浅析海尔集团内部控制制度和财务管理制度的关系

江苏经贸职业技术学院毕业设计(论文)题目：浅析海尔集团内部控制制度和财务管理制度的关系系 (院)国际教育学院专业班级13财务管理（合作2）学 号1330100134学生姓名侯焜山指导教师范世森职 称指导教师职 称2016 年 05 月 10 日浅析海尔集团内部控制制度和财务管理制度的关系摘 要：财务管理制度主要是公司对企业资金筹集和运用，资产管理、利润分配等方面制订的管理制度。主要目标是为了实现企业价值最大化或利润最大化，主要内容是投资、筹资、利润分配，具体包括财务分析与预测、资金筹集与使用，资金成本管理等。内部控制，其中心还是控制，也就是以防止差错和舞弊为主，规定一系列相互制约、相互联系绵业务处理程序，以达到保护资产的安全完整，提高效率等目的。本篇论文选取海尔集团作为案例企业分析企业内部控制作为财务管理工作的重要组成部分，也是其企业对各项经济业务活动顺利有效进行的保障。主要从三个方面企业内部控制和企业财务管理的关系，其企业内部控制的的健全性、有效性和实用性不仅可以有效降低企业的经营成本,还有利于保护企业资产安全，避财务与经营风险。 财务管理是企业管理的中心，整个活动过程包括筹资、投资、收益分配等一个pdca循环管理过程。在这些过程中，如何管理、如何监督、如何理财，才能发挥企业财务管理水平，这些都成为现实工作中的主要问题。随着企业改革力度越来越大，各项内部管理在适应、理顺过程中存在不到位现象，因而有必要在企业内部加强内部控制度建设，针对内部管理中的突出问题，制定财务会计内部控制制度，加强企业集团财务管理，提高企业财务管理的管理水平。 关键词： 海尔集团;内部控制制度;财务管理制度；关系研究；对策Abstrct： Mainly is the companys financial management system for enterprise fund-raising and apply, asset management, profit distribution management system. Main goal is to maximize the enterprise value or profit maximization, the main content is the investment, financing, profit distribution, including financial analysis and forecasting, capital raising and the use, the cost of capital management and so on. Or control, internal control, the center also is give priority to in order to prevent errors and fraud, a series of mutual restriction, mutual contact continous business processing procedures, in order to ensure the safety and integrity of the assets, improve efficiency, etc. This paper selected the haier group as a case analysis of enterprise internal control as an important part of financial management, as well as the enterprises of various economic business activities effectively safeguard smoothly. Mainly from the three aspects of enterprise internal control and the relationship between the enterprise financial management, its integrity, validity and practicability of the internal control of enterprise can not only effectively reduce the operating costs of the enterprise, and to protect the safety of enterprise assets, avoid financial and operational risks. Financial management is the center of the enterprise management, the whole process includes financing, investment, income distribution, etc. A pdca cycle management process. In the process, how to manage, how to supervise, financial management, to be able to play to the enterprise financial management level, these have become the main problems in real work. As enterprise reform is more and more big, the internal management in the process of adaptation, the straightening out does not reach the designated position phenomenon exists, so it is necessary to strengthen the internal control in the enterprise internal construction, aiming at the prominent problems in the internal management, formulate financial accounting internal control system, and strengthen enterprise group financial management, improve the management level of enterprise financial management. Key words: Haier group; The internal control system; The financial management system; Relationship research; countermeasures 目 录一、海尔集团 1(一)海尔集团简介 1二、海尔集团内部控制制度 1(一)组织结构2(二)授权和责任控制系统 2(三) ERP财务控制体系2(四)质量控制措施2(五)人力资源控制体系3(六)企业文化建设3三、海尔集团财务管理制度 3(一)资金管理4(二)投资管理 4(三)财务预算管理 5(四)财务管理监督5四、海尔集团内部控制制度和财务管理制度的关系 6 （一）海尔集团是以ERP财务控制体系作为内部控制的核心 6 (二) 财务管理与内部控制具有互补作用 7 （三）财务管理与内部控制的目标趋同 7五、完善内部控制有助于提高财务管理水平 7 （一）建立健全内部控制能有效防范风险 8 （二）完善的财务内部控制制度，为财务管理提供正确分析依据 9 （三）强化内部会计控制提高公司的财务管理与控制能力 9 （四）强化企业内部会计控制的关键控制点10六、强化财务管理与内部控制的企业核心竞争力10 （一）是企业在市场竞争中生存的需求 11 （二）是保护投资者利益的内在要求11结论12参考文献13致谢15 海尔集团内部控制制度和财务管理制度的关系一、海尔集团简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。在海尔创业平台上有两大上市公司，分别是青岛海尔（股票代码SH:600690）和海尔电器（股票代码HK:01169）。海尔集团主要聚焦三个平台的创新：白电转型平台、投资孵化平台、金融控股平台。三大平台为创客提供包括制造体系、物流体系、创投孵化体系、人力资本体系等一系列创业资源，让创客在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长。通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。2015年，海尔全球营业额1887亿，近十年收入复合增长率达6%，利润180亿，同比增长20%，近十年利润复合增长率达到30%，是收入复合增长率的5倍。海尔线上交易额达到1577亿，同比实现近2倍的增长，尤其互联网金融发展迅速，其平台交易额达到700多亿。海尔的互联网转型是基于“人单合一双赢”模式的探索展开的，目前这个模式已迭代升级为“人单合一2.0共创共赢生态圈模式”。“人”从员工升级为攸关各方，“单”从用户价值升级到用户资源，“双赢”升级为共赢，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。“人单合一双赢”管理模式的创新探索因破解了互联网时代的管理难题，也得到了全球著名商学院和管理学者的肯定，他们对海尔进行持续跟踪研究，都认为海尔的探索是领先的，方向是正确的，美国哈佛商学院、沃顿商学院等已将海尔收入案例库进行教学研究。目前，海尔在全球布局六大品牌：海尔，卡萨帝，日日顺，AQUA，斐雪派克，统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。二、海尔集团内部控制制度纵观海尔的发展和集团CEO张瑞敏在首席执行官栏目的访谈中，我们可以总结出，海尔集团内部控制的经验。分别有以下方面： （一）组织结构 从最开始的职能型结构调整到事业部制组织结构，又发展到事业本部制组织结构直至现在实施的企业流程再造，海尔的组织结构总是随着企业发展的需要处于不断的调整变化之中，从根本上解决了企业创新的内部动力机制问题。海尔集团不仅在组织机构上不断开拓创新，而且在管理上也创建了很多新理念。其中一个重要的创新就是“斜坡球体”理论，该理论是指在企业在市场上所处的位置，如同斜坡上收到市场竞争和内部员工惰性双重压力下的一个球体，如果没有停止动力，球体将会下滑。因此，企业若想保持稳定的市场占有率，就必须强化内部基础管理这一止动力。根据这一理论，海尔集团创建了被誉为“海尔管理之剑”的CEO“日清日高”管理法。海尔通过这种管理方法把企业的大目标分解到每一个人，并要求海尔的每一位员工必须做到“今天的工作今天完成，明天的目标比今天更高”，从而真正实现了公司对每个人每天做的每件事的全面控制和清理。（二）有严格的授权和责任控制系统 授权可以使企业的整体工作分解成若干个部分，每个部分各行其职，使每个个体既是权力行使者，同时又是责任承担者。在海尔集团内部，每类经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度，以保证授权后所处理的经济业务的工作质量。此外，海尔集团的组织架构清晰合理，公司中的每一个部门分工明确，责任清楚，这从根本上保证了公司日常业务的正常运转，有利于不同部门之间的合作，对公司整体业务有促进作用。每年12月，集团公司都会根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制度下一年度的总目标，然后总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，以此类推，直至将总目标分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，在海尔内部，每名员工既是责任者又是管理者，从而将传统的企业管理由少数人的事转变为全体员工的事。 （三）以ERP财务控制体系作为内部控制的核心 财务控制作为公司整体内部控制的核心，对公司其他部门起着监督和控制的作用。ERP软件的合理运用可以帮助企业内部业务操作合理化，同时运用功能丰富的协作/合作技术可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力，将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来。实施ERP财务控制系统后，不但1天内完成“客户商流工厂计划仓库采购供应商”的过程，而且准确率极高。使海尔的采购成本大大降低，库存资金周转时间从30天降低到12天，呆滞物资率降低了73.8%，库存面积减少了50%，节约资金7亿元。 （四）具有严格的质量控制措施 质量是企业的生命，任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。海尔始终坚持高质量管理，注重管理时效。当管理制度、标准、程序确定以后，海尔所有员工必须严格执行，以法治厂，无一例外。 从出名的张瑞敏“砸冰箱”案例敲醒了海尔人真正的质量意识。从此，张瑞敏将以法治厂观念渗透到了每一位职工的心里，让职工深刻地意识到了企业的管理制度必须严格执行。在1999年9月28日，张瑞敏在上海的财富论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的。” 迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质量保证体系认证和国内首家通过IS014001及欧盟EN4.5001认证的家电集团，是中国第一家列入美国CL认证名录的企业，也是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。这所有的成功与海尔集团严格的质量控制措施是不可分开的。 （五）拥有完善的人力资源控制体系完善健全的内部控制制度不仅是企业成功的保障，企业成功的关键在于人的执行与否以及人执行的效率和效果。有制度而不执行等于没有制度，执行的效率很低也等同于没有制度。因此，具有完善内部控制制度的企业要想提升竞争力，就必须提高员工素质，加强人员培训，提升劳动者技能水平，增加人力资本存量，从而提高智力资本要素对企业发展的贡献率。企业中流传一句话：“短期看产品，中期看项目，长期看人才”，这足以显示出人力资源的重要性。 海尔认为企业发展来源于企业员工个人价值的实现，所以海尔始终把员工的管理放在第一位。海尔对员工的管理原则是：充分发挥员工的潜能，让每个员工不仅每天都能感受来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力；在这样的管理原则下，还需要有公正、公平、公开的机制激励员工；在培养和培训员工上，海尔也制定了三种类型，培训内容根据具体岗位而定：工人接受入厂培训、中级工培训，管理员实行继续教育，科研开发岗位员工除了继续教育以外，还可根据需要参加短期培训和出国培训。 （六）企业文化建设，使每个员工都能自觉自愿地去执行各项规章制度 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，创新伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔的健全的内部控制制度还有很多值得我们去学习和借鉴的地方。健全的内部控制体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。现在全球的公司均已意识到内部控制的重要性。纵多经验说明，完善的内部控制制度通过COSO框架五个组成要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控的实施，可以增强企业的竞争力，实现公司经验的效率，确保财务报告的真实以及对现行法规的遵循。三、海尔集团财务管理制度海尔集团企业的财务管理方面集中以集约管理模式，一方面依据集团内部发展的需要集中配置、统一管理资金的流、存、增量，通过支付报酬样式的调配集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，充分利用其集团内部的闲散资金，高度集中于集团内部资金融通，全面摆脱了集团外融资规模；另一方面大力度的建构集团本外币存储，通过以创新服务项目的形式加大对集团资金之管理力度，从而实现了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。根据海尔集团的特有的财务管理的方式，为建立起财务管理体系，强化海尔集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理，为实现资产效益最大化和资本结构最优化。” （一）资金管理 资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥海尔集团这一组织形式的优势。海尔一直十分重视现金流管理。张瑞敏说：“资金的问题，最大的考验不在于你投了几个亿，最大的问题在于你会不会被套。所以资产负债率固然是一个指标，但最主要的是资产的质量，或者说资产的变现能力。所以为什么我们当时痛下决心搞流程再造，就是要先解决应收账款的问题。”海尔通过现款现货政策，业务流程再造、财务集中管理和创建财务公司实现了对集团现金流的有效管理，不仅要保证现金流的充裕和顺畅，而且还将现金流通过财务公司进行集中运作，提高了资金使用效益。 1.资金融通优势 海尔集团企业，其之所以能够具有无与伦比的融资能力，是和它集团公司的规模实力以及良好的信誉分不开的，海尔企业集团的融资渠道主要是从金融机构借贷，通常取得了条件从而降低了成本的融资。海尔集团企业的这一优势性融资方式，通过各种方式融资在资本市场上包括金融中介，从而保证了企业集团良好的财务状况。 2.资金使用优势 海尔企业集团，因为该集团的多元化发展进而发展了很多关联的企业，海尔品牌不仅涉及到洗衣机、冰箱、空调、热水器、电脑、手机、家居集成等系列的产品，同时还涉足房地产、物流、医药、金融等行业。同等条件下的资本，盈余和不足，提高资金使用效率，力求内部的各种设施的需求可以发挥作用。在集团企业内部，那些需要借用资金业务部门向暂时闲置的资金部门拆借资金，不但可以提高资金的用途效率并且还可以加大海尔集团的整体经济效益。 （二）投资的管理 由于海尔集团企业给予投资管理与控制方面的高度重视，为了加强集团企业在投资决策方面职能作用，力争以有限的资本得到高效益的回收资本，笔者认为想做到这些应当从以下几方面努力： 1.引导投资方向 财务管理无论如何应该作为作为海尔集团企业管理核心，所以应给予充分发挥的财务诊断，预测和参与决策等主导方向作用，其在研究了政府的经济政策方针之后，据其发展优势，在行业和市场条件，决策出合适的方向，大力发展一个合理的趋势。及时提交用来分析工业结构调整方案等有效措施，引导旗下的各个企业的资金流向，达到完美的资金经营形势。 2.控制投资规模 投资的成本、人员的管理能力、资产负债率、投资回收期等因素直接影响着投资规模的大小，海尔集团旗下的分公司子公司不应该订购的短期，当地的利益和追求盲目扩张的扩展，而作为集团的公司必须清晰的认识到，集团企业作为一个整体的规模，投资在一个全面持久的规划投资于附属公司的大小控制在一定范围内。 （三）财务的预算管理 预算管理是不是一个新名词，但有没有支持预算管理的信息化手段，往往会落后，不要成为管理规范的一种形式，如何能长期实施，该系统将成为良性的限制。预算管理将起到重要的作用，加速市场的变化，以及如何实现预算管理，企业财务管理也将成为关注的焦点。海尔集团的财务会计制度，应该建立一个高效的系统的预算控制的基础上。海尔集团的财务预算制度，你必须是一个市场的领导者，财务管理的效率和效益为核心的预算控制系统的枢纽。一方面，实时控制的下属单位的预算，另一方面是预算数据的及时汇总和分析。预算已经建立，管理工作将开始执行的过程中，其重心控制。他们的有机联系构成一个周期的企业财务管理。因此，要加强预算管理的海尔集团公司成为的集团企业财务管理的重要组成部分。 （四）财务管理的监督 要想充分发挥财务管理的作用，有执行必须有监督。所以海尔集团企业要完善财务管理，必须需要构建完备的财务监督管理体系。应当在以下原则的指引下构建财务监督体系： 首先，合法性原则。无论是公共组织和国家有关法律，法规和金融体系的规范，监督机构和人员的行动准则的财务活动的行为。因此，进行财务监督，财务检查，应根据国家有关法律，法规和财务制度为准绳，依法实施监督，并实施了合法性原则。 其次，客观公正的原则。财政监督机构或人员来监督公共机构的财务活动，在客观和公正的立场，排除各种不利因素的干扰，以事实为依据，按照标准，实事求是，公正地进行检查，分析和判断，存在的问题，应根据深入实际调查研究，认真分析，反复检查，以便准确的定量和定性温和的处理问题应该是公平和合理的奖励和惩罚，并由此对可以进行金融活动的公共机构客观公正的评价，以事实为依据。 再次，持久性的原则。持续性原则被称为金融监管经常性原则，应该是持久和稳定的方式。公共机构的财务活动是一个持续的过程，和公共机构的财务监督是一项临时措施，它一直是整个财务管理活动，在整个社会团体，各方面的财务活动的各个方面。可以说，只要金融活动，金融监管。只有定期的监督，可以发现在财务管理的缺陷，以查明问题，消除隐患，公共机构妥善管理和使用的所有资金。因此，金融监管不能松时紧，时有时无，应始终监督无处不在的监督。 最后，原则性与灵活性相结合。金融监管也应该坚持原则性与灵活性相结合的原则。有原则的手段，应严格按照国家方针，政策，法规和规章的规定，并勇于反映真实情况，暴露的缺点，不畏强权。及时提交报告的领导，部门的严重铺张浪费，无法无天的行为，从重处罚。而且，考虑到客观现实的复杂性，从事管理工作的，一定要有灵活性，根据的实际情况，灵活地使用的各项规章制度。 四、海尔集团内部控制制度和财务管理制度的关系（一）海尔集团是以ERP财务控制体系作为内部控制的核心 以管理信息系统作为内部控制的重要工具。海尔集团的财务管理系统为SAP公司的ERP系统。这将日常的工作流程固化成了电脑系统中的固定流程，极大减少了人为操作的空间，也提高了工作效率。ERP系统实施以后，所有流程节点操作都有据可查，所有环节必须按规程操作，前一节点未通过时，下一节点无法操作，在流程上消灭了徇私舞弊、暗箱操作、违规审批的空间，也减少了纸质单据流转的时间和成本，相关单据自动生成，减少了财务等岗位原本琐碎的记账工作，准确性提高，效率增加，财务部门也能较好地发挥其监督管理的作用。财务控制作为公司整体内部控制的核心，对公司其他部门起着监督和控制的作用。ERP软件的合理运用可以帮助企业内部业务操作合理化，同时运用功能丰富的合作技术可以帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力，将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来。实施ERP财务控制系统后，不但1天内完成“客户商流工厂计划仓库采购供应商”的过程，而且准确率极高。使海尔的采购成本大大降低，库存资金周转时间从30天降低到12天，呆滞物资率降低了73.8%，库存面积减少了50%，节约资金7亿元。 (二)财务管理与内部控制具有互补作用 完善的内部控制，有利于提高企业财务管理水平，优秀的财务管理又能推动企业内部控制建设。企业管理包含生产、财务、营销、采购、人力、企业文化等管理工作，财务管理只是其中的重要组成部分，但不能覆盖企业的全部管理过程，要使它行之有效，还需要企业其他方面管理的配合，而贯穿这些管理的中心线就只有内部控制，内部控制建设越好，财务管理就越顺畅，管理水平就越上升，所以说，内部控制的建设，有利于提高财务管理水平。（三）财务管理与内部控制的目标趋同 目标是指“想要达到的境地或标准”，内部控制的目标就是内部控制想要达到的境地或标准。内部控制的目标定义是保证营运的效果和效率，保证财务报告的可靠性，保证遵守相关的法令，这表明它与财务管理的目标在企业管理中的目标趋同，财务管理目标是企业价值最大化，内部控制以控制为重点，为企业价值最大化保驾护航。五、完善内部控制有助于提高财务管理水平（一）建立健全内部控制能有效防范风险 企业的风险有经营风险、财务风险、政策风险等。财务风险是指企业在生产经营中，由外部环境及各种难以预料或无法控制的不确定性因素的作用，使企业在一定时期内所获取的财务收益与预期收益发生偏离的可能性，其形成原因来自于自然和社会环境的不确定性，它包括筹资风险、投资风险、收益分配风险，我们通常所说的加强财务管理，主要是指做好财务管理的风险防范。在市场经济中，若抗风险能力较弱，企业在受到外部环境影响时，就无法承受外在压力，所以，完善内部控制在财务管理中具有风险防范作用。（二）完善的财务内部控制制度能确保会计信息质量，为财务管理提供正确分析依据 “会计信息”是一个企业的晴雨表，能反映企业的经营情况和财务状况。无论是股票投资、债务投资，还是技术改造投资，首先是对投资的项目进行可行性论证，论证的依据主要部分就是来源于财务数据，而财务数据的真实与否，对财务管理的决策有重大影响。真实的财务数据，为企业决策参谋起积极作用，反之虚假的财务数据，会引起决策的失误，投资失败。（三）强化内部会计控制，有利于提高公司的财务管理与控制能力 企业内部会计控制是企业内部控制体系的重要组成部分，加强内部会计控制，有利于提高公司的财务管理与控制能力。内部会计控制是企业内部控制体系中的一个重要方面，财务人员要制定和分析公司预算管理、资金管理、会计核算等方面的内部控制措施，编制相应的控制矩阵、流程描述、流程图，分析指出公司在上述环节存在的问题和不足，提出整改意见和建议，保证内部控制的有效和财务报告编制的真实准确，从而提高公司的财务管理水平。（四）强化企业内部会计控制的关键控制点 控制活动在整个机构内所有级别和所有职能部门内进行，包括预防性控制、检查性控制、人工控制、计算机控制和管理层控制，具体有授权审批控制；异常报告、文档编辑记录控制；数据传递、数据转换控制；业绩考核指标；独立复核控制；核对控制；职责分离控制；系统接触控制；系统设置、会计科目的系统设置等类型。根据各控制流程对各控制点实施活动，以避免管理风险，实现企业目标。主要有以下关键控制点：1.授权审批 实施授权审批控制，要求单位明确规定涉及会计及相关工作的授权批准范围、权限、程序、责任等内容。授权审批控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。2.职责分离 实施职责分离控制，通过必要的岗位、职责分离防止单个人通过单个职位犯下隐瞒错误，舞弊或违规行为。职务分离不但能提高作业效率，而且能使内部会计控制得以实施。3.定期对账 应做以下四方面的对账工作：第一，货币资金帐实核对。第二，债权债务对账。第三，月末结账前进行整体合理性分析。第四，建立财产清查盘点制度。六、强化财务管理与内部控制的企业核心竞争力（一）强化企业内部财务管理与控制，是企业在市场竞争中生存的需求在残酷的市场竞争中，企业之间的竞争，已经从技术竞争、资本竞争逐渐转向管理竞争。重视和强化企业内部财务管理与控制，是市场经济国家的通行做法，尤其是近几年来，西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。而我国当前企业的管理水平，与西方国家相比存在很大差距。加入wto后，我国企业管理要与国际接轨，必须尽快实现从传统管理向现代管理的转变，要以加强内部财务管理与控制为重点，全面提高自身的理财水平，缩短与发达国家在企业管理上的差距，迎接国际竞争的挑战。（二）加强企业内部财务管理与控制，是保护投资者利益的内在要求现代企业制度最显著的特征，是企业财产所有权和经营权相分离。企业必须高度重视内部财务管理与控制机制的建立健全，运用内部牵制、授权管理、不相容职务分离、岗位轮换、回避等有效措施，强化制约和监督。总之，处理好内部控制与财务管理的关系，必然成为企业发展的主要基石，充分发挥内部控制的风险防范作用，提高财务管理水平，使企业价值最大化。七、结论内部控制发展到今天，已经有了很大的发展，但存在的问题依然很多，我们只有端正态度，采用科学的方法，加强学习，适应企业经营和社会经济的不断发展要求，采用新思维，打破过去传统的内部控制理论的约束，进一步拓展内部控制的内涵，全面、系统地构建企业内部控制，增强其对企业经营效率和经营效果的监督力度，才能更好地为全面提高企业效益服务。由于企业的会计核算都有它应该遵循的会计制度和财务准则，因此，根据本行业适用的国家财务规定，制定相应的企业内部控制制度，从而有效地监督和服务于本企业的经营活动，是每个企业必须进行的重要工作。建立一套切实可行的财务管理制度体系来加强内部控制。无论在财务的编制阶段，还是在执行控制阶段，都需要企业内部各部门的协调配合、共同参与，这就要求企业设立专门的财务管理组织机构作为预算管理的执行主体，建立以目标利润为导向的企业财务组织体系，确保全面财务管理有效推行。更重要的是，要将财务管理与内部控制体系全面融合，以内部控制监督指导全面落实，以完成情况落实企业内部组织机构的管理责任。以内部控制的思想，动态、定期检验全面完成进度，发现问题及时找出原因，通过修正计划、改进方法、解决问题、奖优罚劣等方法来确保公司战略目标的正常落实。 参考文献1 黄宏莉. 关于企业集团加强内部财务控制的探讨J. 全国商情. 2015(24)2 林建华. 论企业内部财务控制体系的构建J. 财经界(学术版). 2014(16)3 魏景春. 如何加强企业内部财务控制J. 现代经济信息. 2013(18)4