财务报表分析与估价 (3-2)

第二章战略分析,战略分析是财务报表分析的重要起点盈利能力取决自身的战略选择A。行业选择（做什么）B。竞争定位（如何做）C。公司战略（如何组合做）,行业分析(做什么),行业的平均盈利能力为什么会存在差别?jinrongye哪些因素影响了行业的平均盈利能力?“五种力量”（现有公司间竞争、新公司加入风险、替代产品的威胁、购买者讨价还价能力和供货商讨价还价能力）,实际和潜在竞争程度,竞争力量1:现有公司间的竞争行业增长率竞争者的集中和均衡产品的独特性和转换成本规模/学习经济固定-可变成本过度生产能力退出障碍,竞争力量2:新公司加入的威胁规模经济先行优势分销渠道关系网的进入法律障碍,竞争力量3:替代产品的威胁取决于(1)相互竞争产品的相对价格和性能;(2)购买者的转换意愿.,投入产出市场上相对讨价还价能力,竞争力量4:购买者的讨价格还价能力(1)购买者的价格敏感性取决于产品是否具有独特性并且转换成本如何,该产品在购买者购买总额中的比重.(2)购买者的相对讨价还价能力取决于购买者购买数量,可选择产品的数量,购买者的转换成本以及购买者向后整合的能力控制供应来源,竞争力量5:供应商的讨价格还价能力取决于供应商的数量,提供产品对企业的重要性,以及供应商向前整合的能力.控制销货地点,应用行业分析:房地产开发行业,竞争力量1分析:现有公司间的竞争（1）目前全国人口分布极不均衡，主要集中在东部沿海和经济发达地区，随着经济的均衡发展，城市化进程的加快，行业增长加快（2）生产同类型产品的竞争者不多,相互之间易于形成合作协议.（从定价看万科就知道）上市公司将战略眼光挺进二线城市（3）产品具有独特性,属于重要战略资源，自住和保值增值手段，转换成本很高,（4）存在明显的学习经济.(双拼户型、N+1户型、功能划分及合适尺码等)（5）产品的固定-可变成本的比率不高,但准入门槛较高，且存在较多软性的进入限制条件.（6）行业的生产能力存在一定程度的过剩,但有自我调节的空间.（空置率问题）（7）退出障碍不大,竞争力量2分析:新公司加入的威胁(1)对于品牌产品来说一定程度上存在着规模经济.（如万科品牌）(2)具有先行优势，涉及政府和银行关系、专业人才配置(3)由于产品供不应求，销售渠道也多元化,分销渠道不是重要的障碍.(4)房产行业进入具明显的法律障碍.注册资本、资质认定、融资限制、开发要求（人防、退缩、小户型比例）等,竞争力量3分析:替代产品的威胁不存在潜在的替代产品,由于产品的非标准化，每套房子都是独一无二，面对的是顾客群极端个性化的需求,竞争力量4分析:购买者的力量购买者的价格敏感性很低（属于卖方市场）,产品独特性和转换成本都比较高,因此无论是公司客户还是个人客户不太具有讨价还价能力.别墅销售神速，5万订金换30万也不愿意饥饿疗法,竞争力量5分析:供应商的力量供应商不具有太高的讨价还价能力,因为房产行业拉动50多各行业，上游拉动钢铁、建材，下游拉家用电器，可以一直拉到窗帘、纺织品，所以它的拉动力很强。因此供应商在谈判时处于劣势。建筑商等存在带资情况,结合中国国情，行业战略分析（1）地方政府的第二财政来源（2）中国人民的传统意识（3）政府与房企的千丝万缕关系政府寻租保利地产（4）银行愿意支持房产行业由项目贷款的封闭管理开始,国家调控2010年4月出调控政策，包括土地出让金的交付期限、土地增值税清算、预售房屋规定、网上报价、物业税吹风、二三套房贷、土地闲置清查、银行项目贷款收紧、交易税费优惠取消等，甚至有加息传言,延伸到房价的升跌（1）“地王”频出（资金丰厚，房产套利空间大）（2）建筑成本、劳务成本不断提高（3）土地资源供给相对稀缺（4）财政收入重要来源（5）货币贬值（6）人口红利（每年40万毕业生就业）,综合上述分析,由于土地资源的稀缺,产品的不可替代，刚性和投资需求的膨胀，可以预见房地产开发商的获利潜力很大,未来的盈利能力将有大幅度提高.这是对房地产行业的总体战略分析实际上，从万科股价的波动，从楼价的涨跌，从未来的发展趋势，都可以证明。1991年1月29日14.58,最高2007年10月,525.57后复权,应用行业分析:个人电脑行业,竞争力量1分析:现有公司间的竞争(1)行业仍具有一定的增长性,但增长率不高.(还要注意区域市场的划分)(2)生产同类型产品的竞争者很多,相互之间难以形成合作协议.(3)产品不存在独特性,转换成本很低(4)对于现在主要的厂商而言,不存在明显的规模经济和学习经济.,(5)产品的固定-可变成本的比率不高,有许多电脑组装厂商和公司的存在.(6)行业的生产能力存在一定程度的过剩,但有自我调节的空间.(7)虽然产品的专门化程度不高,但品牌的建立需要大量的成本,因此存在一定的退出障碍.,竞争力量2分析:新公司加入的威胁(1)对于品牌产品来说一定程度上存在着规模经济.(2)不具有先行优势(3)由于销售渠道的多元化,分销渠道和关系网的进入都不是重要的障碍.(4)不存在明显的法律障碍.,竞争力量3分析:替代产品的威胁存在潜在的替代产品,如第三代手机等新产品.,竞争力量4分析:购买者的力量购买者的价格敏感性很高,产品独特性和转换成本都比较低,因此无论是公司客户还是个人客户都具有一定的讨价还价能力.,竞争力量5分析:供应商的力量个人电脑行业的某些供应商具有很高的讨价还价能力,因为一些最主要的部件和软件被操控在这些垄断企业的手中,如Intel和Microsoft。Wintel标准扼杀了其他供应商的空间，共时也使得个人电脑生产商在谈判时处于劣势。,综合上述分析,由于激烈的行业竞争,和在各种力量中处于劣势,可以预见个人电脑的生产商的获利潜力很小,未来的盈利能力不可能有大幅度提高.,行业分析要注意的问题,行业界限的划分与公司经营的多元化问题2005年以前IBM同时经营个人电脑和服务器,而更多的公司同时涉足多个行业,因此进行企业分析还要结合公司的收入结构以及竞争战略.,竞争战略分析(如何做),两种最重要的竞争战略(1)成本领先战略使公司以较低的成本提供与其竞争对手同样的产品或服务.(2)产品差异化战略通过提供在客户重视的一些重要方面具有独特性的产品或服务.,竞争战略分析(如何做),成本领先战略主要通过规模经济,高效生产,简化产品设计,降低投入成本和分销成本,减少研发和广告投入,建立严格的成本控制系统等手段实现.英国“工业革命”，大机器生产，大大提高生产力交易会作用，降低分销成本，缩短了生产到销售的环节,竞争战略分析(如何做),产品差异化战略实施产品差异化战略必须做到(1)确定产品或服务的一种或多种受客户重视的特征;(2)定位于以独特方式满足所选定的客户需求;(3)以低于客户意愿为具有独特性的产品或服务所制服价格的成本实现其独特性.,综上，以产品差异化为目标的公司也需要重视成本，以便产品差异化能以可接受的成本实现；同样，只有至少达到竞争对手所具有的质量和服务等主要方面的最低水准，成本领先才有竞争力。,如何取得并保持竞争优势,分析师必须考虑公司的核心能力和价值链的构建能否帮助公司实现其的竞争战略,并使其竞争优势得以保持.具体要考虑的问题参见教材P37.,案例:某房产有限公司某公司为何选择产品差异化战略?北滘新城区的地块,企业如何确定选择何种战略SWOT分析法(1)优势(Strength)(2)劣势(Weakness)(3)机会(Opportunity)(4)威胁(Threat),某公司的SWOT分析,产品差异化战略,唯一一块地，利润要求最丰厚，售价高则必须出精品由总规到单体，由园林到楼房，由户型到室内功能划分、开间统统细致入微，考虑高端消费人群需求，做到“一事一议”，实行产品差别化竞争战略只有凭借产品质量、产品多样、人性化设计来体现优良内在价值，才能实现利润最大化（与万科不同，每年有设定目标销货量）电梯大堂设计、样板间设计、外观、开间等的个性化,寻找新地块1。联合拍地2。出外地（三线城市）3。三旧4。退出,案例:戴尔公司戴尔公司为何选择成本领先战略?,企业如何确定选择何种战略SWOT分析法(1)优势(Strength)(2)劣势(Weakness)(3)机会(Opportunity)(4)威胁(Threat),戴尔公司的SWOT分析,公司战略分析(如何组合做),公司战略跨行业经营公司使其各经营部门间创造并利用协同效应的战略.有效的公司战略必须使得各经营部门协同效应所降低的交易成本必须大于其管理和运营费用.晨鸣纸业大自然木地板,从事多种经营的组织是否比一批同样业务集中的公司创造更多的价值,要视具体情况而定.经验数据表明,通过多种经营战略创造价值很困难.,案例:某房产有限公司（多元化经营的利弊）建筑安装房产开发和销售物业管理优：（1）对土地进行深度加工，利润完全赚取（2）有效避税（3）节省费用协同效应,缺：（1）建筑安装和物业管理都是低附加值的行业，属于劳动密集性产业，由于劳动法的颁布，社会保障的强化，必将大大缩小行业利润空间，但却会发生较大管理成本，使精力不能放在利润增值最快，效益最高的行业上，导致拣了芝麻，丢了西瓜做半年的还不如想半天的，必须善于思考马云的“支付宝”博客的作用QQ农场国美etc.,案例:亚马逊公司这个案例引申出另外一个问题规模扩张与会计利润之间的冲突问题?,多样化带来的问题经理对多样化经营和扩展的决策通常受到组织规模最大化而非股东价值最大化愿望的驱动;多样化经营公司受到代理问题的影响,从而容易导致次优投资决策和较差的经营业绩;资本市场发现