中小学校长领导力与管理智慧.ppt

威宁县中小学校长领导力与管理智慧,蔡万刚经济学、管理学博士华东师范大学青少年发展中心副主任澳门城市大学特聘教授南京师范大学特聘教授Email:harder456mobile失败型校长领导力十大因素,A:突破道德底线(缺道）B:学校管理失范（乏术）,多元化的学校领导角色,1、唯利是图，经济贪腐（失心）,失败型校长缺乏领导力因素之一,多元化的学校领导角色,2、德性低下，生活堕落（失德）,失败型校长缺乏领导力因素之二,多元化的学校领导角色,3、缺乏诚信，随意许诺(失信）,失败型校长缺乏领导力因素之三,多元化的学校领导角色,4、漠视隐患，玩忽职守（失察）,失败型校长缺乏领导力因素之四（乏术）,多元化的学校领导角色,5、民主观念缺乏，专制独裁（失群）,失败型校长缺乏领导力因素之五（乏术）,多元化的学校领导角色,6、主观臆断，作风粗糙（失谋）,失败型校长缺乏领导力因素之六（乏术）,多元化的学校领导角色,7、拔苗助长，急功近利（失规）,失败型校长缺乏领导力因素之七（乏术）,多元化的学校领导角色,(失望）8、墨守陈规，缺乏创新意识,失败型校长缺乏领导力因素之十（乏术）,二,怎样提升领导力,什么是校长领导力,怎样提升校长领导力,二,三,四,领导力基本理论,二,中国古典领导力体现,历史典故中的领导角色,宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂，而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不处，以身亲之，而单父亦治。巫马期问子贱，子贱曰：“我任人，子任力。任人者佚，任力者劳。”人谓子贱，则君子矣，佚四肢，全耳目，平心气，而百官理，任其数而已。巫马期则不然，乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未至也。韩诗外传卷二,刘邦为何得天下?项羽为何失天下?,天下同功天下同利善用人才,吾起兵至今八岁矣，身七十余战，所当者破，所击者服，未尝败北，遂霸有天下。然今卒困于此，此天之亡我，非战之罪也。项羽本纪,刘邦对项羽的评价,夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房（即张良）。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。,领导者的权威影响力：,是指由于领导者的职位或者地位带给被领导者的影响力权威影响力具备生命周期权威影响力需要刻意树立案例：司马穰苴树立权威,如何塑造权威影响力？,罚上立威赏小取信保持距离圆心理论,“威而不凶”的秘诀：,制严语宽案例：斩马谡为何要“挥泪”先严后宽近严远宽上严下宽,学习非权威影响力,“如果你想做团队的老板，简单得多，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业技能；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。”,-李嘉诚,领导者的非权威影响力:,领导者基于自身的人格魅力或者学识等对被领导者产生的影响力非权威影响力能够更好的影响他人的行为,做一个魅力型的领导者:,领导力基本理论,领导,领导力,是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想和行为能力。用公式表达如下：合力=领导者的能力+追随者的能力阻力,领导力是合力,领导力层次阶梯,执行力,专业力,学习力,激励力,创意力,洞察力,决策力,变革力,文化力,领导职能,基层管理者,中层管理者,高层管理者,领导主体,自我领导,团队领导,组织领导,领导力的类型与价值,库泽斯领导力的五大实践,五大实践之一：以身作则五大实践之二：共启愿景五大实践之三：挑战现状五大实践之四：使众人行五大实践之五：激励人心,五大实践,詹姆斯库泽斯是汤姆彼得斯公司的荣誉退休主席，2001年获得很有声望的威尔伯麦克菲勒奖。,彼得圣吉：领导学习型组织,学习型组织的五项修炼,第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共享愿景。第四项修炼：团队学习。第五项修炼：系统思考。,彼得圣吉美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。,怎样提升领导力,一个人希望自己成为什么样的人，就有可能成为什么样的人。,俄马高尔基,职位,认同,成就,育才,做人,权力员工因为你的权威而服从你。,结果员工因为你为企业所付出的努力而拥戴你。,复制员工因为你为他们所付出的努力而拥戴你。,尊重员工因为你的人格魅力和你所代表的形象和风范而拥戴你。,人际关系员工因为和你的融洽关系而拥戴你。,领导力提升的五种境界,什么是校长领导力,引言：从校长角色谈起,做一個學校校長，談何容易！說的小些，他關係千百人的學業前途；說的大些，他關係國家與學術之興衰。陶行知陶行知全集第1卷，長沙：湖南教育出版社1983年版，第473頁。,一个关于校长命题：,一个好校长就是一所好学校。,关于学校领导角色的分类,作为“经理”的领导作为“动机激发者”的领导作为“开发者”的领导作为“共同体建立者”的领导,萨乔万尼（Sergiovanni，T.J.）,作为组织管理者（organizationmanager）的校长作为教学领导者（instructionalleader）的校长作为人际关系的促进者（facilitatorofhumanrelations）的校长作为冲突调解者（conflictmediator）的校长作为变革代理人（changeagent）的校长,校长的主要角色,多元化的学校领导角色,学校领导的角色是由学校领导者的社会地位、职务、身份所决定的，为其上级教育行政主管部门、同级、下属成员、学生、家长以及社会各方面所期望的行为模式。,学校的法人代表、学校利益的代表者和维护者学校教育理念、办学方向的引领人学校行政事务的组织者与决策者教学领导与课程领导学校文化变革的促进者学校人际关系的协调者，教师的知音与学生的良师益友学校对外沟通联络的代表教育研究专家,校长的主要角色,校长领导力定义,校长领导力：是校长在学校领导过程中体现出来的影响力。,（一）按领导时态分,1、常态领导力。,2、危机领导力。,1、有效领导力（目标达成、内部协调、外部适应）。,（二）按领导效能分,2、无效领导力。,校长领导力的构成,（三）按领导层次分,1、宏观领导力。,2、微观领导力。,（四）按领导过程分,1、决策力,2、沟通力,3、变革力,4、执行力,（二）校长领导力的内涵,1、价值思想的领导力,办学方向的领导,办学目标的领导,办学品位的领导,办学风格的领导,2、课程实施的领导力,坚定的执行国家课程,充满智慧地建构课程,创造性地实施课程,1、控制基础型国家课程的有效适度学习。2、开设拓展型校本课程的激趣丰富学习。3、关注探究型研究课程的参与体验学习。4、混合编班前提下有效的差异教学对策，以保证每位学生的充分学习。5、从特色项目到特色课程。现代课程思想是三个同心圆：内园：核心课程支持终身学习能力中园：素养课程适应未来生活能力外园：特需课程特殊学生的特别需求,校长的课程领导力主要表现,3、教学工作的领导力,1、学校教师的有效配置2、学校的教学常规（制度、秩序）建设水平3、教师的上课能力、学校家常课质量4、有效的学校教学质量监控机制5、学生的总体学业成就6、学校的教学效能高低（绿色升学率产出与投入之比）,校长的教学领导力包括：,4、校园文化的领导力,校园文化有三个层面：物质、制度、理念,把物质层面的东西建设好，让大家共同享受；,把规则层面的制度制定好，让大家共同遵守；,把理念层面的东西树立好，让大家共同追求,5、团队发展的领导力,“教育就是一个不完美的人，引领一群不完美的人，追求完美的过程”肖川,6、内涵提升的领导力,1、实现“三个转变”2、做到“四个注重”3、坚持“五人为主”4、落实“五个要让”,深化教学改革，提高教学效益,观念领导,组织领导,教学领导,文化领导,决策能力,组织能力,沟通能力,学习能力,校长领导力模型,I作为教育理念引领者的校长作为组织领导者的校长作为教学领导者的校长作为学校文化促进者的校长,I作为教育理念引领者的校长,校长的领导，在很大程度上说，不是具体事务的管理，而是观念的领导，是教育理念的引领与促进，是学校未来发展方向的把握与指引。,新教育理念,现代学校教育,是以学生发展为本的教育，旨在摆脱传统教育的束缚，使教育目标反映时代精神对人的主体意识与价值的需求，使教育活动成为人的生命交往与沟通的一部分，尊重学生作为一个生命整体的发展需要，注重对学生进行全人生的教育，促进学生认知能力、道德面貌、精神力量和情感的全面发展，增进学生的主体意识，发展学生的创新能力与自我教育能力，培养学生具有在未来社会生活中可持续发展的能力。,教育观：促进人的健康、持续发展学校观：师生共同成长的地方学生观：具有发展潜质与成长动力的未成年人教师观：学生发展的引领者、促进者教学观：促进学生知识、情感、态度、价值观协调发展的动态过程课程观：经验的课程观知识观：间接经验+直接经验发展观：学生、教师、学校协同发展,新教育理念,教师发展：走向专业化发展学生发展：走向个性全面发展学校发展：构建学习型学校,关于学校发展的基本思路,教师专业发展,教师专业发展是指：将教学工作视为一种专门职业，把教师视为一个履行教育教学工作的专业人员。要成为一个成熟的教育专业人员，需要通过不断的学习与探究历程来拓展其专业内涵，确立与完善专业成长的自觉意识，不断提高专业水平，从而达致专业成熟的境界。,教师专业发展,新手教师教书匠型教师（技艺熟练型教师）专家型教师（学者型/研究型教师）：富于教育思想/有独特的教育教学风格大师型教师,教育的根本目的在于促进人的生命价值的丰富性。学校教育要根据学生的身心发展特点与差异性，促进每一个学生在其天赋基础上得到最适合的、全面的、和谐的、可持续的发展。在此意义上，世界上不存在最好的教育，只有最适合的教育。每一所学校都需要在国家教育方针的指导下，根据学校自身的实际，确定自身的人才培养目标。,学生的个性全面发展,构建学习型学校,第一项修炼：自我超越(PersonalMastery)第二项修炼：改善心智模式(ImprovingMentalModels)第三项修炼：建立共同愿景(BuildingSharedVision)第四项修炼：团队学习(TeamLearning)第五项修炼：系统思考(SystemsThinking)彼得圣吉（Senge,P.M.）：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，上海：三联书店1994年版）,彼得圣吉：,学习型组织的五项修炼,学习型学校构建的障碍（Senge,1990）,1、本位主义（Iammyposition）：由于受到组织专业分工的影响，组织成员只关注自己的工作内容，形成局限一隅的思考模式；2、责任外化（theenemyisoutthere）：由于组织成员惯以片段思考推断整体，当任务无法达成时，常归咎于外在原因所造成，而不会先检讨自己；3、负责的幻想（theillusionoftakingcharge）：组织的领导者常认为自己应对危机提出解决方案以示负责，而忽略与其它组织成员共同思考解决问题。4、缺乏创意（thefixationonevents）：当组织产生问题时，大家通常只专注于事件或问题本身，而忽略事件或问题其实是经由缓慢、渐进的过程形成，只能以预测的方式提出解决方案，却无法学会如何以更有创意的方式来解决问题；,5、煮蛙效应（theparableoftheboiledfrog）：意指组织成员应保持高度的觉察能力，并且重视造成组织危机的那些缓慢形成的关键因素；6、从经验中学习的错觉（thedelusionoflearningfromexperience）：组织中的许多重要决定的结果，往往延续许多年或十年后才会出现，因此，组织成员难以纯从工作经验中学习。7、管理团队的迷思（themythofteammanagement）：组织团队系由不同的部门及具有专业经验能力的成员所组成，有时为维持团体凝聚力的表象，团体成员会抨击不同意见的成员，久之，团队成员即易丧失学习的能力。,学习型学校构建的障碍（Senge,1990）,学校发展规划（schooldevelopmentplanning，SDP）是指一所学校根据国家或地区教育发展战略计划的要求，结合自身条件，对学校未来三至五年内要达到的主要目标和发展途径，如学校发展目标、发展规模与速度、组织结构、人力资源、办学条件、实施策略等方面所作的安排。,以科学的发展规划引领学校发展,学校发展目标设计,学校办学目标：学校的未来发展定位及蓝图，整体办学水平：着眼于学校的可持续发展与学校特色。学校人才培养目标：人才培养的规格，着眼于学生的个性全面健康发展，培养个性化的人才。学校工作目标：具体的学校变革与发展过程中的阶段性目标；具体，富有操作性，标志性成果明晰。,关于德与才的校园民谣：有德有才是精品；有德无才是次品；无德无才是废品；有才无德是毒品。,学校发展目标体系,类型定位，有12年一贯制学校，9年一贯制学校，完全中学，分段独立设置学校等类型。性质定位，有民办学校，公办学校、转制学校，高中有升学预备型、就业预备型、综合型学校等。水平定位，即在国际、国内或区域等层次上的办学程度的界定。方向定位，指对学校工作最终目的的解释，主要是培养目标的澄清。形象定位，指对学校公共关系和公众形象进行定位。特色定位，指在教育教学与管理的总体上或某个领域的发展特点的解释，涉及特色项目或特色学校的定位。远景定位，即以形象语言、图画或实物模型创造一个“生动的未来前景”。,学校发展的目标定位,学校发展的基础分析概况/优势/不足学校办学理念与目标体系办学理念/目标定位（学校发展目标定位与人才培养目标定位）/基本策略与原则学校发展的要素设计学校管理/学校文化/课程与教学/德育/教育科研/教师专业发展学校发展的过程设计滚动设计学校发展的保障体系政策/制度/组织/人员/经济,学校发展规划文本结构,校长有没有自己独特的教育理念？校长的教育理念是否符合时代精神与当前教育改革的要求？校长先进的教育理念是否为广大教职员工所认同？校长先进的教育理念是否转化为学校的办学目标？学校的未来发展目标是否明确？学校是否具有鲜明的办学特色？校长先进的教育理念是否与学校的办学特色相吻合？校长先进的教育理念是否（能够）通过学校发展规划付诸实施？学校工作是否围绕办学特色与学校发展规划开展？,主要问题,作为组织领导者的校长,组织设计岗位责任制度建设流程管理,作为组织领导者的校长，主要是负责学校组织建设与学校日常管理事务，核心任务包括,我国中小学学校内部组织结构的一般模式,组织设计程序,组织设计,分工明晰原则指挥统一原则权责对称原则层幅适当原则人职结合原则部门化原则,机械组织与有机组织,健康的学校组织,建立一个有自我更新能力的系统。建立内在的、持续改善的机制。使组织内部各部门之间有高度的合作，减少内耗，提高效率。创造揭露矛盾、解决问题的机制。使决策建立在信息基础之上，而不是凭职权。,校长副校长（教学/德育/行政后勤）职能部门主任教学/德育（学生管理）/总务年级组长教研组长备课组长教师（中学高级/中学一级/中学二级/小学高级）实验员图书管理员,岗位责任明晰岗位责、权、利一致各司其职岗位问责,学校管理民谣校长出理念副校长出思路中层干部出措施全体员工踏实工作,小学职位说明书,小学职位说明书,学校章程学校教学管理制度（学籍/教学常规/考试管理学校课程管理制度（教材选用/校本课程开发学校学生管理制度（日常行为规范/民主自治管理学校教师管理制度（聘任/晋升/薪酬管理学校科研管理制度（课题研究/经费管理学校设备设施管理制度（配置/使用/维护学校财务管理制度（预算/决算/审计,学校制度,学校流程管理以校本课程开发为例,事事有人做人人有事做减少交叉杜绝真空知道自己该做什么事知道做何事找何人,学校组织管理解决学校管理过程中的规范化管理问题，做到：,作为教学领导者的校长,有效学校的最主要特征是它们拥有一个强烈的课程-教学领导角色的校长。约瑟夫墨菲,作为师生交往、积极互动共同发展过程的教学,传统教学：教师负责教，学生负责学，教学就是教师对学生单向的“培养”活动。以教为中心，学围绕教转。教学关系就是：我讲，你听；我问，你答；我写，你抄；我给，你收。在这样的课堂上，“双边活动”变成了“单边活动”，教代替了学。以教为基础，先教后学。先教后学，教了再学，教多少、学多少，怎么教、怎么学，不教不学。学无条件地服从于教，教学由共同体变成了单一体，学的独立性、独立品格丧失了，教也走向了其反面，最终成为遏制学的“力量”。,现代教学：教学是教与学的交往、互动。师生双方相互交流、沟通、理解、启发、补充，分享彼此的思考、见解和知识，交流彼此的情感、观念与理念，丰富教学内容，求得新的发现，从而达到共识、共享、共进，实现教学相长和共同发展。交往昭示着教学不是教师教、学生学的机械相加，传统的严格意义上的教师教和学生学，将不断让位于师生互教互学，彼此将形成一个真正的“学习共同体”。,作为探索过程的教学,强调探索过程，意味着学生要面临问题和困惑，挫折和失败，这同时也意味着学生可能花了很多时间和精力结果却一无所获，但是，这却是一个人的学习、生存、生长、发展、创造所必须经历的过程，也是一个人的能力、智慧发展的内在要求，是一种不可量化的“长效”、一种难以言说的丰厚回报。,把过程与方法视为课堂教学的重要目标（过程不仅具有手段性的价值，过程本身也具有目的性的价值）。使教学过程真正成为学生阅读、探索、思考、观察、操作、想象、质疑、创新的过程。,现代课程观和教学观,课程是民主的、开放的、科学的（文本课程-经验课程），课程不仅是预设的，而且是生成的；教学不只是忠实地传递和接受课程的过程，而更是课程创生与开发的过程；教师与学生是课程的有机组成部分。,理想课堂教学的三大理念：生命性生活性发展性,给知识注入生命,知识因此而鲜活给生命融入知识,生命因此而厚重,课堂教学的生命性,尊重教师与学生的生命价值，注重对教育教学过程与方式方法的生命性变革，让课堂焕发生命活力，使课堂生活富有生命意义，成为教师与学生共同生活、共同成长的精神家园。,“教育即生活”。杜威（Dewey,J.）只有植根于生活世界并为生活世界服务的课堂，才是具有强盛生命力的课堂。加强教学与生活的紧密联系。回归生活，让课堂与生活紧密相联。突破学科本位，砍掉学科内容的繁、难、偏、旧，把课堂变成学生探索世界的窗口，学生活中的数学，读身边的语文，探寻大自然的奥秘，获得合作的乐趣，生活融入甚至成为课堂教学，课堂教学本身就是生活，经历、体验、探究、感悟，构成了教学目标最为重要的行为动词。,课堂教学的生活性,人们无法预料教学所产生的成果的全部范围，没有预料不到的成果，教学也就不成其为一种艺术了。布卢姆(Bloom,B.S.),课堂教学的发展性,促进学生发展的课堂：只有当教学走在学生发展前面的时候，才是好的教学：教学的根本任务，就是促进每一位学生的发展，因此教学不仅面向学生的现在，更要面向学生的未来。充满智慧挑战的课堂：充满着学生潜能的如花绽放，师生之间的智慧交融。教师要为学生设计富有挑战性的任务。面对这样的任务时，学生就处于一种不适的困境，但不是令人绝望的深渊，它只是挑战一个人的智慧，只是一时的“山重水复疑无路”，过后就豁然开朗，茅塞顿开，“柳暗花明又一村”。充满不确定性的课堂：这种不确定性往往具有独特的教育价值，是教学过程不可或缺的一部分。,促进高质量的教学督导和评估教学分配和有效利用教育资源保证国家课程的实施开发和建设学校课程促进教师的专业发展促进每一位学生的成长与进步,作为教学领导的校长的使命,学生学习的促进者（传授者）教育教学的研究者（执行者）课程的开发者（实施者）学校制度的建设者（贯彻者）,引领教师角色转变,一切从学生实际出发，遵循学生认识和发展规律；尊重儿童“文化”，鼓励学生个性化理解；解放教师，鼓励教师创造性教学（不是教教材，而是用教材教）。,校长的教学领导,作为学校文化促进者的校长,“校园文化”是个有局限性的概念，因为“校园”是个表征空间的概念，而不是一种表征组织的概念，而“学校文化”比“校园文化”更符合该概念的实质。“学校文化”的核心是学校组织以及所处其中的人所具有的教育专业精神和思想意识、教育思维方式和教育行为方式。人们通常把学校文化分为学校观念文化、行为文化、制度文化和环境文化等不同类型。,学校文化,还是校园文化？SchoolCulture,orCampusCulture,学校组织文化要素,欧文斯,教师文化学生文化行政人员文化社区文化学校物质文化学校制度文化林清江,学校文化结构,信念、价值、假设、态度、期望、故事、轶事等价值观念体系；制度、程序、仪式、准则、纪律、气氛、教与学的行为方式等行为规范体系；学校布局、校园环境、校舍建设、设施设备、符号、标志物等物质风貌体系。,学校文化:学校在长期的教育实践和与各种环境要素的互动过程中创造和积淀下来并为其成员认同和共同遵循的,学校文化结构,学校历史文化,学校物质文化,学校管理文化,学校环境文化,学校课堂文化,学校宿舍文化,学校制度文化,学校组织文化(组织气氛),学校教师文化,教师的精神面貌,学校班级文化,学校学生文化,学校社区家庭环境文化,学校校园环境文化,学校领导风格,教研组文化,教师人际关系,学校精神文化,人造器物/校舍建筑(风格)/标识物,学校精神/发展愿景/共同价值(校风/校训),学校历史/重大事件/重要人物,学校社团文化,学校文化的关注点,校长的文化领导（culturalleadership）是校长通过发现和发展组织文化来建立行为规范的领导过程。这种领导类型尤其适合学校组织。校长需要通过观察、感受、倾听、解析等多种途径，从文化的角度来理解自己的学校，包括它的历史、形象和目标，在此基础上，创造、鼓励和完善有益于学校组织的文化，并通过各种管理活动和教育教学活动，将自身的理想、价值、行为准则等渗透到学校生活的各个方面。,校长的文化领导,建立融合规范与灵活、科学与人文的制度文化营造融合师德与师风、严谨与进取教师文化打造融合自主与合作、全面发展与个性完善的学生文化,优良传统文化的继承与发扬学校新文化的创新与重构,校长的文化使命,根据学校的性质、历史文化传统及社会（社区）环境需求构建学校发展愿景调动社会、家庭、教职员工和广大学生等多方面的力量，共同参与构建学校发展愿景就学校发展愿景与师生不断沟通，以达成共识，形成学校发展合力注重学校文化建设，将学校建设师生的共同成长与生活的“精神家园”,构建学校发展愿景，以共同愿景营造学校团队,校长的文化使命给校长的五大建议（1）,校长的文化使命给校长的五大建议（2）,时时处处表现出对于学校教育事业的激情与热诚时时处处表现出对于教育事业的精神追求与人文情怀时时处处表现出对人对事的热诚以身作则，给员工以敬业爱岗的榜样善用言语表达，以说服教师、影响教师时常与教职员工换位思考，以解广大教师的需求,展现校长个人人格魅力，给师生以潜移默化的影响,提供教师表现的舞台，让教师有发展能力的空间对教师多鼓励少责备，观察教师的优点，并于公开的场合表扬多采用精神的鼓舞，减少用金钱及物质的方式激励教师肯定教师的能力，运用人性化领导，感谢教师的辛劳,运用激励机制，鼓舞师生教育与学习士气,校长的文化使命给校长的五大建议（3）,鼓励教师建立积极的、正面的自我概念知人善任所，依照教师的能力专业与个性特点安排工作。积极推进校本研修制度，鼓励教师参与校内外进修，将学校建设成教师的“事业乐园”鼓励教师发展个性特长，鼓励教师依其专长开设选修课程、指导学生社团活动，使教师感到有用武之地,知人善任，促进教师专业成长,校长的文化使命给校长的五大建议（4）,关心并重视教师生理、心理、工作、生活等方面的需求对于教师的生涯发展，提供必要的资源及指导运用教育专业领导教师，而不是只依权力与制度行事与教师一起工作，在工作中表达关怀了解教师的家庭生活情况，参与与教师关系密切或意义重大的活动，给予更多的关怀多给教师以掌声和表扬，使教师时时刻刻感受到爱与关怀。,悉心呵护，关心教师,校长的文化使命给校长的五大建议（5）,怎样提升校长领导力,在传统的学校组织形态中，“校长领导力”更多地体现为校长个人的领导能力。领导者和追随者之间是一种典型的“命令执行”关系；,在现代的学校组织形态中，“校长领导力”已经更多地体现了学校领导集体的领导能力，并在一定程度上体现了教师参与的结果。自然领导的重要性受到肯定。,在未来的学校组织形态中，“校长领导力”不但是全体教师共同参与的结果，而且在一定程度上是学生广泛参与的结果。职位领导的重要性基本让位于自然领导。,提升校长领导力途径之一,1、教育意识：校长应该在学校生活、工作的一切方面发现教育的价值，对学校的一切活动追问其教育价值。,2、教师意识：校长应该在学校中牢固树立教师的主体地位，把调动全体教师的主动性、积极性和激发教师的创造热情放在学校一切工作的基础地位，尊重、理解、满足教师的现实需要，发现教师的潜在需要，提升教师的需要层次。,树立两种意识,提升校长领导力途径之二,1、校长应该不断提升自己的人文修养，完善自己的人格，使自己内心世界更丰富，更有包容性，心胸更开放，更有爱心和同情心，对世界的认识更深刻也更加多元化。,2、校长应该不断提升自己的教育学修养，了解和内化重要的教育研究成果，关注教育学术进展，创新教育实践。,3、校长应该不断提升自己的管理学修养，在深刻理解学校组织和学校教育活动特殊性的基础上，借鉴现代管理学的重要研究成果并创造性地应用于学校实践。,提高三种修养,提升校长领导力途径之三,1、理性思维：以形式逻辑为规范，关注事物的因果关系，关注行为的目的性、合理性。,2、战略思维：关注学校长期发展，关注学校可持续发展，关注学校的战略决策。,3、系统思维：用开放系统的观念看待学校，正确认识和处理系统与环境、系统内部结构与功能的关系。,4、创新思维：树立“一切现存事物都是不完善的”理念，通过制度创新和技术创新开拓学校新的发展空间。,培养四种思维,提升校长领导力途径之四,1、以身作则：明确自己的理念，找到自己的声音；使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。,2、共启愿景：展望未来，想象令人激动的各种可能；诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗。,3、挑战现状：通过追求变化、成长、发展、革新的道路来寻求机会；进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习。,4、使众人行：通过强调共同目标和建立信任来促进合作；通过分享权力与自主权来增强他人的实力。,5、激励人心：通过表彰他人的卓越表现来认可他人的贡献；通过创造一种集体主义的精神来庆祝共同价值的实现和胜利。,实践五项修炼,1、提升校长的学习力,思考是世界上最艰难的工作，正因为如此，很少有人思考。（美）亨利福特,想要减少压力就得自我提升能力。既要加强学习并要讲究学习速度。四层境界的提升路径：精英-管理-教练-顾问起点基准优秀卓越,学习力是领导力的基本内涵，是所有人成长的基石。,提升校长学习力的方法,丰富知识,专家引领,学以致用,（条件知识背景知识本体知识经验知识）,（走出去请进来远程学习网络学习）,（内化自觉勇于实践敢于反思）,2、提升校长的洞察力,如果你知道去哪儿，全世界都会为你让路。贵人鸟广告,作为一个领导者，所谓战略领先，最重要的就是看别人看不到的联系，想别人想不到的问题，抓别人抓不到的关键。,提升校长洞察力的方法,目标洞察,问题洞察,教育洞察,（目标定位目标排序目标细分目标内化）,（问题价值问题思考问题解决）,（教育本质教育价值教育使命教育危机）,3、提升校长的决策力,小事胜事，大事胜算。,想要成功必须要作出明智的选择以及更宽广的思考力,决策力是校长领导力的核心。,提升校长决策力的方法,1、决策思维,2、决策文化,3、决策技术,（问题思维风险思维策略思维科学思维）,（民主决策科学决策）,（两难抉择负向抉择陷阱抉择杠杆抉择）,4、提升校长的执行力,执行力是将已确定的战略付诸实践的能力。执行是目标与结果之间不可缺失的一环，是能否实现预定目标的一个决定性因素。,执行力是校长领导力的关键,校长是学校“首席执行官”制定发展战略和制定执行策略同步：把总体目标细化成简单的执行步骤；围绕核心流程展开执行工作。（作为领导者，眼睛要盯住核心环节）,提升校长执行力的方法,任务指派,有效授权,团队领导,（量化管理对象管理目标管理沟通管理）,（因人授权信任授权领导授权监督授权）,（执行文化执行意志执行流程执行制度）,5、提升校长的文化力,伟大的领导者，总是先进理念的创造者、教导者与贯彻者。,管理依赖技术，领导需要文化，构建自身与学校的特有文化力是校长必备的优秀品质。,领导者的道德力模型,文化心智,文化人格,文化精神,提升校长文化力的方法,文化心智,文化人格,文化精神,（人本心智愿景心智情商心智）,（独立人格领导人格道德人格）,（思想精神创业精神创新精神）,6、提升校长的变革力,卓越的天才不屑走旁人走过的路。他寻找迄今未开拓的地区。（美）林肯,变革考验领导者的执行力，也考验着领导者的勇气与谋略。,变革型校长的四大特点,具有教育性，帮助组织成员学习；具有批判性，帮助组织成员审视当前