定价策略(第五周)

第三章定价战略与战术,1,1.成功企业构建一个稳健的定价能力,内涵：设计一个用于创造、传递和获取价值的系统方法，承受来自强势客户和竞争对手的压力，且能够按照自身利益的方向而积极主动地改变客户和竞争者。,2,1.成功企业构建一个稳健的定价能力,几个必须具备的条件：必须改变其考虑产品和服务价值的方式；必须改变价格设定、折扣和谈判的过程；必须建立能够跟踪竞争性定价信息、客户购买方式和价格管理的信息系统；必须提高承担定价决策的营销、销售及财务人员的专业水平；必须提高定价的地位：从“实现销售目标的战术”演进到“推动盈利性成长的战略手段”。,3,2.传统（常规）定价决策的局限,成本加成的定价客户驱动型定价竞争驱动型定价,4,基于成本定价和基于价值定价的流程：,5,成本加成定价的流程和谬误,由产品驱动，技术和制造部门设计和制造出“好的”产品，加入新特征和相关服务功能，由此形成成本。财务人员计算成本并给可能提供的版本产品定出“目标”价格；然后营销人员参与进来，向客户充分展示这些产品中包含的价值，以证明产品价格是合理的。,6,成本加成定价的流程和谬误,若被证明价格不合理，营销人员指责财务人员定价成本过高，财务人员则指责营销人员轻易削价。以上问题反复出现，新产品特征和成本始终无法与客户的需要和价值需求相匹配，而一旦顾客价格抵制而得到所愿的折扣，抵制就会更加频繁。,7,成本加成定价的流程和谬误,一个循环缺陷：成本加成定价基础：先确定销售量水平，在计算出单位成本和利润目标，然后定一个价格；（既要覆盖成本又要完成盈利目标的定价），但现实是销售量（假设的起点）取决于价格（整个过程的终点）。在大部分行业，在确定产品价格以前是不可能确定其单位成本的。单位成本随着销售量的变化而变化（很大一部分是固定成本分摊，分摊取决于量的大小），而销售量随价格变化。,8,王安实验室：按成本定价后关门大吉,世界上第一个文字处理器，进入市场不久，迅速成长并占领市场。然而，随着竞争加剧和增长缓慢，成本驱动型定价开始扼杀它的市场优势；随着销售量的减少，单位成本被不断重复计算，而分摊成本的上升又带来价格的不断提高。结果销售量进一步下滑，导致王安最忠实的客户也开始转向更便宜的替代品。,9,客户驱动型定价,从客户出发，目标价格取决于对客户价值的估计以及给定竞争者情况下公司可能占有份额。财务管理要保证成本的费用只是用在制造那些给客户带来价值并能被盈利性定价的产品上。新产品特征和成本始终基本上与客户的需要和价值需求相匹配，抵制可能性较小。,10,客户驱动型定价,存在的缺陷：许多老练的客户，专业采购人员倾向于隐瞒产品对其机构的真实价值，甚至主动误导卖方；（价值估算）定价反映客户的支付意愿还存在一个价值传达和市场认可过程。由于向不了解产品价值的潜在客户询问支付意愿，许多公司对真正革新的产品确定价过低。（价值沟通）大多数客户最初都认为复印机、大型计算机等的价值和价格不匹配，通过大量营销传达和沟通后，才得到市场的认可。,11,客户驱动型定价,汽车行业一直就扮演着价格驱动产品开发过程的先锋。考虑在哪个细分市场提供某种新产品；判断潜在客户在寻求什么样的服务，并设立一个能说服客户付费的价格；工程师们开发出生产成本低到能使那个有利可图的商品和服务。,12,竞争驱动型定价：,在竞争激烈的环境下，为了保持市场份额，降价销售是完成销售目标最快和最有效的方法。利润率最高的价格是那种对竞争性市场占有率构成实质性约束的价格。如果品牌产品将定价靠近一般竞争对手，他们都会获得巨大的市场份额。是否值得为增加份额而放弃作为高价品牌的高利润？,13,竞争驱动型定价：,降价销售只能带来短期的市场优势，其长期成本往往会超过任何的短期收益。只有当与同类竞争者产品相比，不能再提供更多价值来对溢价作出合理解释的时候才应该降价。竞争驱动定价的谬误性在高价产品上最明显，但有时通过缩小市场份额目标，也可提高利润。,14,案例：竞争环境中因提价而获益,如一家低利润工业公司曾因价格上涨9%，而市场份额下降20%（价格敏感型），但另一方面保住五分之四的销量，显然大部分客户认为其产品的实际价值超过其价格。其实由于该公司以前追求过高的市场份额而没有获得那部分价值。现在尽管一些生产能力被闲置，但该公司利润增加却因此超70%。,15,3.定价战略和战术的问题,16,4.战略定价,市场份额（销量）目标和利润目标的协调：在通常情况下，利润几乎很少成为公司定价决策的唯一目标，管理层总是希望在利润提高的同时，销售量也一同提高。两全其美并不是不可能。定价目标组合有助于制定出可行的定价目标。,17,（奔驰公司业务管理与控制部总裁）沃克的图表利润增长与销售量增长能否两全其美？,18,价格目标矩阵：象限与定价行为,19,定价目标组合解释：,第一象限：只有当降价时的现有价格高于最优价时，才能实现销量和利润同增长。如果有企业转入该象限，表明以前曾犯过定价错误。Intel公司总裁格鲁夫也将此象限作为其追求的目标。他认为“加快降价，公司所放弃的那部分利润完全可由销量增加所带来的利润弥补”。,20,案例：欧洲迪斯尼主题公园的定价失误,20世纪90年代初期，巴黎附近的主题公园票价很高，因而并不太受欧洲消费者的欢迎。前3年游客人数和饭店入住率都很低，巨额亏损使公司濒临破产。欧洲华尔街日报后来评说“未能确定正确的定价结构”，“人们时常指责票价过高”。1994年年初，票价大约降低30%，价格重新定位奏效，光顾公园游客大增，到1995年年末，公司宣称已开始盈利。,21,定价目标组合解释：,第二象限：当前价格低于最优价时，涨价会使利润增加，但也会使销量减少。许多经理极其为难，因削弱了市场地位。第四象限：如果价格处于或低于最优价，则降低价格时，销量增加，而利润下降。常见于需要建立或保护市场份额时。第三象限：已经过高的价格又被进一步提高，利润和销量都出现萎缩。,22,案例：美国市场万宝路香烟的降价战略,1993年由于万宝路的价格相对与其它品牌的香烟越来越高，公司的市场份额出现严重滑坡，因此总裁莫里斯决定将每盒香烟价格从$2.25降低到$1.85。尽管降价使得当天公司股票价格下降130亿美元，但万宝路市场份额却恢复领先，该品牌再次巩固了自己的领导地位,23,定价战略金字塔,一个完整的定价战略由多个层次组成，这些层次为制定出最小化价格侵蚀、最大化利润的价格提供了基础。价值创造构成金字塔的基座，要对产品和服务对客户形成价值的方式进行理解以形成价格结构，营销部门设计信息工具将价值传达给客户，最后，保证公司的定价程序在面临强势客户和对手时能够保持价格结构的完整性。,24,战略定价金字塔：,25,26,第四章价值创造定价优势的来源,价值创造-定价优势的来源,深刻理解产品和服务是怎样给客户创造价值的-战略定价的第一步。通过理解在各细分市场客户对价值的需求不同，公司可以把价格和价值挂钩，同时赢得更高的客户忠诚度，赚取更大的利润。,27,1.价值在定价中的作用,几个定义：客户从使用产品和服务中得到的总补偿、货币性收入或满足感。经济学家“使用价值”或效用。潜在客户知道，在绝大多数情况下，他们并不需要按照产品的全部使用价值向卖家付费，卖家之间的竞争将会给其带来更划算的交易，是价格接近于从过去经验中预期得到的价格。,28,1.价值在定价中的作用,几个定义：有效定价战略核心的价值是经济学家的“交换价值”或营销人员所谓对客户的经济价值，主要取决于客户的替代品选择。一个产品的总经济价值：客户最优替代品的价格（参考价格）加上所有使得这个产品区别于替代品的特性的经济价值（差异化价值，可正或负）。一个充分了解市场信息并且试图取得最佳价值的“聪明购物者”愿意付出的最大价值。,29,1.价值在定价中的作用,几个定义：若买家对产品信息了解不充分，其所接受的产品认知价值也许比真正的经济价值要小。此时，经济价值估算（）可以证明买家可能从产品后或服务中得到的利益。当一个产品有巨大的无形价值（品牌力量）时，客户获得的价值可以超过真实的经济价值。情感价值因素能够为购买者提供超出产品物理特性的差异化价值。,30,经济价值估算（EVE）,31,正的差异化价值参考价值,负的差异化价值,产品为客户提供的价值与参考产品价值之间差异,总经济价值,客户获取心目中一个产品的最佳竞争性替代品的成本,案例：杂志出版商对广告的经济价值估算,广告上主要更具发行总量来评价媒体质量，由于该杂志的发行量比仅次于它的竞争对手多11%，广告商认为在这本杂志上刊登广告只应该支付11%的溢价。读者投入在每期杂志上的时间，非订阅者传阅的数量，阅读广告读者的平均人数，读者的人口特征、生活方式和购买模式等，出版者必须量化这些额外的价值以改变广告商的认识。从而证明收取超过11%的溢价合理性。,32,案例：杂志出版商对广告的经济价值估算,33,2.如何估算经济价值,大多数商用产品和服务的价值是可以量化和衡量的，但当带来无形利益时，对价值进行量化就比较困难。,34,A.了解客户的经济行为,客户的目标和现存的替代物供应来源主导客户的购买行为，可用来发现价值驱动的类型，并针对产品中何种因素最为重要的问题进行假设。价值驱动因素是我们的产品或服务可能影响到的客户需求：商业购买常被客观价值驱动因素所主导（生产效率提高，燃料节约或产品的耐用性，对客户商业模式和现金流产生关键影响），而主观认知则倾向于主导普通消费者的购买。也有例外，如商业会议组织者主管评价饭店的食物和设施等。,35,了解客户的经济行为,同一类型的竞争产品可能提供许多潜在的差异化价值驱动因素，但要将EVE集中到对于客户细分市场来说最划算的价值驱动因素上。价值假设通常始于所提供产品的一系列潜在价值驱动因素（可靠性，更优表现，更快服务和较少成本等）。某些为成本驱动因素：客户使用你的产品而非竞争者参考产品，可以节省时间、金钱和精力（资源节约、成本下降等）。通过考察商业运营中的产能限制和产能瓶颈，及客户解决此类问题采取高成本手段可以形成价值假设。,36,了解客户的经济行为,收入驱动因素：通过增加商业客户从其下游客户那里获得的收入和利润来实现顾客价值（贴牌生产商）。心理价值驱动因素关注购买行为的心理层面，经常难以估计或量化。,37,了解客户的经济行为,收入驱动因素：通过增加商业客户从其下游客户那里获得的收入和利润来实现顾客价值（贴牌生产商）。心理价值驱动因素关注购买行为的心理层面，经常难以估计或量化。阅读材料：沃尔沃如何通过了解客户行为而拓展其服务的价值空间,38,B.量化价值驱动因素：,收集数据，对每个重要的价值驱动因素进行货币衡量。估计每单位产品差异化货币价值的公式和算法（如杂志刊物广告价值等价值因素的估算）。客户深度访谈是最佳的信息来源。（如Dyna-test例子中，该产品与使用EnSyn相比节省了16小时的处理工作因为实验室工作人员每小时平均工资为$24,所以该产品大约节省$384的劳动成本。,39,C.估计差异化价值：,通过估计产品所带来的超过参考产品的货币价值，准确地理解产品在竞争性市场上的影响力。估计受两个因素的影响：竞争性替代产品的价格和用细分市场客户熟悉的属于衡量的性能（如每磅价格或每小时价格等）。,40,3.基于价值的市场细分,细分标准要与购买者支付更高或更低价格的动机有很好的相关性，基于价值细分揭示产品为每个细分市场带来的不同价值。（如宁波银行信贷客户的职业细分市场）要关注对卖家商业运营成本营销最大的客户需求。要估算通过满足重点客户需求而带来的货币价值。,41,案例：巨人网络科技有限公司网络游戏盈利新模式,传统网络游戏的商业模式核心：按照点卡收费，即按照游戏玩家的游戏时间的长短收费。CEO史玉柱则将征途锁定的玩家分为两类：有钱一族：平时很忙，玩时时间不长，但很慷慨花钱玩游戏.追求：号令四方，一呼百应的感觉,以释放自己的花钱冲动.驱动因素：装备价格与杀伤力成正比。有闲一族：没钱，但有时间不知如何消磨追求：公平驱动因素：开局没有门槛，给玩家发工资、送红包、智力答题和采矿装备的材料。,42,3.基于价值的市场细分,征途深刻理解两类玩家的心理，认识到关键在于抓住有钱人的好胜心、虚荣心，吸引他们掏钱。规则明显偏向有钱人，装备价格和杀伤力成绝对正比；不卖装备，卖材料，每件装备有各种不同等级的材料打造完成，一套高级装备可以高达百万元。为了维护用户基础，创造稳定的“陪玩”群体，进而为有钱一族带来足够的刺激和满足。如免费对新手开局，提供有闲一族赚钱的方法等。占玩家80%普通用户实际扮演的是有钱人的“陪玩”角色。通过细分市场成功满足了核心用户群的需求，最大释放出核心客户的消费能力，达到盈利目的。,43,3.基于价值市场细分的过程,（1）确定基本的细分标准：对整体市场进行描述，以鉴别明显的细分市场和这些细分市场之间的区别。如消费市场（基本人口统计数据），商业市场（收入、行业和雇员数量等）；分析所用信息：现有细分市场研究、行业数据库、政府统计数据及其它二手资料；分析结果：购买模式、客户描述、当前客户需求初步清单和未满足客户需求列表。,44,3.基于价值市场细分的过程,（2）确定区别性的价值驱动因素：确定那些在不同细分市场中差别最大，而在细分市场内部差不多同质的价值驱动因素，及购买的激励因素。如GenetiCorp公司案例，通过明显的公司特征（商业和非商业研究机构）分类的细分市场，在成本降低和利润提高方面存在着不同的价值驱动因素。深度访谈可以研究买家对竞争性供货商进行选择的方式及原因，从而为确定区别性价值驱动因素提供有用信息。另外行业专家、分销商和销售人员可提供补充信息。,45,3.基于价值市场细分的过程,（3）确定你的执行限制和执行优势：确定哪些价值驱动因素是你可以用更低的价格更有效提供的？哪些价值驱动因素会受到你的资源和执行能力的限制？考虑因素：经验、资本支出计划、个人能力和公司整体战略。使用作业成本法（activity-basedcosting)建立一个客户行为范围，衡量你服务于不同客户的真正成本。某些执行方式需要更多现场服务？某些执行决策周期更短？，对客户盈利性，传递的价值和你收取的价格非常重要。,46,3.基于价值市场细分的过程,（3）确定你的执行限制和执行优势：检查你的执行优势：借助已满足和未满足客户需求的列表、卖家的优势和资源限制列表以及竞争者的能力列表，对照比较：你的可持续竞争优势？竞争者在何处占优？那些客户你可以服务得比竞争者更好，那些可能超出你的服务范围？,47,3.基于价值市场细分的过程,（4）得出主要和次要细分市场：结合对不同客户价值的理解和对服务不同客户的成本及限制的理解将市场细分为多个层次。,48,商业打印服务商目录营销市场的主要和次要细分,49,案例：目录打印行业细分市场,主要细分市场：需要精确时间安排