有一定的必要性。第三章 海尔零存货管理模式与分析3.1 海尔集团简介海尔集团是全球领先的整套家电解决方案供应商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一19。海尔在全球拥有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。2014年，海尔以1038亿的品牌价值在第20届中国百强品牌榜排名第一，连续13年获得中国最具品牌价值排行榜首位。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，近10年复合增长率6%；利润预计为180亿元，同比增长20%，近10年复合增长率30%，利润复合增长率为5倍的收入复合增长率。2016年1月18日，据世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家电2015年品牌零售量居全球第一，这是自2009年以来海尔第7次蝉联全球第一。2012年，海尔实施网络化发展战略，这是海尔实施的第4年，它将继续探索“人单合一双赢”的商业模式，深入推进信息化流程再造。在海尔看来，网络化企业发展战略实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。海尔努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，打造出中国自己的世界名牌！3.2 海尔现行存货管理模式介绍3.2.1 海尔现行存货管理模式的基本概况海尔综合市场链模式，对企业组织机构和业务流程进行了调整，探索一套新的市场链管理模式。简单的说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员之间的关系也只是上下级或是同事。现在，海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都面对市场，将市场机制成功地导入企业内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部市场链机制。员工之间实行SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则向你索赔或“亮红牌”。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，并建立了企业内部系统ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center系统，并形成了由定单信息流的无缝连接各子系统之间的核心系统20。为了快速响应客户需求，海尔推出了e制造，它是根据定单进行的大批量定制。海尔独创的过站式物流，完成了从大规模生产到大规模定制的转型。实现e制造还需要柔性制造系统。为了满足用户的个性化需求，海尔采用计算机辅助设计与制造，建立计算机集成制造系统。在制定决策支持系统的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划发展到制造资源规划与企业资源规划，还有集成开发、生产和实物分销于一体的及时生产，管理中的快速反应和柔性制造，以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。这些新的生产方式已经整合了信息技术革命与管理进步。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库（不知道市场在哪里而留存下来的库存），把它变成一条流动的河，不断的流动。JIT采购就是按照计算机系统的计划，按需要的量，采购需要的量。JIT送料指各种零部件暂时存储在海尔立体库，随后送到生产线，仓库只是一个配送站，在海尔立体库的零部件一般只能存放3天。JIT配送就是海尔在全国建立物流中心系统，无论在任何地方，海尔都可以快速送货。实施和完善后的海尔供应链管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络则构成了“三网”。围绕订单信息流的中心，将海尔各地的分支机构全球一体化整合到统一的物流平台之上，使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”融合同时开始运行，同步电机，为订单信息流的增值提供支持。由于海尔物流管理系统的成功实施与完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著地经济效益。3.2.2 海尔现行存货管理模式的优劣势分析零库存管理的优势主要是以下几个方面：（1）提高了运作效率；（2）节约了库存空间，减少了储存量和资金占用，提高了生产计划达成率，降低了经营成本；（3）当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统会自动报警通知供应商补货，按批次不必单集中送货，降低配送的频率来降低供应商成本；（4）提高了管理水平；（5）大大降低了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量；（6）海尔在压缩库存、节约资金、减少呆滞物料的条件下，保证工厂生产的顺利进行。再实施后的初级阶段，节省数以亿计的库存周转资金，给海尔带来了巨大的经济效益；（7）有利于清理现场、节约空间、提高效率、节约劳力、保证质量等。同时，海尔在存货管理上的弊端主要是它的开发区工业园国际化全自动物流中心因为是全部自动化，因此，海尔在科技技术创新方面会有很大的负担，而且现在技术日新月异，更新很快，要想实现高效率的物流链，其电子商务平台必须时刻完善。3.3 海尔财务指标分析3.3.1 海尔存货管理指标对比以存货周转速度为指标来纵向比较海尔的存货管理，如下表3.1所示。表3.1 海尔存货周转率历史纵向对比表变动日期存货周转率2012-03-312.45342012-06-305.71422012-09-308.02342012-12-319.12942013-03-312.18372013-06-305.16922013-09-308.08082013-12-319.25132014-03-312.50862014-06-305.59152014-09-308.30272014-12-318.89552015-03-312.12802015-06-304.37302015-09-306.8040我们从表中可以看出，海尔的存货周转有明显的季节周期性，每年的3月初是存货周转速度最慢的时候，12月初十存货周转速度最快的时候，在3月和12月这个区间内伴随着倒V形的变动，这种存货变动的周期性是家电企业的共同特点。由于这种特点，使得家电企业不能一年四季都采用一种存货量最佳的标准来设定企业的存货量，而需要根据当月甚至当天的诸如销售量、销售量环比数据、往年同期数据、供货价格变动等因素来估算一个最佳存货量，从而使得整个存货环节的成本降到一个尽可能低的水平。3.3.2 海尔基本财务数据情况根据海尔2014年资产负债表，编制资产负债表的趋势分析表如下表所示。表3.2 海尔2012年2014年资产负债表趋势分析表单位：亿元资产负债表（年份）2012年2013年2014年资产：货币资金162.84206.25286.44应收票据110.04157.1164.35应收账款41.9743.2752.96预付款项7.1915.917.47其他应收款2.672.822.73存货70.9968.6475.60流动资产合计397.00495.47594.75长期股权投资22.0227.1333.57固定资产52.8354.5369.71在建工程10.6416.0310.86无形资产5.656.699.72资产总计496.88610.16750.06负债：应付账款131.17139.63134.88应付票据79.61118.92141.27预收账款25.0035.2142.18流动负债合计313.41380.06416.28非流动负债合计29.2130.1642.58负债合计342.62410.22458.86权益：实收资本（或股本）26.8527.2030.50资本公积4.275.7835.42盈余公积17.2719.4920.24股东权益合计154.26199.94291.20资产负债表总体状况的初步分析，从总资产定基增长来看，14年较12年增长150.95%，其中流动资产增长149.81%，非流动资产增长155.50%，两方面增长较为均衡，使总资产呈现出翻倍增长的现象。从总资产逐年环比增长来看，13年较12年增长22.80%，而14年较13年的增长22.93%，可以看出近三年的增长率也呈递增状态。从流动资产项目来看，其中两个增势较为明显的是货币资金和应收账款，两者14年较12年分别增长175.90%和126.19%，是推动流动资产翻倍增长的重要因素。占流动资产比重最大的两项即货币资金和存货，说明了海尔经营的特点，账面浮游现金多，存货量大。12年从约163亿到14年的约286亿，增长率高达175.46%。存货的金额从12年的约71亿到14年的约76亿，可以看出海尔也在努力阻止存货过度积压。固定资产占非流动资产比重约48%，从12年约53亿到14年约70亿，固定资产投入可看出海尔的扩张趋势。负债总额12年到14年呈现出逐年增长的趋势，海尔的业务量也逐年增大。13年较12年增长19.73%，14年较13年增长11.86%，从增长情况可以看出，海尔目前处在良好发展阶段，经营业绩较好。从占负债总额90%以上的流动负债来看，其中应付账款科目金额巨大。由此可见，海尔占用供应商贷款通过应付账款和应付票据来实现。表3.3 海尔2012年2014年利润表单位：亿元项目201220132014一、主营业务收入798.57864.88887.75减：主营业务成本597.04645.86643.45营业税金及附加4.304.33 4.00二、主营业务利润197.23214.69240.30销售费用96.29103.07115.78管理费用51.9054.4359.95财务费用-0.22-4.57-2.31资产减值准备2.002.171.90投资收益5.436.2112.37三、营业利润52.7061.6977.37加：营业外收入1.976.003.70减：营业外支出0.390.550.60四、利润总额54.2867.1480.47减：所得税费用10.6811.6313.54五、净利润43.6155.5166.92归属于母公司股东的净利润32.6941.6849.92少数股东损益10.9213.8317.00六、每股收益基本每股收益1.22（元）1.53（元）1.74（元）稀释每股收益1.22（元）1.53（元）1.74（元）七、其他综合收益-0.01-0.134.60八、综合收益总额43.5955.3871.53归属于母公司股东的综合收益32.6741.6653.52归属于少数股东的综合收益总额10.9213.7218.01从表3.3分析可得，海尔营业收入由12年的约799亿元到14年的约888亿元明显在逐年递增，13年较12年增长了8.30%，14年较13年增长了2.64%，14年定基增长111.17%；利润也由12年的约44亿元增加到14年的约67亿元，同比的利润增长分别为27.29%，20.55%，14年利润定基增长153.45%。由此可见，海尔利润增长快于收入增长，基本说明了企业的获利能力较强，处在快速递增的状态。表3.4 海尔2012年2014年现金流量表 单位：亿元项目201220132014一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金645.05792.93912.17收到的税费返还2.963.883.06收到其他与经营活动有关的现金4.244.396.62经营活动现金流入小计652.25801.20921.85购买商品、接受劳务支付的现金418.64539.18642.46支付给职工以及为职工支付的现金56.1464.0269.35支付的各项税费49.4352.2355.24支付其他与经营活动有关的现金72.8680.6684.73经营活动现金流出小计597.06736.09851.78经营活动产生的现金流量净额55.1965.1070.07二、投资活动产生的现金流量收回投资所收到的现金00.500.05取得投资收益所收到的现金0.428.170.70处置固定资产、无形资产和其他长期资产所收回的现金净额0.003.600.97处置子公司及其他营业单位收到的现金净额004.05收到的其他与投资活动有关的现金0.000.190.43投资活动现金流入小计0.4712.466.20购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金12.2817.5120.05投资所支付的现金08.7118.65投资活动现金流出小计12.2826.2238.70投资活动产生的现金流量净额-11.81-13.76-32.51三、筹资活动产生的现金流量吸收投资收到的现金1.853.8150.76取得借款收到的现金11.6513.7912.69筹资活动现金流入小计4.3917.6073.99偿还债务支付的现金17.912.9414.83分配股利、利润或偿付利息所支付现金10.8913.9114.68筹资活动现金流出小计22.5726.8430.40筹资活动产生的现金流量净额-4.69-9.2543.59四、汇率变动对现金及现金等价物的影响-0.09-0.270.03五、现金及现金等价物净增加额38.6041.8381.18加：年初现金及现金等价物余额123.62162.22204.21六、年末现金及现金等价物余额162.22204.05285.39从表3.4中分析可得，海尔这三年的现金流量比率分别为17.61%、17.13%、16.83%，说明企业偿还短期债务的能力在逐年减弱。3.3.3 存货管理指标与财务指标的对比图3.1 存货周转率与净利润的对比折线图 图3.2 存货周转率与销售商品现金流量的对比折线图从上面两张图中我们可以发现，存货周转率与反映企业经营效率的净利润和销售商品现金流量两个指标是呈正比例关系的。不过，我们并不能就由此作出存货周转率越高，企业的经营效率就越高的结论，这显然是不够严密的，但是这至少能说明一定的问题，企业的存货管理效率对经营管理效率的高低还是能起到一定作用的。所以，像海尔这样的大集团，提高存货管理效率是十分必要的。第四章 海尔零存货管理模式前景展望制造型企业就应该回归到自身经营本质上来，充分利用好自身既有优势谋求发展，过程中可以考虑引进互联网元素作为升级手段，但不一定非要利用互联网来颠覆自身所有的东西，且要注意调整好步伐，最好不要走得过快。在创新方面一贯走在国内企业前列的海尔，再时下炙手可热的“互联网+”风口前再度亮剑，开启了“互联网+制造”的探索与实践。4.1 政策分析及行业未来前景分析海尔进行的“互联网+制造”探索就是互联工厂，而互联工厂不是一个工厂的转型，主要目的不在于机器换人，自动化的改造，而是一个生态系统，整个企业全系统、全流程都要进行颠覆。面对这份大刀阔斧般的改革方案，业内除了感叹其创新意识之强烈外，也有人注意到该举动背后凸显出的一些问题如今海尔正面临巨大的经营压力，其颠覆性的变革固然魄力十足，但同时也带来了一定的风险，且创新结果尚未可知。制造企业的互联网转型是趋势，这是一个新工具和平台，可帮助企业实现升级转型，但是这些传统企业决不能放弃制造。产品是本，互联网是末，只是一种技术手段，企业转型互联网一定不能舍本逐末。洪仕斌指出：“思维意识超前性是海尔的一大特色标签，在创新方面它一直走在大量国内企业前列，但同时这也是一个问题，即如果思维意识太过超前，就难免与现实脱节，在实际执行过程中可能会有更多阻力，反倒不利于自身发展。”在洪仕斌看来，就目前海尔所提出的一系列发展思路而言，其实也很难将其称作严格意义上的“互联网+”，像“黑灯工厂”“用户个性化”“员工创客化”等实践，更多的还是在制造业的基础上融入了互联网元素，本质上应该是“+互联网”。对于制造型企业而言，其实“+互联网”比“互联网+”更为重要，其升级所要做的就是对自身实施互联网改造。 4.2 海尔零存货管理模式改进的建议与措施4.2.1 构建完善的存货供应链管理体系海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定差距的，因此，建立完善的供应链管理体系刻不容缓。在供应链管理中，一个重要的概念就是强调企业的核心业务和竞争力。海尔必须将资源集中在核心业务上，以打造不可替代的核心竞争力，并且依赖于上游和下游企业的竞争力，形成一个为客户创造价值的有机链。4.2.2 实现供应链上的存货管理信息共享信息共享受阻，企业部门之间缺乏合作意识，将无法规避地导致信誉下降，不能保证交货期。因此，企业不得不维持一个较高的安全库存，使得供应链库存的成本一再过高。如果信息共享渠道通畅，企业间能够进行交流和联合决策，也就避免了由于信息共享受阻所引发的库存问题，同时也能提高合作企业共同抵抗风险的能力。4.2.3 实现存货管理可视化存货管理可视化应该做到以下两点：第一，应该运用最新的数据库技术和领先的库存管理方法，出入库调度按标准直观的进行自动执行，避免传统的“瞎指挥”，有力的加速存货周转，实现调度资源合理利用，提高存取效率；第二，根据出入库库存商品动态性变化大的特点，将物品资源、人力资源进行动态合理分配，减少浪费资源。存货管理可视化可以直接减少对企业现金流的冲击。4.2.4 让存货管理制度落实到实处企业要充分认识到库存管理的重要性，建立健全、合理的库存管理制度和内部控制制度，以保证其贯彻和实施。建立存货内部控制程序，内部控制功能具体表现在管理中出现的非希望的事项；运用科学、合理的存货内部控制方法进行评价，内部控制方法是实现控制目标、发挥控制效能的技术手段，在控制体系中占有重要地位。企业还应结合自身来完善与之相应的库存管理机制，有效地优化企业库存结构，提高资本运作速度，从而保证企业的持续、稳定、健康发展。4.3 海尔管理模式值得借鉴的地方OEC管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张的基本模式，实行统一管理，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。OEC管理法由目标系统、日清控制系统和有效激励机制这三个基本框架组成。其中日清控制系统是以企业具备比较扎实、完善的基础管理为前提的，没有牢靠的基础管理，包括及时、准确、全面的原始数据的收集为前提，仅追求