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计划与物料控制部 工 作 手 册 编委：向勇志、罗能明、郭永志、胡新丰、王绍军、彭前刚、凌建明、 黎超侠、关学义、李琴芳、刘宏生 美编：李琴芳 审核：翟冠永、徐时辉 批准：林小鸥 日期：2010 年 8 月 31 前前 言言 您好！首先,谨代表 PMC 团队的所有成员对您的加入表示热烈欢迎! 谢谢您的加入,谢谢您能与我们携手并肩,共同分享公司成长中的辛苦和喜悦, 汗水与幸福。一 份耕耘, 一份收获, 在我们这个家庭里,只要努力学习,努力提高,努力创造了,你一定会在知识,技能, 管理等各方面获得收成，并全面提升自己到一个更高的人生境界。衷心祝愿你能在这里成长和成 功，实现自己的职业目标和人生理想 企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。PMC 作为公司计 划管理与物流控制的主要责任部门，从公司成立起一直在摸索和实践符合 ATL 实际的计划控制理 论，规章制度，工作流程和操作细则。经过十年积累，PMC 管理系统已从当初单一的管理模式发 展到现在的多种计划方法共存的计划控制系统，仓库管理系统和物流服务系统.其中有成功的经验， 也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化， 我们编制了本手册。 工作手册主旨：工作手册主旨： 一、指导新进员工尽快掌握工作技能，进入正常工作状态，独立完成本职工作，编写的目标是“我 们的手册应该做得非常细，一个新人按照手册做就能做到八九不离十”. 二、指导在职员工对本职工作以外的 PMC 其它相关业务的学习与掌握. 三、积累和沉淀所有 PMC 在职员工的工作经验与智慧，汇总 PMC 最新工作理论与方法，为 PMC 人员提供一个持续充电，提高自身水平的平台. 工作手册特点工作手册特点： 第一、实用性和全面性。从基本的理论知识到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面 的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做好 PMC 工作”这样一个问题。 第二、理论和实践经验相结合。本手册的编委都是长期从事 PMC 工作的业务骨干，他们既吸收了 先进的理论知识，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。 第三、结构合理，脉络清晰。本手册纵向分理论介绍，工作流程和操作指引三个部分；横向分生 产计划与控制（PC）,物料计划与控制（MC），仓库与物流管理，信息系统管理与培训系 统四大模块.全书共分为六章。整个手册的文案及结构整合等由李琴芳/关学义负责。 在此，衷心感谢各位的努力与付出！ PMC 管理与实践至今仍是一门发展中的企业管理分支，ATL 也是一家不断发展壮大的企业， 由于可供编写者参考的资料有限，同时也限于作者的水平，本手册肯定会有许多不妥之处，恳请 各位读者不吝批评和指正，我们将认真吸收每个批评意见，并定期更新补充该手册以持续提高. 目目 录录 前前 言言.2 第一章第一章 ATLPMC 部部门门概述概述.5 第一节第一节 部门简介部门简介 .5 第二节第二节 部门职责部门职责 .5 第三节第三节 办公位安置办公位安置 .6 第四节第四节 部门部门 KPIKPI 和主要挑战和主要挑战 .6 第五节第五节 部门组织结构和主要职能部门组织结构和主要职能 .7 第六节汇报关系第六节汇报关系 .10 第七节第七节 工作沟通渠道工作沟通渠道 .10 第八节：第八节：PMCPMC 整体工作流程图整体工作流程图 .11 第二章第二章 PMC 管理理管理理论简论简介介.11 第一节第一节 SCMSCM 供应链管理供应链管理 .11 第二节第二节 OEM(OEM(原始设备制造商原始设备制造商) ) .12 第三节第三节 PM(项目管理项目管理) .13 第四节第四节 ERPERP 系统系统 .15 第五节第五节 VMI(供应商管理库存供应商管理库存) .17 第六节第六节 物流管理理论物流管理理论 .18 第七节第七节 JITJIT 生产管理理论生产管理理论 .19 第八节第八节 六西格玛管理理论六西格玛管理理论 .21 第三章第三章 生产计划管理（生产计划管理（PC）.24 第一节第一节 生产计划简介生产计划简介 .24 第二节第二节 PMC 计划主管工作职责计划主管工作职责.24 第三节第三节 PMC 计划主管工作分工计划主管工作分工.25 第四节、第四节、ATL 生产计划安排作业流程图：生产计划安排作业流程图：.26 第五节、第五节、PC 操作流程指引操作流程指引.26 第六节、外发计划第六节、外发计划 .30 第七节第七节 研发计划管理研发计划管理 .32 第四章、物料第四章、物料计计划管理划管理.36 第一节：第一节：MCMC 工作流程工作流程 .36 第二节：第二节：MCMC 操操作指引作指引 .36 第五章第五章 仓库仓库管理管理.46 第一节第一节 仓库管理简介仓库管理简介 .46 第二节第二节 仓库工作职责仓库工作职责 .46 第三节第三节 团队价值观及团队价值观及 KPIKPI 指标指标 .47 第四节第四节 仓库的现场管理仓库的现场管理 .47 第五节第五节 仓库主要操作流程仓库主要操作流程 .48 第六节第六节 仓库安全管理制度仓库安全管理制度 .52 第七节第七节 仓库收发存管理制度仓库收发存管理制度 .53 第八节第八节 帐务处理制度帐务处理制度 .54 第九节第九节 仓库盘点管理仓库盘点管理 .55 第六章、信息系第六章、信息系统简统简介及培介及培训训系系统统.56 第一节第一节 ATLATL 信息系统简介（信息系统简介（ERP/BIS/WIPERP/BIS/WIP） .56 第二节第二节 AXAX 简介简介 .56 第三节第三节 AXAX 功能模块介绍功能模块介绍 .57 第四节第四节 AXAX 操作技巧介绍操作技巧介绍 .58 第五节第五节 AXAX ERPERP 系统基本概念系统基本概念 .59 第六节：学习与培训系统第六节：学习与培训系统 .61 参考与补充参考与补充.61 一、参考相关文件一、参考相关文件 .61 二、二、ATLATL 各仓库储位一览表各仓库储位一览表 .62 三、三、ATLATL 仓库使用单据一览表仓库使用单据一览表 .64 第一章第一章 ATLPMC 部部门门概述概述 第一节 部门简介 本部门中文全称是计划与物料控制部(英文简称: PMC)，目前由东莞新能源电子科技有限公司计划与物料 控制部（PMC_BM）及东莞新能源科技有限公司计划与物料控制部（PMC_SSL）两部分组成。两部分分属 不同的子公司，但在管理上是统一协调运作。随着公司的发展壮大，这个队伍必将跟着发展壮大，并向着最 优秀、最专业、最有创造力的团队方向迈进。 部门组织架构是依功能块管理的模式，由 PC、MC、Warehouse 三个团队组成,并横向建立了 AX 数据管 理组和外发加工管理组。他们分别承担了不同的工作职责与任务，既责任明确，又紧密合作，围绕同一个目标 而工作，共同为部门、为公司的发展而贡献力量！ 本部门提倡学会“做人、做事、做管理” ，以“有效性与直通率”为行为准则，以“反映快，反应快，责任感强”为 部门管理文化，以“最优的供应链管理”和“给客户最好的承诺，严守交货期”为团队使命。 本部门倡导以人为本,注重精细化管理，提倡工作、学习、生活三者兼顾的团队氛围，并致力于建设成为世界级 的团队。为在团队成员中培养一种成长公司，成就个人的的管理理念，我们更加注重学习，注重提高，注重改 善，并追求零缺陷的工作目标，为公司能够成长为世界级的大公司而奉献着！ ATL-PMC 秉承公司“为移动设备提供一流能源解决方案”的使命，以“为公司提供合适的计划与物流解决 方案”为团队最终使命，以此来凝聚团队力量，实现公司、团队及个人的共赢。 具体来说,ATL-PMC 对于公司的贡献点体现在如下方面： 1、保证公司准时交货，满足客户需求。 2、合理制定计划，在满足客户交货需求的基础上整合公司设备/物料/人力资源，合理控制计划成本。 3、作为公司物料资产/物流系统管理 owner，建立并完成一个完整的仓储物流管理系统，控制物料的库存 与周转处于合理的水平，保证公司的物料资产安全，健康和增值。 总之，我们认为，ATL-PMC 在整个公司运营中的处于非常关键的地位，也起着极其重要的作用，这就要求 我们 PMC 的每一个人必须专业、高效，同时也要求我们的团队具备团结一致，追求卓越的特质文化，形成较强 的战斗力。 第二节 部门职责 为使您更好地了解本部门的工作职责和运作流程，特对具体工作有关之相关体系做以下介绍 PCPC ( (生产控制）职责生产控制）职责 1、负责统筹制定全公司的主生产计划； 2、主导合同评审,把客户的交货需求转换成公司内部及外发加工等各种生产计划，并跟进实际生产进度以确保 对客户交期之承诺； 3、定期更新发布季度制造计划给相关部门,协调并推动相关部门的生产资源安排（包括机器设备，场地，拉线， 人力，物料等），以充分满足客户计划需求； 4、协调各种类型的订单及各种生产资源,使公司产能利用最大化； 5、对外发加工商的生产进行规划和控制，以满足公司主生产计划之需求； 6、不断缩短制造周期 （MCT）, 推动减少在制品结存数量； 7、统筹处理异常,呆滞的成品库存，使成品库存量最小化； 8、配合财务部，主导每年两次的全厂大盘点； 9、与 SALES 接洽,对售后产品的换,退,重检等工作统筹负责。 MC (物料控制物料控制) 职责职责 1、制定物料需求计划,跟进物料供应状况, 保障生产用料的按时供应； 2、对库存物料进行有效管理,确保不呆滞,不过多订购,又有安全存量的控制； 3、对各种物料及辅料的使用进行监控, 消除滥用和浪费现象，努力降低物料成本； 4、推动异常，呆滞原料活化处理, 节约物料成本。 Warehouse (倉储倉储) 职责职责 1、负责原料,辅料,溶剂,成品,成品报废与半成品报废仓的运作管理, 并保证符合帐实一致,先进先出及相关管理文 件之要求； 2、负责有关仓库的现场安全,5S 等管理, 消除任何安全隐患，同时防范资财丢失，并确保仓库运作完全按照海 关,商检,环保等国家法律法规要求； 3、检查外发加工出入库数据，保证加工商处库存帐准确无误 4、定期展开原料仓和外发加工仓库存盘点，确保帐实一致 5、负责所有报废料（包括原料,辅料，成品及半成品）和所有生活垃圾的处理,并负责相关回收商的管理及合同 签订工作 4Others （其他）职责（其他）职责 1、负责公司所有物料,设备,工夹具,行政办公用品的收发管理工作,并定期发布管理动态,推动改善； 2、统筹物流运作,制定相关的流程与规范,推动 ERP 系统之相关物流运作的开发,完善与优化。 第三节 办公位安置 当公司人力资源部通知我们您将于何时到达部门报到时，我们的部门文员已经着手为您安排办公位、电脑、电 话等办公设施了，但是为让您对这些有一个初步的了解，下面我将对这些办公设施的申请流程作简单介绍。 办公位：首先与部门经理确认您到达部门后归属部门的哪个小组，然后根据您归属小组的工作性质及您未来上 司的要求帮您安排办公位，一般分仓库现场办公和办公室办公两种。仓库现场办公是需与仓库紧密接触的人员， 就将其办公位安置在仓库现场，这样有利于在第一时间解决仓库现场的问题，做到高效服务；办公室办公则是 不需与仓库紧密接触的人员，一般部门经理、资深主管、计划主管、物控主管、计划员等在办公室办公。 电脑：填写IT 服务申请单，由部门经理审批后交至 IT 同事手中，申请您的办公电脑、E-mail 用户、办公 软件及公司系统等。 电话：填写工程服务申请单，由部门经理审批后交到 FE 同事手中，申请您的办公电话。 第四节 部门 KPI 和主要挑战 KPI 全称为 Key Performance Index，意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明 确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 以下是部门的 KPI 项目，标绿色部分的项目为部门 KPI 项目中的主要挑战（管理层每年度将根据经营需要 review 该指标的必要性，决定增减与改变）. 第五节 部门组织结构和主要职能 部门的组织结构及主要职能如下图 1-1 所示： 表表 1-2 ATL 职级职位一览表职级职位一览表 图 1-3 ATL 职员职业发展路径示意图 第六节汇报关系 一般来说，在入职时部门经理会将经后的工作职责及直属上司作简短说明，新同事可以从本手册的第一章里大 致的了解到您日后的工作职责及汇报对象，按直属主管直属资深主管直属助理经理或直属经理的层次关系 汇报工作。无特殊情况下工作汇报不可越级处理。 2A 至 3C 级的职员级员工，必须填写工作任务描述书，工作任务描述是针对工作内容，即工作岗位的研究。要 研究每一个工作职位所承担的工作职责和工作任务等。 图 1-1 为什么要进行工作任务描述 绩绩效效评评估估标标准准 技技能能评评估估标标准准 时时间间管管理理改改善善 招招聘聘标标准准 薪薪酬酬管管理理 组组织织与与分分工工改改善善 职职业业生生涯涯规规划划 培培训训与与开开发发 关关键键人人才才计计划划 工工作作流流程程优优化化 T112 H/C Plan 部部门门 KPI分分解解 工工作作任任务务描描述述 工工作作关关系系任任职职资资格格 促促进进内内部部沟沟通通 职职位位描描述述 直直 接接 成成 果果 岗岗位位价价值值评评估估 绩绩效效评评估估标标准准 技技能能评评估估标标准准 时时间间管管理理改改善善 招招聘聘标标准准 薪薪酬酬管管理理 组组织织与与分分工工改改善善 职职业业生生涯涯规规划划 培培训训与与开开发发 关关键键人人才才计计划划 工工作作流流程程优优化化 T112 H/C Plan 部部门门 KPI分分解解 工工作作任任务务描描述述 工工作作关关系系任任职职资资格格 促促进进内内部部沟沟通通 职职位位描描述述 直直 接接 成成 果果 岗岗位位价价值值评评估估 第七节 工作沟通渠道 工作沟通从性质上来讲分为部门内部沟通和对外沟通，工作沟通的渠道主要有面对面沟通、电话沟通和邮件沟 通三种形式。 不管是内部沟通还是外部沟通，采取面对面的沟通方式无疑是最能清楚了解对方的想法的，在解决实际问题时 要多采用这种方式，仅需 2-3 沟通时，可直接找沟通对象现场进行沟通，若涉及人员较多，可采用会议的方式 进行交流，面对面沟通形成的重要决议要以邮件的形式做成会议记录，发送给相关人员，以备查阅。 电话沟通一对一沟通中最快捷的的沟通方式，当需要交流的信息比较简单时，或沟通需要比较急迫时，可采用 电话沟通的方式。 邮件时工作中常用的另一种沟通方式，采用邮件的方式沟通，可以同时将信息传递给若干人，对于无需召开 会议的交流或者单向的信息传递，可采用这种方式，并且使用邮件的方式进行沟通，可使沟通形成的决议有据 可查。需要特别说明的是，邮件是公司的办公资源，不可在工作中发布与工作无关的信息，影响他人工作。 以上三种沟通方式在工作过程中可以相互依托，以达成最好的沟通效果。 第八节：PMC 整体工作流程图 具体的操作方法请参考附件 WORK FLOW.xls 第二章第二章 PMC 管理理管理理论简论简介介 第一节 SCM 供应链管理 一、定义和范围一、定义和范围 1、供应链，是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的 不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在供应链各成员单位间流动的原 材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。 2、供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到 最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合 和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。它整合并优化了供应商、制造商、零售商 的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。 物流术语国家标准（GB/T18354-2001)对供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、 物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。 全球供应链论坛（global supply Chain forum，GSCF）将供应链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、服 务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。 二、目的和作用二、目的和作用 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个： （1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性） （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用） （3）企业整体流程品质最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭) 三、基本内容三、基本内容 SCM（供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给 客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基本内容。 计划：这是 SCM 的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好 的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服 务。 采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创 造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转 送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。 制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、 产品产量和工人的生产效率等的测量。 配送：很多圈内人称之为物流，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾 客手中、建立货品计价系统、接收付款。 退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问 题时提供支持。 四、演变与趋势四、演变与趋势 供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了 不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段： 1、早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程 2、后来供应链的概念注意了与其他企业的联系 3、最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一 切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。 第二节 OEM(原始设备制造商) 一、定义和范围一、定义和范围 OEM 生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称“代工”，由于其英文表述为 Original Equipment/Entrusted Manufacture（译为原始设备制造商或原产地委托加工)，因此简称为 OEM。基本含义 为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道， 具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上 自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称 OEM，承接加工任务的制造商被称为 OEM 厂商，其生产 的产品被称为 OEM 产品。可见，定点生产属于加工贸易中的“代工生产”方式，在国际贸易中是以商品为载 体的劳务出口。 OEM 的的厂厂商商设设计计方方案案方方式式供供应应有有两两个个方方式式： 1、买断方式：有品牌拥有方买断 ODM 厂商现成的某型号产品的设计，或品牌拥有方单独要求 ODM 厂商为自 己设计产品方案。 2、不买断方式：品牌拥有方不买断 ODM 厂商某型号产品的设计，ODM 厂商可将同型号产品的设计采取不买 断的方式同时卖给其它品牌。当这两个或多个品牌共享一个设计时，两个品牌产品的区别主要在于外观 。 名名词词解解释释 原厂委托制造OEM( Original Equipment Manufactures )是受托厂商按原厂之需求与授权，依特定的 条件而生产。所有的设计图等都完全依照上游厂商的设计来进行制造加工。 原厂委托设计ODM ( Original Design Manufactures )则是在产品设计与发展的活动上，经由高效能 的产品开发速度与具竞争力的制造效能，满足买主需求。技术能力足够以後设计能力提升，进而能够开始 接案并处理设计开发的相关事务。 建立品牌OBM(Original Brand Manufacture)：，发展出自己的企业形象，进而获取最大的经济利益 二、目的和作用二、目的和作用 OEM 客户就意味着市场,OEM 客户越多,你的产品的市场占有率就越高. 有专家认为,OEM 是全球经济一体化 产业分工日趋细化的产物.它能为企业加大其拥有资源在创新能力方面的配置,尽可能地减少在固定资产方 面的投入. 目前在国内,当一个制造商要延伸自己的品牌时,摆在其面前的路有三条:要么自己搞;要么兼并一些相关企 业;要么输出管理,输出品牌,做定牌生产,进行所谓的虚拟经营.在实际操作中,大多数企业倾向于采用第 三种做法. 企业在掌握产品核心技术和建立了成熟的营销网络后,可不再直接投资进行生产,而是以通过让其它企业代 为生产的方式来完成其产品的生产任务.这样,只需支付材料成本费和加工费,而不必承担设备折旧,自建工 厂和生产管理的风险,还可随时根据市场变化灵活的按需下单.由此可促进成品业务形成新的经营优势,培养 和壮大企业内在的扩张力,提高经营能力和管理水平,从而走向更高层次的资本运营. 三、演变与趋势三、演变与趋势 OEM 是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的 结果。在欧洲，早在 20 世纪 60 年代就已建立有 OEM 性质的行业协会，1998 年 OEM 生产贸易已达到 3500 亿 欧元，占欧洲工业总产值的 14%以上，OEM 生产已成为现代工业生产的重要组成部分。随着经济全球化发展 趋势的进一步加快，OEM 需求商有可能在更大范围内挑选 OEM 供应商，特别是向加工制造成本低廉的国家和 地区转移。 在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成本，最早采用国际 OEM 的生产贸易形式。亚洲四小龙的腾 飞亦与 OEM 有密不可分的关联。其中，台湾早已成为全球 PC 机最大的 OEM 基地，印度亦是通过 OEM 的方式 成为世界最大的计算机软件出口国。在 IT 业，从技术到零部件到软件的功能模块，谁是全能？康柏总裁菲 费尔谈到这个问题时说：用最直接的方式赚钱！，并公开表示要省去那些所谓的资产（厂房、设备、办公 楼等）带来的负担。甚至有人称： OEM 造就整个 IT 产业！美国耐克公司，其年销售收入高达 20 亿美元， 自己却没有一家生产工厂，只专注研究、设计及行销，产品全部采用 OEM 方式，成为目前世界上 OEM 经营的 成功典范。 第三节 PM(项目管理) 一、定义和范围一、定义和范围 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的 时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目 涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、 协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。20 世纪 60 年代，项 目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项 目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大 项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体 系美国项目管理协会（PMI）。 二、基本内容二、基本内容 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以 按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理内容： 1、项项目目范范围围管管理理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围 的调整等。 2、项项目目时时间间管管理理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安 排及时间控制等项工作。很多人把 GTD 时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、项项目目成成本本管管理理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费 用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项项目目质质量量管管理理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量 保证等。 5、人人力力资资源源管管理理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组 织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、项项目目沟沟通通管管理理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报 告等。 7、项项目目风风险险管管理理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、项项目目采采购购管管理理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购 ，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项项目目集集成成管管理理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括 项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 项项目目管管理理的的运运作作流流程程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项 目的发展，首先要关注十个关键的流程。 1、生命周期与方法论 2、项目定义 3、合同与采购管理 4、项目规划、执行、跟踪 5、变化管理 6、风险管理 7、质量管理 8、问题管理 9、决策 10、信息管理 三、项目管理的阶段性与主要工具三、项目管理的阶段性与主要工具 在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成 5 个阶段: 1.项目启动：启动项目，包括发