中原证券洛阳区域轻型证券营业部设计.doc

中原证券洛阳区域轻型证券营业部设计1.1.1中原证券洛阳区域证券营业部简介中原证券于2005年登陆洛阳，六年多来保持了持续快速增长的发展态势，如今开户投资者达数万名，托管客户资产数十亿元，现在洛阳区域共有三家营业部：洛阳凯旋西路证券营业部、洛阳开元大道证券营业部、伊川豫港大道证券营业部。三家营业部实行公司的八、B分类的营业部管理模式，将营业部划分为八、B两类，洛阳凯旋西路营业部为A类营业部，洛阳开元大道营业部、伊川豫港大道营业部为B类营业部。A类营业部设置相关管理部门，在公司授权范围内，对辖区内营业部的相关事务履行管理职能；A、 B两类营业部均设置相关操作岗，负责具体业务操作，B类营业部的相关操作岗位人员受A类营业部相关管理部门指导和管理。中原证券洛阳区域证券营业部组织结构图，如图2.1。中原证券洛阳区域三家证券营业部的经营范围主要是从事客户证券的代理买卖、代理证券还本付息和分红派息、证券代保管和签证、代理证券账户开户，上述各项属于传统的证券经纪业务。其中投资者交易的手续费收入和投资者在证券营业部的保证金息差收入是营北部的主要收入。中原证券洛阳区域三家证券营业部是中原证券股份有限公司的分支机构，不具有独立法人资格，除日常证券经纪业务以外，所有其他对外业务都需要总公司的授权，总公司对A类营业部洛阳凯旋西路证券营业部的财务管理和信息系统管理两个部门实行直线管理。由于财务管理和信息系统管理两个部门是证券营业部FI常业务管理的核心部门，主要负责证券营业部円常业务的审核和风险控制管理，可以这样认为，总公司对证券营业部进行风险控制管理，证券营业部管理层只需要对营业部的经营管理负责，总公司可以对证券营业部提出的具有合理性的经营管理方案的执行进行授权。洛阳区域三家证券营业部的运营管理离不开运营模式的选择和构建，洛阳区域三家证券营业部要在当前低迷的证券市场环境中摆脱经营困境，赶超同行先进的证券营业部，实现在洛阳区域的二次腾飞，构建新的证券营业部运营模式是摆在三家营业部管理层面前的一件刻不容缓的事情。2建设轻型证券营业部的必要性分析证券营业部作为当前中国证券经营机构从事证券经纪业务的主要经营机构，它的建设和发展受到业内人士的普遍关注，中国证券营业部经历了高速发展、缓慢发展到现在稳步发展等几个阶段。目前证券行业内部竞争日益激烈，证券经纪业务已开始进入微利时代，证券营业部的经营环境也正在发生重大变化，正面临着信息技术变革、佣金改革、商业银行业务多元化等带来的新挑战，在新形势下对证券营业部的运营模式转型进行分析研究具有重要的现实意义。2.1浮动佣金制对券商营业部的影响2002年4月5日，中国证监会、国家计委、国家税务总局联合发布了关于调整证券交易佣金收取标准的通知，从2002年5月1日起，A股、B股、证券投资基金的交易佣金实行最高上限向下浮动制度，证券公司向客户收取的佣金不得高于证券交易金额的3%。，也不得低于代收的证券交监管费和证券交易所手续费等。长期以来，中国券商的收入来源主要是经纪业务的佣金收入、投行业务的证券发行费收入和自营业务中证券差价收入。据统计，1996年至2000年的5年中，手续费收入分别占国内券商总收入的41.2%、 38.4%、 36%、 32.9%、 42.9%。2001年全国97家证券公司的营业收入构成中，经纪业务的佣金收入（手续费收入）比例高达51.61%、而自营证券收入占13.21%、投行业务收入占5.03%。早期实行佣金自由化国家的证券经营机构的经营实践已经证明，降佣受影响最大的莫过于券商。1975年美国实行佣金自由化以前，证券交易手续费收入平均占券商总收入的约50%，十年后的1985年，手续费收入不及券商总收入的20%。 1999年，在美国纽约证交所会员公司的收入结构中，佣金只占收入总额的15.98%。 1998年1本解除佣金管制直接导致了 FI本大和、1兴等一大批证券公司净利润的大幅下降。早期实行佣金自由化国家的券商都曾经历过的痛苦的业务调整过程现实地摆在了中国券商面前，具体的影响体现在以下几方面：第一，浮动佣金制直接导致券商收入和利润的大幅减少。以2001年沪深两市的股票、基金成交金额，按新的佣金收取标准的上限计算，全行业的佣金收入就减少了 46.82亿元（不考虑券商以前的佣金返还）。以新佣金标准上限为基准，佣金下调10%，全行业了减少24.52亿元的收入。第二，浮动佣金制恶化了券商的竞争环境。从国外经验看，佣金自由化后，券商在二级市场的竞争首先聚焦在价格上。在价格竞争中，折价经纪商、网上折扣经纪商最具价格竞争优势，它们的定价策略对行业的价格水平有重大影响。虽然在放开价格管制后，二级市场的竞争除价格竞争外，也增添了其他内容，但价格竞争从来就没有休止。因此在佣金浮动后的初期，中国券商为争夺客户，提高息差收入的价格竞争不可避免。第三，券商拓展其他业务的空间有限。欧美国家证券市场的层次多，市场品种丰富，券商开展业务的空间广阔。而中国券商的业务拓展空间有较大局限。以资产管理业务为例，在80年代，美国人口的老龄化趋向明显，人们积累了丰厚的储蓄并对退休后生活有所顾虑，因而越来越重视个人资产的运营，由此对资产管理产生了巨大的需求。而中国居民收入结构、文化意识与欧美国家差异较大，对券商的资产管理需求有限。总之，佣金降低之后，中国券商所面临的挑战或冲击比实行混合交易制度的国际综合券商要严峻得的多，因为受影响最大的就是构成券商收入半壁江山的经纪业务收入。2011年三季度以來，沪深市场呈现持续调整，两市交投量也日渐萎缩。8、9、 10三个月的两市交易额环比均有不同程度的縮水，缩水幅度分别为127。、40%和7%。相应的券商佣金收入也逐月下降，下降幅度与缩水幅度相当。?11月券商佣金收入虽不敌8月的74亿元，但也打破了佣金收入连续三个月下降的僵局。据统计，2009年、2010年及2011年上半年，行业的佣金率平均分别较上年末下滑了 20%、 32%和16%。佣金持续下滑给如今经纪业务不见起色的券商们雪上加霜。传统业务的转型还处于摸索阶段，行业同质化竞争局面也没有明显改观。2.2网上交易模式对证券营业部传统经营模式的挑战虽然网上交易与传统交易方式的不同，仅在于交易信息在客户与证券公司之间的传递方式，但是仅因这一传递方式的差异将对证券公司的传统经营管理格局产生重大挑战。首先网上交易将对证券公司营业部目前的管理与营销模式是一种持久战，因为在网上交易条件下，地域、时空已不再成为业务拓展的核心障碍，证券经纪业务竞争力已不再完全依赖于营业部的数量、规模与地域分布，具有大规模的营业部群的证券公司可能因无法降低经营成本而在未来处于竞争劣势。美林证券就因规模庞大而无法降低经营成本，其佣金水平也一直居高不下，而网上交易的低佣金对其产生了极大的冲击。当从事经纪业务的大、中、小证券公司均站在同一起跑线上，竞争将会更直接、更面对面地进行。交易模式、市场结构、经营意识、管理与营销模式将会出现重大变革，网上交易为证券市场提供了全新的经营与运作方式，为传统的经纪业务注入了新的活力，网上交易最初仅仅是一种交易手段的创新，但它带来的却可能是一场革命性的变化将使券商经纪业务竞争更加激烈。2. 3中原证券洛阳营业部面临区域同业竞争者的挑战根据证监会河南省证监局辖区2011年末资本市场统计信息：第一，全省共有A股上市公司63家，其中2011年共9家企业通过发审委审核，13家企业实现挂牌上市，通过IPO募集资金合计89.07亿元，全年有8家公司实现并购重组再融资共计171.68亿元。第二，证券公司1家、证券分公司5家、证券营业部146家（含筹建中3家），证券投资咨询机构1家，有效账户（包括沪深两市股票账户、基金账户等）超过700万户。?第三、期货公司3家，期货营业部70家。第四、基金分公司2家。在洛阳区域证券市场中，中原证券洛阳营业部主要的竞争者是其他证券公司及其下属的洛阳营业部。根据本地人民银行2010年底提供的证券业务统计表显示，截止2010年底，洛阳市区共拥有14家证券营业部，分别是东海、中国建银、国都、齐鲁、海通、国泰君安、民生以及中原。随着证券服务部升级改造完成，2010年下半年在洛阳下属的4个县(市)证券经营机构达到4家，总计达到18家。2010年洛阳区域证券经营机构累计实现股权基交易额2635. 85亿元，排名前三的分别是东海证券、中国建银和中原证券。根据2010年底洛阳地区各证券公司营业部所公布的股权基交易额为标准，洛阳区域各证券公司及营业部排名情况如表2.1所示。在洛阳地区的证券公司及营业部的股权基交易额的绝对量和相对量，以及各营业部排名情况基本呈现出了三个不同的梯次水平。首先，是东海证券各营业部，在全部行业竞争者中构成了第一梯队，其股基交额集中度超过了市场总额的2/3;其次是以中国建银、中原证券、国都证券以及齐鲁证券等营业部构成了全行业竞争者的第二梯队，与第一梯队的股权基交易额集中度之和超过了 99%;最后，第三梯队是海通证券、国泰君安以及民生证券等营业部，其股权基交易额集中度之和不到1%。从股基交易额占总额的比重来看，洛阳区域证券市场各营业部间的竞争较为激烈。虽然东海证券占领了大部分市场份额，但中国建银、中原证券、国都证券、齐鲁证券等正在奋起直追。洛阳区域证券市场基本上被东海证券、中国建银、中原证券、国都证券、齐鲁证券等营业部所共同瓜分。主要是因为：第一，2005年6月，东海证券受中国证监会委托对五洲证券经纪业务及所属证券营业部进行托管经营，五洲证券前身为洛阳市证券公司，由于违规经营被证监会列为风险类证券公司并责令关闭，2006年4月7日，东海证券托管原五洲证券后设立的首批洛阳地区5家证券营业部、4家证券服务部正式挂牌，标志着东海证券在洛阳区域证券市场地位的确立。第二，由于我国金融行业的总体现状，证券业产品相对同质化，证券公司所提供服务往往差异性不明显，造成了竞争日趋激烈。特别是2010年证券服务部升级后，各证券营业部对存量客户的争夺愈演愈烈。第三，经纪业务佣金下滑趋势明显，以低价格吸引客户成为营销的主要手段。其中尤以中小券商、新进券商为主，2009年、2010年，齐鲁证券公开费率仅为千分之一，渠道介绍费达到了万分之五的水平。第四，占据第一和第二梯队排名的各证券公司和营业部，大部分在扬州市场己经是老牌营业部，在本地培养和维持了相对稳定的客户群体，其所树立的品牌忠诚度使得客户资源不易转移，因而构成了现今一家独大、群雄逐鹿的市场竞争态势。2. 4商业银行业务综合化对证券营业部的挑战国内经济发达地区商业银行已进驻证券营业部，并推出了以各种信用卡、储蓄卡、存折等转账为主导的结算。目前商业银行介入证券业还只停留在出纳与结算方面，随着商业银行金融创新的不断深化，各种结算品种会层出不穷地涌现，一卡通、存折炒股等的发展势头使商业银行参与证券业的竞争在所难免。商业银行网点遍布城乡，如果实现了真正意义上的存折炒股，那么仅仅提供一般性交易服务的证券营业部就会出现生存危机。银行业参与证券市场的竞争，除目前尚受到政策的限制外，其他的竞争条件都十分优越，如众多的网点、较低的人工成本、丰富的服务与营销经验、运作连锁经营的能力与成熟的业务与服务配送网络，这些都是证券营业部无法比拟的，一旦政策限制银行进入证券市场的篱笆被拆除，相当一部分券商就会出现生存危机。2. 5传统证券营业部运营成本普遍较高目前的建设管理模式使营业部的初期投入大、投资回收期长。其中一家传统的中型营业部，初期投入约在400万元水平，年度运作成本将达到550万，以200-300平方米为标准建设的非现场营业部初期投入也将达到100万元以上水平。因此减少后台人员，缩减面积，简化信息系统的轻型化设置，降低运营成本、缩短经营的投资回收期成为促进行业发展的必要选择。成本与费用是影响营业部或证券公司经纪业务利润的主要因素之一目前证券公司营业部的成本和费用主要包括以下七个方面：1，房租；2，装修摊销；3，设备摊销；4，通信费用；5，资讯费用；6，席位费摊销；1，人员费用。囿于传统的营业部扩张模式，营业部成本大量用于有形网点建设，固定资产投入、佣金折让和人力资本的上升使券商的成本节节攀升，营业部装修频率过高，2-3年改造一次投入很大，递延资产增加，固定成本增加，长期待摊费用呈不断上升的趋势。?以中原证券洛阳营业部2011年的营销费用为例，2011年1-12月份洛阳地区实际发生营业费用为1321.53万元（含业务招待费超额2.46万元），其中凯旋西路营业部770. 37万元、伊川营业部244. 72万元、开元大道营业部306. 45力元，较2010年同期1366. 54万元相比减少了 45. 01力元，减幅为3. 29%,其中：人工费用656. 55万元（凯旋西路416. 09万元，占全年费用的54. 01%；伊川营业部138. 29万元，占全年费用的56. 51%；开元大道营业部102. 17万元，占全年费用的33.34%)，较2010年同期764. 52万元相比减少了 107. 97万元，减幅为14. 12%。3建设轻型证券营业部的可行性了解了洛阳营业部的经营环境之后，本章主要从市场发展、监管政策、行业自律、条线管理、技术等方面，阐述建设轻型证券营业部的可行性3. 1建设轻型证券营业部所具备的条件3.1.1轻型营业部是市场发展的需要我国券商营业部主要覆盖省辖市及以上城市。伴随城市化进程的不断推进和证券投资者数量的快速增加，形成了多层次的市场需求，而当前营业部的总体数量和分布相对单一格局难以形成有效覆盖，将不断形成新的证券投资理财服务薄弱区。目前券商追求区域内高的市场占有率显然相当难，相反，在长江三角洲、珠江三角洲等沿海中小城市，由于经济发达程度高，藏富于民，证券经纪业务仍存在较大的发展空间；特别是在中西部内陆地区，国家推行西部大开发政策以及一些地区扶持政策，为中西部地区证券市场带来发展机遇，其经纪业务市场潜力相当大。因此，券商应稳歩推进营业部和服务部的建设，重点加强西部大开发地区、东南沿海富裕地区的网点增设，并对原有部分经营状况不佳的营业网点进行迁址或置换，最终完成全方位的战略布局，在营业网点布局上考虑在中西部地区布点。?由于历史地理及国家发展政策上的原因，中西部地区的经济一直处于落后状态，为加快中西部地区的发展，国家明确提出了加快中西部发展的措施及政策上的倾斜，2002年财政体制改革重点将增强中西部地区的转移支付力度。从合理调配券商有限资源的角度出发，故券商应该考虑在中西部地区建立营业网点，适度增加在中西部地区的营业部数量。中西部地区证券营业部的客户中散户占有相当大的比重。从上交所公布的各营业部交易情况， 1999年12月，河南、山西、陕西、青海、宁夏、西藏、内蒙古等地营业部的人均交易量均在3000元以下，其中青海仅1187元。这一数据仅是北京的1/10。但从营业部拥有的平均客户量上看，西部地区营业部的客户拥有量是最高的，如西藏的每个营业部平均客户量达1.61万人，较北京、上海分别高出50%、 80%；而同处中西部的山西的同一数据为1.57万人，陕西为1.46万人，列全国前第2、 3位。这说明西部地区营业部的散户特征相当明显，券商营业部可采取传统营业部的模式。?同时轻型的营业部将增强券商资源配置的效率和灵活性，有利于将来券商下社区、下乡的网点布局积极性，将证券业务的服务疆域扩展到县级区划和偏远的厂矿企业，提高网点布局密度，紧密客户关系，为更广大的投资者提供便捷优质服务。区和洛南区。这种布点的现状，同时也形成了证券投资理财服务薄弱区，如-洛宁县、嵩县、汝阳县、宜阳县、孟津县等。3.1.2证监会轻型营业部开闸2011年9月1日，中国证券业协会证券经纪业专业委员会成立大会暨第一次全体会议在北京召幵。会议通报了委员会筹备情况和工作思路，以及前一阶段就中国证监会关于修改的决定（草案）向行业征求意见的反馈情况。全体与会委员围绕委员会的职责定位、工作机制、下一阶段重点工作等议题展开讨论，同时就新型证券营业部等行业关注的重点、热点问题进行了广泛而热烈的讨论。这标志着证券行业期盼已久的轻型营业部试点的推出。国内已有3家证券营业部获准试点，3家证券公司为中信证券、国信证券和国泰君安证券。证券业协会确定评价标准后，将再选择9家有资格开展轻型营业部业务的证券公司，发放首批轻型营业部牌照，共计12家券商有望于今年底前获得该项业务资格。这种不需要交易大厅的新型营业部数量将不受数量和批次的限制，但必须上挂于传统营业部。按照监管层的意图，今后轻型证券营业部将遍布大街小巷，营业网点数量应足以和银行一争高下。今后，受制于银行渠道的基金销售、证券公司集合理财产品销售，将通过证券公司的众多网点进行，金融销售市场银行一家独大的市场格局有望改变。3.1.3公司的条线专业化管理能力增强中原证券经过多年发展，构建省、市、县三级网点体系，物理转型和业务转型相结合，探索实践六、B类营业部的管理模式，总体运行的情况平稳，积累了多层次网点体系建设管理的经验。轻型营业部作为证券公司经纪业务转型的重要方面，将有助于提升客户服务水平，发挥证券公司专业竞争优势，提高行业影响力和竞争力。公司全面实现了交易、清算大集中，财务集中，合规、后台运营上收总部，统一管理，公司总部集约化管理能力、风险控制能力和对单笔业务的实时监控能力加强；中心营业部模式得到积极尝试，其中公司A、 B类营业部模式运行平稳，积累了多层次网点建设管理的冇益经验，总部、营业部的整休监督执行的能力增强。3.1.4营业部功能的转变，对技术的要求降低随着产品创新、监管强化、证券电子商务的广泛深入应用，证券营业部网点功能主要体现为账户管理、投资者教育、理财和适当性服务、办公等方面，行情揭示、现场交易通道等传统功能不断弱化；客户服务非现场化，以及总部级客户服务体系的建设，对技术的要求己主要体现为总部级的建设和维护。3.1.5佣金自律2010年9月30日，中国证券业协会发布157号文件关于进一步加强证券公司客户服务和证券交易佣金管理工作的通知，通知主旨是要求各证券公司充分认识客户服务工作的重要性和紧迫性，引导证券公司在客户服务体系建设、产品研发、信息技术应用、人才培养等方面加大战略性投入，提升客户服务水平，并加强证券交易佣金管理，形成科学合理的服务定价机制，不鼓励单纯的低价格竞争。知对客户服务和证券交易佣金管理的相关要求是行业经纪业务长期工作的方向和重点。2011年3月，广东省5家证券公司的合规总监因为公司存在以低于成本揽客、不计成本恶意竞争的行为，被广东证监局约谈。广东证监局通报了委托广东证券期货业协会对公司客户服务和证券交易佣金管理工作检査中发现的问题，并对5家问题较严重的证券营业部下发整改通知书,在辖区内通报批评，并将有关处理情况报告中国证券业协会。广东证监局向这5家证券公司重申客户服务和证券交易佣金管理工作四点要求：第一是要切实转变低佣金恶性竞争的观念，加快经纪业务转型升级；第二是要加大客户服务工作的投入,明确预算支出,加强高素质人才招聘和客服人员培训工作；第三是要积极探索证券经纪业务有效的服务模式；第四是要切实加强证券佣金管理,严禁以低于成本的佣金进行不IH当竞争的行为再次发生。按照河南证券业协会相关自律规范要求，河南省内营业部调整客户佣金标准时，最低佣金标准不得低于1.2%。（郑州地区营业部不低于1.1%。）且不高于营业部制定的基本佣金标准。而省外营业部要按照所在地协会佣金自律规范及监管要求制定佣金标准并及时按要求报备所在地监管局和协会。调整客户佣金标准时，不得低于报备的最低佣金水平。最低佣金率管理适用于营业部新开客户及新调整佣金水平的存量客户。4轻型证券营业部方案设计4.1轻型营业部的定义轻型营业部，是指采用非现场交易模式的营业部。营业部通过减少后台人员、缩减面积、简化信息系统等轻型化后台设置降低运营成本，主要开设在空白低竞争区域，以增量客户交易佣金为主要收入。其营业面积、人员配置和运营成本都将远远低于传统的证券营业部，成本优势明显。它不设现场交易大厅、不提供现场交易，是仅提供开户和投资咨询等功能的小型营业部。轻型营业部的经营费用也将统一计入上挂营业部。4. 2轻型营业部的职能定位轻型营业部设立的主要目的是优化市场拓展和客户服务方式，节约运营成本、提升经营管理效率，是和业务转型配套的物理转型的具体体现。轻型营业部的基本定位应该是：以满足客户需求为中心，以稳定、正常运营为前提，依托集中化、非现场的技术、管理和服务手段，为客户提供临柜服务、推介服务产品和渠道，提供理财增值服务的网点运营新模式。轻型营业部的具体职能是：开销户、账户管理、投资者教育和适当性服务、推介投资产品和服务渠道、员工的办公场所等。4. 3轻型营业部的运作模式4.3.1集中的技术模式实行集中交易和网上交易；轻型营业部不建设与现场交易服务相关的行情分析、信息资讯等信息系统；网上证券信息系统、电话委托系统、柜台账户管理系统等应用系统由总部集中建设和管理，轻型营业部主要进行应用操作。4. 3.2集中的管理模式轻型营业部负责人由公司委派任命和考核；印章上收总部集中保管使用；实行财务集中管理；公司统一制订柜台业务、签约、营销服务行为、绩效考核和激励、反洗钱、适当性管理、客户回访和投诉处理等方面的管理规范和业务流程；实行合规管理员制度，营业部负责人对本营业部合规管理的有效性负责。4.3.3集中的服务模式实行集中式服务和重点客户签约服务，服务规范流程由公司统一制订发布。按照公司、营业部分层的服务实施体系，依托CALLCENTER、网上证券服务端和客户端、门户网站、移动证券等非现场服务渠道为客户提供集中式服务，重点客户由客户经理直接签约服务。4. 4轻型营业部的组织结构4. 4.1当前证券营业部的组织结构中原证券当前实行A、 B分类的营业部管理模式，该模式体现的基本思路是：按提高协同、加强内控、节约管理成本、提高经营管理效率为基本前提和原则，在现有营业部分类基础上，通过管理职能再分配，对同区域多营业部实行统一经营和管理，减少总部管理跨度，提高区域的整体运作效率。具体模式是：将营业部划分为六、B两类，A类营业部设置相关管理部门，在公司授权范围内，对辖区内营业部的相关事务履行管理职能；A、 B两类营业部均设置相关操作岗，负责具体业务操作，B类营业部的相关操作岗位人员受A类营业部相关部门指导和管理。在该管理模式下，营业部均做到系统独立、客户数据独立、业务操作独立、账套独立、监管报表独立。4. 4. 2轻型证券营业部的组织结构轻型营业部将纳入公司的分类营业部管理体系。根据职能定位和管理模式，拟订如下组织架构和人员配备（如图4.1):中后台基本人员配置为4人，设总经理1人、柜台操作员和复核员岗各1人（可根据幵户量适当增加）、综合岗1人、技术备岗由本地区的其它营业部的液职技术人员兼任；客户经理团队根补；山-场拓展和客户服务要建设。其中：总经理负责营业部的稳定正常运转、合规管理、各岗位的工作协调；柜台操作员和复核员负责办理账户业务、客户现场风险评估以及有关投资者教育和适当性服务；综合岗负责后勤支持、财务支持、日常信息系统维护等；客户经理负责客户招揽、产品销售和服务推介等。4. 5轻型营业部的场所和技术建设方案轻型营业部立足于为客户提供便捷、优质投资服务，场所建设、消防等方面将严格按照相关法律法规及要求进行建设，信息系统将根据公司客户开户数量增长情况，统一对公司非现场交易系统进行容量扩充。以一家县域的营业部为例，场所而积可控制在150平方米左右，初始投入约50力元，年基础运营支出约50力元。和建设的营、Ik部相比，投入减少一半，基础的运营成本减少约三分之二。4.5.1场所建设在场所建设方面，轻型营业部主要规划业务办理区和员工办公区两大区域，不再设交易大厅、现场交易场所和现场行情揭示设备，客户交易主要通过网上、电话等非现场的方式进行