组织行为学-组织结构.ppt

第八章组织理论与组织结构,第一节组织结构的基本内涵,什么是组织结构？,指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。,“现代工商企业是当经济活动达到这样一个水平，即管理的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的”。.D.钱德勒看得见的手,组织设计是选择和进行结构性配置的过程。,组织结构的三种成分：1、复杂性（组织分化的程度）2、正规化（组织依靠规则和程序引导员工行为的程度）3、集权化（决策制定权力的分布）,第二节组织结构的特征因素,组织结构的特征因素：一、结构性维度因素描述一个组织的内部特征二、关联性维度因素描述影响和改变组织结构的关联特征,组织结构的特征因素,一、结构性维度因素1、专门化：指工作分工的精细程度，有时也称劳动分工。2、组织层次：指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。3、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。4、集权与分权:,组织结构的特征因素,5、正规化：组织规范化程度。（使用书面文件的数量）6、标准化：用同一方式完成相似工作的程度。7、复杂性：组织各部分的数量。包括纵向、横向、空间复杂性,组织结构的特征因素,8、职业化：员工接受正规教育、正规培训的水平。9、人员比率：10、部门化：职能生产过程产品顾客地域综合工作专门化、部门化、管理跨度、集权与分权、正规化,组织结构的特征因素,二、关联性维度因素1、组织战略2、组织规模3、技术a、总体技术（传统制造技术、计算机集成制造技术CIMS）部门技术（查尔斯佩罗：工程、例行、手工、非例行）b、常规技术、非常规技术,伍德沃德单件小批量大批量连续加工生产,组织结构的特征因素,4、环境（容量、稳定性、复杂性）5、组织的生命周期）LarryE.Greiner的企业组织发展阶段模型图）美国管理学家奎因和卡梅伦：创业、集合、正规化、精细阶段6、员工素质7、文化,LarryE.Greiner的企业组织发展阶段模型图,第三节一般组织结构的设计形式,一、组织的结构形式：1、简单结构(simplestructure),一般组织结构的设计形式,2、官僚结构(bureaucracystructure)特点：通过职务专门化，制定非常正规化的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度窄，通过命令链进行决策。职能型事业部型,15,3、矩阵结构(matrixstructure)-针对两种部门化形式的融合。,主要优势：1）在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动的协调，便于集中各种专业知识与技能，提高组织的机动性与灵活性。2）有利于减少官僚现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门利益而忽视组织整体目标的现象发生。3）便于专家高效配置。,适用：创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。,主要不足：1）双重管理易带来混乱。2）集体决策，时间长。,16,4、多维立体组织结构（Multidimensionalstructure）,适用：大型多业务企业,事业部1,事业部3,事业部4,事业部5,事业部6,事业部7,事业部8,事业部9,事业部2,美国,欧洲,美洲,亚洲,大洋洲,产品事业利润中心,地区事业利润中心,专业成本中心,成本中心,美国道-科宁化学公司（DOWCorning）于1967年首先建立,5、新型组织结构(newstructure)1）团队结构(teamstructure)打破部门界限，将决策权下放2）虚拟组织(virtualorganization)企业间的动态联盟,3）无边界组织(boundarylessorganization)4）女性化组织(feminineorganization)组织社会学家乔伊斯露斯查德发现讨论：南邮是什么样的组织结构？,二、组织结构设计原则1、没有绝对形式，现实中往往是混合的；2、组织的层数越多，权力越集中，沟通时间越长；3、组织的层数越少，权力越分散，越民主；4、产量、效率和销售额，与组织的人数不成比例；5、产品的生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织越趋于扁平化；6、组织的层数越少，越难以监督，越需要信息化；7、组织越扁平化，越容易授权；8、越专业化和分工化，越趋于功能化和官僚化；,第四节组织的有效性,一、组织有效性的定义指一个组织实现目标的程度。,二、与组织有效性相关的因素1、战略导向2、高层管理领导有方行动至上强调核心价值观3、组织设计4、组织文化信任气氛参与目光长远,三、组织有效性的测量方法1、目标法(goalapproach)指识别组织的操作目标，并评估实现目标的程度。目标法常用于工商组织。目标如：营利性、增长率、市场占有率等。,2、系统资源法(systemresourceapproach)根据组织获得稀缺的、有价值的资源的能力来界定。具体指标有：讨价还价的能力；决策者正确把握外部环境特点的能力；维持组织正常活动的能力；适应环境变化的能力。,3、内部过程法(internalprocessapproach)根据组织内部的健康与效率状况，测量有效性。如：团队精神、信任气氛、员工忠诚度等,4、利益相关者法(stakeholderapproach)根据利益相关者对组织的满意度来衡量有效性。每个利益相关者都有自己的一套标准：,5、竞争价值观法（competingvaluesapproach）根据管理者价值观的不同把组织有效性分成四种模式：,结构,灵活性,稳定性,重点,内部,外部,27,组织结构讨论案例,西门子公司的组织变革有着140多年历史的德国大型公司1847年获专利的点式电报，1879年世界上第一条电力轨道，1938年世界上第一个电报网络，1977年世界第一台高性能激光打印机，1988年欧洲制造的第一个1兆芯片。公司财力雄厚。然欧盟1992方案将消除存在于欧盟12个成员国间的贸易障碍，也使西门子公司的36万员工面临一个新局面。适合过去情况的组织结构并不能服务于未来竞争激烈的全球市场。公司总裁卡尔要把公司从死气沉沉的组织变为蓬勃进取的跨国公司。西门子开始重组公司，1988年，公司取消两个管理层，1989年原来的7个经营部门转变为15个，每个机构都有自己的销售和市场策划人员。过去西门子重技术、轻营销的企业文化也得以改变，并重视塑造创新的文化。公司不仅重视传统欧洲市场，而且开始重视美国和日本两大市场。研究中心的重点变为基础研究，更多的应用研究交给了经营单