erp项目工作总结_0

1 / 37 erp 项目工作总结 中核华原钛白股份有限公司 ERP 项目工作总结 ERP 项目作为公司 XX 年三项重点工作之一，自 3 月 15 日正式启动， 3 月 22 日开始实施， 4 月 19 日上线，至今已运行近 2 个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司 ERP项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。 实施 ERP 项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将2 / 37 发挥积极作用。 下面我就 ERP 项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。 一、加强组织，有序推进项目工作 ERP 项目是 “ 一把手 ” 工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司 ERP 项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目 内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题， 保证了项目稳定运行。 二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理 随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来3 / 37 了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。 ERP 项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。 三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享 公司 ERP 项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信 息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。 四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源 在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层4 / 37 单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分 类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班 500 多人次，完成各种数据的核对录入 30 多万项，为系统的启动运行奠定了基础。 为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际 情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。 五、规范业务流程，加强和调整内部控制 ERP 项目的实施，改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员5 / 37 根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度目录，并分配到各业务部门，由各部门根据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度 20 多项，初步为系统 运行提供了制度保证。 六、加强培训，为项目提供人力资源保证 ERP 项目稳定运行，对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据准备工作的同时，按照项目主计划结合项目进展情况，适时地开展关键用户及最终用户 的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达 12 次，参加培训人数达 250 多人次，上机练习达 560多小时，培养了一大批业务能手，为系统上线运行提供了人力资源保证。 七、重点工作要求 公司 ERP 项目从实施到今天为止，可以说是实现了阶段性目标，具备了验收条件，这说明用友 U8ERP 系统能够适应我公司管理的需求，能够满足公司管理的需要，对加强公司内部6 / 37 控制，提高经营管理效率，改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是好的软件只有充分有效地利用，才能真正发挥作用，从目前 ERP 系统运行前情况看，项目前期的基础工作做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量，因此，还有很多工作需要我们脚踏实地去推进，在今后的工作中，还需 要在以下方面持续改进。 1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促，公司存货分类不够科学合理，存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等，存货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉，在存货立项时要谨慎负责，减少重复立项，注意收集存货档案中存在的问题，不断优化存货档案。 2、规范优化业务流程。从目前情况来看，公司采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执行下去，不得以 “ 效率 ” 为借口，破坏现有保证项目运行必备的流程规范，要转变观念，新的流程在执行之初，由于观念和习惯做法，可能存在效率问题，但随着流7 / 37 程固化，各个方面关系的理顺，必将带来效率的提高。 3、进一步健全相关制 度。根据项目实施的要求，各部门已根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改，编写各种制度达 20 多项，即将下发执行。但是，这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要， 制度本身也还存在诸多不足，需要今后一段工作的检验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断深入，还会出现各种各样 的问题，需要更多的制度来规范，因此，希望各部门在今后的工作中不断总结经验，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保障 ERP 系统正常运行的制度体系。 4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接受培训较多的是各单位选派的关键用户，其次是全部上机人员，由于时间关系，各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析，用户的操作水平目前还不能适应项目需要，下一步 ，公司将根据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作，不断提高工作人员的水平，使 ERP 的作用能够真正发挥。 8 / 37 八、项目未来规划 ERP 项目是一项专业性强，涉及面广，实施难度较大的系统工程，目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段，即财务、销售、采购、合同管理的信息 化，第二阶段还将根据第一阶段运行情况，实施办公自动化系统，进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入 ERP 系统。因此，第一阶段实施的是否有效，直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚步，进一步汲取新的知识和方法，加强执行力，充分发挥项目的管理效能。 最后让我们上下一心，团结一致，为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献，为公司全面实施 ERP 工程打下坚实的基础 。 ERP 项目组 二 六年七月三日 jcERP 项目阶段总结 一、项目进展 9 / 37 我司财务、房地产及 OA 项目自 2016 年 7 月 2 日启动以来，至今已经有一个月的实施期，这段期间，在各位领导、各业务部门同事及用友顾问的协助与配合下，项目组成员群策群力，客服困难，让我司房地产系统实施顺利推进到了蓝图设计阶段，而 OA 及财务项目则因顾问方人力的有限投入仍然处在项目准备阶段，以致本期项目的整体实施进度有些滞后，现将项目整体状况做分析如下： 已完成工作： 1. 建立项目组织：确定双方项目组成员及责任，建立项目制度，确定项目整体实施主计划； 2. 业务分析调研：通过实施顾问及关键用户的配合，了解我司现有财务、营销、项目管理 、 OA 等业务流程； 3. 解决方案初稿：房地产相关模块根据调研的结果，形成了解决方案初稿，并通过关键用户培训及实际案例的测试对初稿进行了改善；而财务及 OA 也根据前期的调研行政了我司的需求报告； 10 / 37 4. 房地产系统测试：结合关键用户培训及实际案例来进行测试工作，极大的完善了房地产解决方案 。 二、项目实施主要成果 (一 ) 顾问历史行程 (二 ) 主要输出文档 ? 项目实施主计划 ? ? ? ? ? 11 / 37 ? ? ? ? ? 房地产实施分计划 OA实施分计划 财务 U8实施分计划 房地产调研计划 每周计划及总结 调研日报 房地产需求分析报告 财务 U8 业务系统解决方案 房地产关键用户培训计划 房地产关键用户测试计划 三、 项目实施不足分析 虽然在各部门的配合下完成了许多工作，但纵观整个项目历程，还是有些地方做的不够到位，具体如下： ? ? 项目实施过程缺乏顾问方高层参与，使整个项目在实施过程中受到的重视程度不够； OA 顾问专业性、实施12 / 37 能力及实施心态均有待提升，至今为止只来过我司三次，出 具的需求报告也不尽人意，以致 OA 部分项目实施进度缓慢； ? 顾问方项目经理因同时在实施几个项目，对我司项目关注不够，财务、 OA 及房地 产的实施分计划晚了实施主计划 26 天提 交，几乎占了整个项目实施周期的一半时间； ? ? ? 顾问方没有严格的防病毒机制，连续两周发送的文档有病毒； 周计划在发送前未统一内容，出现过项目组成员给我司发送几个版本 周计划的情况； 项目周计划总结输出不够明细，对未完成事项没有总结原因及做责任划定，导致项 目事项每周都有延期的事项发生； 13 / 37 四、 下一阶段工作重点 1. 正式服务器调试 ERP 项目实施工作总结 一、 ERP 系统实施背景 公司经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管理模式、经营策略等急需改善，尤其是销售订单的增多、产品品种的增加，客户需求多样性，生产、采购计划不够准确，业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来；加之 2016年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理机制，以 适应日益竞争激烈的内外部环境，决定在 2016 年实施建设 ERP 管理系统。 2016 年 12 月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订了ERP 系统建设实施合同。公司于 2016 年 3 月成立 ERP 项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过 2 个多月加班加点的辛苦工作，于 2016 年 6 月 1 日上线运行，在运行过程中，发现产品编码存在诸多问题就暂停运行，经重新修改14 / 37 编码方案后， 2016 年 7 月 1 日再次上线运行，在公司各 相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难，终于在 2016 年 11 月初实现了 ERP 系统供应链、财务会计管理各模块正常运行，并在 12 月 25 日已成功完成进行 2016 年年度账的建立和数据结转。 二、系统选型调研阶段 在实施 ERP 业内有一句这样流行语： “ 不上 ERP 等死，上 ERP找死 ” ， 同时有关资料统计表明，目前实施 ERP 系统的单位中，成功率约为 25%， ERP 失败的声音不绝于耳。此时决定 实施 ERP 系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司对 ERP的选型调研进行了周密的部署，精心的安排；从 2016年 8 月份开始，财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施 ERP 的 情况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企业实施 ERP 的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素进行了细致分析。从 2016 年 8 月到 12 月最终签订实施 ERP 系统合同，历时 5 个个多月的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合公司多年使用用友的经15 / 37 验，最终选择了用友 ERP 系统。 三、系统实施 阶段 2016 年 3 月底，公司在总经理薛总的主持下成立了 ERP 项目组，全面负责 ERP 系统的建设和实施。 公司 ERP 项目组和用友实施项目组经过多次讨论，大家一致认为， ERP 系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理企业业务的目的。因此，项目总 体规划如何定位、流程如何进行再造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我公司实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。最终确定实施的原则是 “ 立足企业实际，先固化、再优化 ” 的实施策略。实施过程主要分为以下四个阶段： 项目实施规划 2016 年 3 月 18 日到 21 日，主要是项目实施规划阶段，项目组就 ERP 项目的整体规划进行了深入的沟通，与用友项目实施项目组编制了 ERP 项目实施主计划、双方项目小组名16 / 37 单及职责。 项目调研 从 2016 年 3 月 22 日到 28 日， ERP 系统建设进入项目调研阶段。在该阶段，主要完成了对我公司的总体业务调研及确定流程整理计划。重点对财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理等业务进行了详细调研。经过认真细致的调研分析，多次专题会议的讨论，完成了项目调研阶段的主要工作： 1、基础数据编码业务； 2、销售管理业务； 3、采购管理业务； 4、仓库管理业务； 5、计划的制定； 6、生产管理业务； 17 / 37 7、财务会计管理业务； 8、企业特殊要求等。 系统实施 从 2016 年 4 月开始， ERP 系统开始进入上线前的关键阶段。此阶段的主要工作是组织 ERP 系统操作人员培训；完成系统所需硬件、网络环境、软件安装配置；确定 U890 应用方案，存货编码方案、存货数据盘点；应用方案测试、调整、确定等。在此阶段，项目组编制了： 业务操作人员培训计划 各部门业务流程图 业务解决方案 基础数据准备计划 期初数据准备计划 18 / 37 静态数据准备方案 最终业务解决方案 系统切换上线 经过前期大量的工作， 2016 年 5 月底创建了公司 U8 正式帐套，完成了基础数据、基础档案、期初数据的录入，正确配置帐套各项参数，操作用户权限的分配等工作， 2016 年 6 月1 日上线试运行。在系统运行期间，发现产品编码方案存在较大问题。而就在此期间，用友项目实施经理发生变动，给公司 ERP 项目实施带来极大困难，后经项目组与用友公司协调，由用友襄樊公司接手后，项目实施才逐渐走上正轨。产品的编码方案经过与各相关部门多轮商讨、论证，结合前期存在的弊端，最终确定了更加合理的产品编码方案，并在 6月底对 U8 账套进行修订后，于 7 月 1 日 ERP 系统再次上线运行。 四、系统运行情况 从 2016 年 7 月 1 日 ERP 系统正式切换上线，经过近半年的19 / 37 运行、持续优化， ERP 系统的运行已经在商务部、采购部、 制造部、财务部等多个部门全面运行；其中使用系统模块的人员达 20 多人。 ERP 系统的应用已经贯穿到公司业务的多个环节。具体表现在以下几个方面： 1、销售管理 ? 实现了客户信息收集与电子归档，实现信息整合和快速查询； ? 实现了客户存货档案的在线管理； ? 实现了销售订单管理，可对订单的执行情况进行管理、控制和追踪进行管理； ? 实现了销售发货管理； ? 销售订单执行状况分析以及销售质量追溯，并可方便使用各类销售统计报表，如公司的销售发货、销售开票、回款、欠款及发货计划、费用等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，为掌握公司生产进度及统筹安排提供了20 / 37 依据。 2、采购管理 ? 实现了供应商信息收集与电子归档管理； ? 实现了采购订单管理； ? 采购订单执行状况分析以及采购质量追溯，并可方便使用各类采购统计报表，如公司的采购到货、采购发票、暂估材料等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，为保证生产原材料的统筹安排提供了依据。 通过采购订单、采购到货、材料入库、发票处理、付款等全过程采购活动的信息化使得采购活动实现一定程度上的透明 XXX 公司信息化项目 ERP 项目总结报告 ERP 项目总结报告 21 / 37 一、公司简介： XXX 有限公司是 2000 年第二届 “ 高交会 ” 上签约成立，现已发展成为以高科技管道产业为主，涉足高科技管道、机械电气、有色冶金、新能源材料等四个产业领域产品的多元化工业实体。 公司是国家及深圳市高新技术企业 ,曾荣获国家重点新产品、国家火炬计划项目单位、深圳市首批及第二批自主创新产品目录企业的认定。现有各类专利近 200 余项，是国家建设部聚乙烯塑钢缠绕排水管行业标准的主编单位，公司“ 特大口径钢塑复合结构壁管材及成套设备产业化 ” 项目已列为国家 “ 产业结构调整及战略性新兴产业专项 ” 项目。 公司总部位于深圳市高新技术产业园区、深圳生产基地在坪山新区，在成都、长沙、怀化三地均投资占地数百亩的产业基地并已投产。核心管道业务居行业领先地位，是北京首都国际机场扩建工程、深圳地铁、深圳大运场馆项目等众多大型基础设施的市政管材供应商。 公司现有员工 880余人，其中大专以上学历员工占总人数 60%22 / 37 以上，高级职称 9 人、中级职称 40 人，博士 1 人，员工平均年龄 31 岁。 公司经过十年发展，已形成与自身产业较为适应的公司治理架构，正在推行以 ERP 为核心的信息化管理。管道、机械电气、新能源材料、有色冶金四个产业发展势头良好，预计 “ 十二 五 ” 期间，公司年销售总收入将过百亿元。 二、 XXX 信息化项目一期简介 伴随着 08 金融危机的余震， XXX 步入了 2016，为了提升公司竞争力，使 XXX 具有更广阔发展空间，在郑董事长的一声令下， XXX 迎来了信息化的春天： XXX 有限公司携手各分子公司、控股公司将全面推广信息化项目， 建立了一个符合公司长远发展信息化平台，使得 XXX 从管理理念到管理模式都跃上了新台阶，打下了公 司进入 Internet 时代基础，提高了公司核心竞争力。 2016 年 5 月， XXX 和金蝶软件正式签订合同，项目一期开始实施，主要内容涵盖 OA 自动化办公系统和财务管理系统。在 ERP 项目组长 XX、管道事业部总经理 XX 及相关部门负责23 / 37 人的带领下，截止到 2016 年 6 月，实现深圳各分子公司 OA系统网络办公，且 XXX 有限公司旗下 8 家分子公司及控股公司实现财务系统全面上线。 三、 XXX 信息化项目二期简介 1、项目总体目标 截止到 2016 年底，实现管道事业部的主营业务全面在金蝶EAS 系统中正常运行。 2、项目实施范围 深圳市 XXX 管道科技股份有限公司供应链管理，涵盖 XXXX科技工业股份有限公司、湖南 XXXX 股份有限公司隶属于股份公司的管道业务；以及 XXXX 股份有限公司的管道供应链管理。 3、项目实施模块 采购管理、销售管理、库存管理、应收管理、应付管理、存货核算 24 / 37 4、项目参与单位 财务资产部、营运管理部、营销中心、商贸部、仓储物流部、质量部、制造一部、人力资源和行政部、信息技术和自动化部 5、项目实施原则 “ 先固化，再优化 ” ，即先上 ERP 系统，再进行流程改进。在 ERP 系统启动时， 原则上不考虑流程再造，减少实施前的困难和压力，逐步形成共识。实施后再按照流程化、规范化、标准化的要求，对现有的业务流程进行了梳理、整合和规范。 6、项目实施策略 总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。 7、项目组织保障体系 25 / 37 项目组长： XX 常务副组长： XX 项目执行经理： XXX 项目监理： XXX、 XXX、 XXX 系统管理员： XXX、 XXX、 XXX、 XXX 骨干成员： XXX、 XXX、 XXX、 XXX 、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX、XXX、 XXX、 XXX、 XXX 、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX 组员： XXX、 XXX、 XXX、 XXX 、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX、XXX、 XXX、 XXX 、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX、XXX 、 XXX、 XXX、 XXX、 XXX 四、项目二期里程碑 2016 年 6 月 30 日， XXXERP 二期工程启动暨誓师大会胜利召开 26 / 37 XXX二楼大会议室，由项目组长 XX主持的启动大会隆重召开，会议明确了项目二 期实施范围、目标计划及实施组织保障，标志着 XXX 信息化项目供应链二期正式启动。 2016 年 7 月 6 日，物料编码原则讨论会 在管道事业部总经理 XX、财务资产部总监 XX 的领导下，经过十多次会议的激烈讨论，历时将近两个月，明确了全公司内各事业部所有物料的主体编码原则，且原则充分考虑物料编码的 唯一性、易记性和扩展性，并以管道事业部主物料为 试点，全面将物料进行分类整理。 2016 年 9 月，管道事业部主物料编码全面编码完成 在营运管理部部长 XXX 的努力下，经过半个多月的奋斗，管道事业部所有管材、管件和原材料根据公司物料编码原则全面编码完成，合计 5 万 2 千多笔物料，并由信息技术和自动化部全面导入 ERP 系统中进行测试。 2016 年 10 月，业务流程匹配工作完成并确认 27 / 37 根据项目一期管理咨询指导，业务流程设计工作经过双方项目负责人确认后顺利完成，这标志着我们已经为上线后描绘了明确、统一业务蓝图，设计合理流程为系统实现打下了良好基础。 2016 年 11 月 8 日集成测试结束、系统具备上线条件 减少上线风险最有效办法是充分测试，因而这一阶段是项目最关键、也是最困难时候，已极度疲惫项目组发扬 ERP 精神，相互协作，完成了最为繁重流程测试、开发测试、权限设置及测试工作。 2016 年 11 月 20 日最终用户培训 结束、上线支持工作启动 人同样是 ERP 上线三个关键之一，项目组结合公司具体情况，由金蝶顾问老师采取整体培训、单独辅导等多种培训方式，使全体最终用户具备上岗条件；上线支持工作启动，意味着项目从实施往交付转移。 2016 年 12 月 1 日到 12 月 31 日，系统模拟测试真实业务 28 / 37 为检验二期项目的规划是否符合公司管理需求，经项目组研究讨论决定，在金蝶公司协助下，以深圳市 XXX 股份有限公司为原型，全面测试公司业务，涵盖销售、采购、仓库、生产、应收付及存货核算与总账系统的关联，因时间仓促，测试只是将供应链业务测试完成，但未涉及存货核算，为后期存货核算埋下隐患。 2016 年 1 月 4 日，项目二期正式上线 ERP 项目实施工作总结 一年多来，经过源讯顾问及 ERP 小组团队的辛苦、努力，并在公司各级领导的支持与帮助下， ERP SAP 终于前言： 踏上了新路程 -成功上线，这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑！ 在 ERP 实施的整个推动过程中，对现行流程运作进行了梳理与拍照，并以公司未来的发展战略为出发点，诊断分析了流程中的问题点，针对诊断结果结合 ERP 系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计，再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试， ERP SAP 终于进入了实现阶段并上线运营。回顾 ERP 的推动过程，从一个更高的角度，29 / 37 更清晰地看到了公司的业务运作状况，这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变，具体分享如 下： 一、 公司目前的运营状况及 ERP 上线后的改变 1、 公司原有的流程过于复杂、繁琐，且数量多，各流程间的衔接关系不清晰，每一个流程的运作大多局限在使用单位，太多的 “ 自私 ” 面；优化后，结合了 ERP 的管理思想与逻辑，将所有流程有机衔接在一起，既相互共享，又彼此约束； 2、 品质上，虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系，但品质第一的意识不强，为达成产量、追求交货、促进短期利益， “ 急料 ” 未检也可上线，甚至检验不合格就鉴审等等，提高了品质风险，背弃了 “ 诚信 ” 的核心价值；优化后，结合 SAP 系统 QM 模块标准功能，以及同 MM、 PP、 SD 等其它模块之间的集成性，取消了一些不规范的业务环节，明确了各环节的岗位职责，并将部分业务运作纳入了 SAP 系统进行管理，严格控制异常的产生与流出；作 为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉，特别需要减少有可能带来品质问题的流程，并把 “ 杜绝不良 ” 作为我们奋斗的目标； 30 / 37 3、 公司现行业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而 ERP系统则可一次性同时采集到计划、生产、检验等 共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题，比如：为准确进行成本归集，设立了工作中心；为了生产计划稳定以及实现库存的监控，可运行 MRP 进行物料需求计算，等等。 4、 现行各部门处于基本信息孤岛状态，甚至处于 “ 数据垄断地位 ”, 但在 SAP 系统中，很多数据就可以直接查询到，根本不需要四处打听。打个比方 ,现行很多中层管理还属于“ 体力劳动者 ”, 因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等；实 施 SAP 就不一样了，单据可以通过系统快速录入 ,很多单据可以从系统中直接调出，稍加修改即可，类似 “ 客户信息 ” 、 “ 产品信息 ” 、 “ 价格信息 ” 等只要从系统调出即可，不用重复录入。 二、 ERP 推动历程对个人的成长及管理上的提升 1、 具备了更高、更准确的分析决策能力和方案制定能力 31 / 37 在 ERP 项目实施过程中，开始都从部门的角度看流程运作，在不断的讨论与分享中，逐步转向以公司的角度去分析，不以个人或部门的意见为主，而以大局的眼光先对问题分析正负方利益，带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺 选择题，而不是遇到问题，就向领导汇报、请示解决办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤 问答题，思维上提高了对问题的分析决策能力和方案制定能力。 2、考虑问题时提高了换位思考的能力和沟通的能力 一直以来，在考虑问题的解决方案时，通常是站在自己职责范围立场上尽快妥善 处理，其实解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复发生，而不是 “ 头疼医头，脚疼医脚 ” 的就事论事方案，侧重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面对工作中遇到的问题，勤与下属沟通，鼓励下属多提自己的看法，多到基层了解，因为具体业务执行者比上司更了解实际情况，多掌握事实，不作 “ 闭门造车 ” 的判断。每个人或每个部门只是公司整体的一部分，只有协调运作，有效互动，公司运营才能健康、蓬勃发展。 3、 做任何工作都必须有完善的计划，在计划中抓住重点，32 / 37 以 “ 要事第一 ” 为自我管理原则，经常订立长期、短期目标，同时也要使部属拥有目标，并向它挑战，达成目标后，立刻向下一个目标挑战 没有一个完善的计划、明确的重点，工作的开展就呈现随意、盲目、低效率且虚耗时间与精力 ,因此，日常的管理工作就必须有一个清晰明确的计划与目标 ,并以此作为决策指导 ,以终为始，确保自己的行为与目标保持一致。 4、有效地组织、利用资源构建优秀团队，透过提升团队凝聚力，使团队成果最大化 团队不是一群人的机械组合，而是一个有机的整体，彼此协同合作，反映的是个人利益和整体利益的统 一。团队成员除了具有独立完成 工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。比如 ERP 项目的实施，所有 Key User 是来自不同单位，甚至彼此互不认识，就是这样的一个团队，一起在围绕同一个目标 ERP 的成功实施，而分工合作，又相互依存、相互影响，都乐于倾听他人意见并积极回应他人观点、对他人提供支持与帮助，就在这种精神下， ERP 项目取得了初步成功。所以，在构建优秀团队时，33 / 37 首先需要树立健康的管理文化和良好的从业心态，并用制度体系去维护和巩固，从关心下属做起，让下属对你感到尊敬和佩服，并在适当时候给予奖励措施来激励下属去奋斗，激发下 属对工作的热情和干劲。多与下属沟通，传递和灌输大局意识、协作文化和服务精神，明确统一的目标，发挥领导力，改进人与人间的关系，使团队成员间乐于同心协力。 三、 ERP 上线之我见 1、 ERP 集信息技术与先进的管理思想于一身，把过程所需的资源纳入到一个系统中进行统一调度，有效安排，是一个自动化工具，代替人们进行一些繁杂的、重复的信息处理工作，为我们提供决策的支持。但也只是一个 “ 死 ” 的管理平台，不是 “ 万能舟 ” ，不能解决所有的问题，例如人的操守、员工的上进心 ?，所以，在 ERP 运行过程中，必须权衡人 机之间的分工，克服 “ 全盘系统化 ” 的观点，充分发挥人的积极性和能动性，这样会使系统的成功得到更大的保证。 2、 成功上线只是走完 ERP 项目万里长征路的第一步，只有当企业的战略价值体现了， 利益趋向大幅度的综合效应，逐步最大化的时候，才是真正的项目成功。 34 / 37 四、 项目实施过程中的不足之处