波特兰花园景观项目物资采购计划与控制.doc

波特兰花园景观项目物资采购计划与控制1.2项目概况波特兰花园项目位于北京市顺义区顺平路燕京桥向东900米，整个社区坐拥潮白河优越生态环境，纳7000亩平原森林，临水相依，环境优美。总占地约16万平方米，由168套纯独栋别墅和一座3000多平方米的会所组成。项目社区共有六个景观公园，休闲中心位于社区正中心。项目的容积率为0.349，绿化率为45%。波特兰花园项目定位于北美风情、崇尚大自然的本色。项目为美制精装独栋别墅，整体以娴熟建筑设计布局，以实现纯正绿色概念，开发商每栋别墅的预售价为1500万。为达到项目的整体效果，单独从建筑方面不能够完全表现出来，还需要园林景观来烘托建筑，提高整个项目的环境氛围，达到预计的经济效益，项目社区共有六个景观公园，琳尼曼童趣园、海泽尔啤酒园、蒙塔拉天使花园、格瑞森中心公园、芳明顿乡情园、玫瑰大道。园林项目总造价为4200万，项目工期为2010年3月至2011年5月，开发商要求分三期开盘，分别为2010年6月、2010年10月、2011年5月。要求景观工程按其开盘区域进行施工，而不是正常的按照工程项目施工节点完成，并且根据园林项目的特点涉及到反季节施工的问题，为保质保量的完成该项目对物资采购管理提出新的要求和考验。第2章项目实施过程中物资采购的影响因素分析2.1园林项目物资的特点园林项目的物资貌似同建筑行业相近，其实则不然，建筑行业的物资多为水泥、钢筋、混凝土等构筑材料，种类集中，数量巨大。而园林材料却是种类繁多数量偏少，且绿化用的苗木对栽种时间有一定的要求。（1）材料种类繁多该园林项目所涉及的物资种类非常多。大到钢筋、水泥、混凝土，小到阀门、开关，材料涉及苗木、土建、给排水、弱电等多个方面，材料的种类有成百上千种，例如园林用的石材，为了达到景观效果往往要用十几种石材，每种材料要几十种规格，而每种材料的每种规格的单价均不同。每种材料对于项目的重要性也不尽相同，繁多的材料所涉及的供应商同时遍及多个行业。所以，如何做好对如此多的材料的采购管理就成了一个必须解决的问题。（2）材料数量少该园林项目同土建项目相比规模较小，一般的园林项目造价为几百万，大项目为几千万，上亿的园林项目就更少，该项目造价为4200万但是同土建项目一般造价为数亿元的项目相比非常小了。项目的规模决定了材料数量的多少，例如该项目中若干水景中采用的防水材料一共有几百平米，对于做防水材料的厂家来说只不过是几卷材料，对他们来讲是微乎其微，而对实施采购的人员来说如何同材料商确定合理的价位是个难题。（3）实施对象的生态性苗木都为有生命的活体，通过各种树木、彩叶地被植物、花卉、草坪的栽植与配置利用各种苗木的特殊功能来净化空气、吸尘降温、隔音杀菌美化空间营造观光休闲环境。园林绿化的植物材料种类繁多、规格不一且区域性明显，市场价格变动大，很难把握，因此给苗木价格控制带来了一定困难。养护管理的长期性：“三分种七分管”，种是短暂的，管是长期的，只有长期的进行养护管理才能确保各种苗木的成活和良好长势，否则难以达到园林环境景观的特殊要求效果，增加园林绿化工程的风险。6（4）该项目采购的不确定性房地产项目从开工到竣工的全过程中隐藏着许多的不确定因素，该项目在实施中开发商的几位主管领导进行更换，在设计方面进行了多次的变更，材料的种类和数量进行了多次调整，对采购计划的实施产生了很大的影响。同时建材涨价、天气变化等对物资采购管理影响很大，开发商既想追求美观又想在景观中少投资，往往在中标时就确定好了材料单价，往往以后不论遇到什么情况材料单价都不予调整，加大了采购的风险。2.2公司物资管理现状分析公司名称为中外园林建设有限公司（以下简称中外园林），是我国较早从事园林行业的企业，原隶属于建设部后经改组隶属于中国建筑集团，成立于1980年是我国风景园林行业的品牌企业，拥有风景园林设计甲级、园林古建施工一级、城市绿化施工一级资质。早年一直从事海外园林项目，也是国内首家获得外贸经营授权的园林设计与施工企业，总公司设有经营管理部、合约管理部、工程管理部、物资管理部等9个管理部门，公司下属香港力柯、中山分公司、杭州分公司、广州分公司、深圳分公司、苏州分公司、上海分公司、广西分公司、西北分公司、大连分公司等十二家分公司，业务遍及国内外30多个省和境外10个国家。近些年进行了一系列的改组改制，完成企业的股份制改造，并于2009年7月同上级单位中国建筑集团上市。由于公司早年一直从事海外园林项目，近些年才转入国内市场，并且从2004年开始从事国内园林施工项目，企业的项目管理还待完善，尤其是采购流程的管理上，重视得不够，尤其是物资采购管理方面，都复制于建筑企业，同园林企业的特点还不相匹配，导致采购成本同园林企业相比偏高，项目成本居高不下，从而降低了竞争优势。过去的经营中，由于项目多为海外项目、工程地点分散、资源不能进行整合，所以企业不能通过整合各项目的材料，以实现企业对成本的有效把握，也不能集中有限资源进行集中采购原材料，公司总部无法得到准确的需求信息，后转向国内经营，由于项目规模小，企业在相当长的时间内，多头出击、各自采购，以项目为采购主体，原材料的单价和质量是不能做到最优的。2006年开始成立物资管理部，对公司直营项目采取集中采购。现行的项目管理模式基本上为设计-招标-建造方式。由投资方与设计院签订设计合同或者投资方自行寻找设计单位，投资方委托咨询单位或者自行进行项目前期的各项准备工作，项目评估立项后进行深化设计。在设计阶段进行资格预审，公司通过资格预审后进行投标报价，通过对商务标和技术标的评审，如公司中标后，业主和我公司订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由我方单独订立合同并组织实施。投资方一般指派投资方代表与咨询工程师和我公司代表联系，负责有关的项目管理工作。工程项目具体管理模式实施过程如图2.1所示。审过程（包括预审文件制作）主要由经营管理部负责。投标过程，招标文件评审，标书制作，经营管理部负责组织和联络及信誉标制作；合约部负责经济标制作；质量安全技术部负责技术标制作；工程部、人力资源部、物资部负责提供资源信息支持；财务部负责提供资金保障和付款方式决策意见。合同签订过程，经营管理部负责起草合同、合同签订，负责发布签约公告，对工程管理部进行文字交底；合约部负责组织相关部门进行合同评审。工程策划过程：工程管理部负责组织，负责项目班子人员选择、劳动力准备工作；合约部负责测算项目目标成本；物资部负责物资准备；质量安全技术部负责提出质量安全技术目标。工程实施过程工程管理部牵头，工程管理部、质量安全技术部、合约部、物资部按专业分工策划对项目的指导、协调、监察、信息收集和处理职责；工程管理部负责工程分包款项收付、审核催办；合约部负责施工过程中合同的监察和备案工作。工程竣工和保修过程：工程部负责组织竣工验收工作及完工项目的服务保修协调；物资部负责退料的处置审批，材料款支付审批；合约部牵头，工程部、质量安全技术部、财务部、人力资源部负责目标完成情况的测算工作；工程部负责督促项目部进行工程核算，合约部配合结算工作。目标完成情况评价：合约管理部负责组织，其他部门配合。顾客满意度测评：经营管理部负责顾客满意度测量，工程部负责配合测量工作。第3章波特兰花园项目实施过程中物资采购的计划管理3.1实施中物资采购组织的建立组织，从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中，组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基9本单元，而且可以说是社会的基础。项目组织作为组织的一种类型，是为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现，园林工程项目作为一个组织，它与一般的组织相比，有其明显的特征：（1）园林项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；（2）园林项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不同，它的全寿命周期持续时间长；（3）一个园林项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成。它们的合作多数是固定的合作关系，并且有些参与单位的利益不尽相同，甚至对立。项目组织的建立应遵循的原则有整体性原则，目标一致性原则，统一指挥原则，有效的管理层次和管理幅度原则，责任与权利对等原则，精干高效原则，合理分工与密切协作原则，集权与分权相结合的原则，环境适应性原则均衡性原则。项目组织形式一般分为：职能式、矩阵式、直线式、网络式和混合式等几种形式。项目组织的运行机制具有系统性、协商性、群众性和效率性的特征。3.1.1可选择的组织机构类型分析组织机构的构建服从于组织战略，组织机构是为战略服务的，只有建立与组织战略相匹配的组织机构，才能成功实现企业的目标。尽管组织机构形式多种多样，但针对园林企业的特点，项目采购管理可以采用的组织机构类型主要有以下几种：（1） 职能组织结构(Virtual Organization)，如图3.1所示其管理的职能范围内对各项目部下达工作指令。适用于劳动密集，重复劳动的大中型企业。优点是权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。缺点是每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。波特兰花园项目中施工工期短，项目专业分工，各自负责相关专业的施工内容，用这种组织结构非常容易出现交叉矛盾的工作指令，让执行者不知道该执行哪个任务，会严重影响项目管理机制的运行和项目目标的实现，此结构模式不适合波特兰花园项目。（2）矩阵型组织(Matrix Organization)如图3.2所示11矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥官下设纵向和横向两种不通类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、销、供的职能管理部门，横向为工作部门，如项目部、车间等。矩阵组织结构适用于大的组织系统。这种组织结构的最大优点是按项目进行组织，把各种专业的工程师调集起来，由项目负责人统一管理，为完成项目一起工作，而且项目部的工作直接在公司领导层的控制之下，能够集中公司的各种人才，加快工作进度，高效率地完成项目各项任务。其缺点是每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个，项目部决策容易与部门决策产生矛盾，有时会使项目部成员感到无所适从。这种组织机构在职能部门监管不利的情况下，容易导致个别项目部为了自己的私利，工作自行其是，并且项目部所掌握的资源难以共享。现在公司于这几年快速发展，中外园林物资部门刚刚筹建，采购管理方面尤为明显，人员较少，暂不适合这种组织机构。（2） 直线型组织（Line Organization），如图3.3所示直线性组织结构是来自于十分严谨的军事组织系统。在直线性组织结构中每一个工作部门职能对其直接的下属部门下达工作指令，每个工作部门也只能有一个直接的上级部门，这种组织类型的优点是：每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，系统简单，决策迅速；部门与成员的责任，权限明确；管理费用较低。其缺点是：职能部门单一，不能充分利用人力资源，公司内部缺少横向联系，不利于同时组织实施多个项目。3.1.2适合现行条件的组织结构模式（1）中外园林的组织结构模式，如图3.4（含物资信息、计划、供方、合同、质量等方面的管理）；全面负责建立与维护物资供应管理数据库和总公司物资采购合格供应商名册；对区域公司及项目的物资管理进行服务、指导或者直接运营管理，负责物资招标采购工作，牵头筹划物资资源的组织方式。依据管理资源情况授权项目经理部执行部分固定中标价物资及暂估价物资的采购工作。由于物资部建立时间短，业务开展仅从公司直营项目开始，各分公司、事业部仍保留其采购职能，随着公司业务的壮大，正逐步开始向分公司、事业部物资管理的研究和探索。在园林行业普遍资金不到位的情况下，通过集中采购能够大大降低了材料的采购成本，统一平衡各项目的材料，保障波特兰花园的材料供应。（3） 波特兰项目的组织形式，目前使用线性组织结构，如图3.5所示内容，项目管理部物资管理工作由物资部管理，确保专业化管理，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，运行简单，行动迅速。3.1.3明确波特兰花园项目采购管理各岗位职责。通过明确采购管理各岗位的职能分工，明确各岗位职责，确定在采购管理中所承担的责任和起到的相应作用。（1）物资部在波特兰花园项目中的职责：负责物资采购，负责现场物资管理办法的制定与维护；负责对项目材料采购过程和材料现场管理进行监督检查；负责编制物资采购计划，负责物资询价、组织物资招标采购，由招标采购领导小组负责确定供应商。（2）项目经理部：负责编制物资需用总计划和提出材料采购申请；负责配合公司物资部做好物资的选样、报验及业主的协调工作；负责现场材料的收料、验收、库存、发料管理；负责现场材料的成本核算；负责现场物资的库存盘点；负责对项目分包施工单位的物资采购、验证、贮存、使用进行全方位的检查、指导、监督和控制管理；负责在物资采购选型及认价过程中对接业主。（3）项目部材料员：负责提出材料采购申请，负责同各个专业工程师进行材料验收、入库、出库登记，材料台帐的登记及月度汇总，负责材料验收及相关会计记录。通过岗位责任的确定，明确相互之间的责任，保证项目的顺利进行。3.2项目计划的理论基础项目计划是根据项目目标的要求，系统地确定项目的任务、任务进度和完成任务所需的资源等，保证项目在合理的工期内，尽可能低的成本和尽可能高的质量完成，项目管理是从制定项目计划开始，是企业生产经营计划的重要组成部分。项目采购计划是项目成本管理的一个重要环节，是实现降低施工项目成本16任务的重要组成部分，是事先规划企业生产技术经营活动预期经济效果的综合性计划，是建立企业开展经济核算和控制生产费用的基础。3.2.1项目采购计划的作用（1）物资使用消耗控制分析和考核的重要依据采购计划可作为对材料耗费进行事前预计、事中检查控制和事后考核评价的重要依据。许多施工单位仅单纯重视项目成本管理的事中控制及事后考核，却忽视甚至省略了至关重要的事前计划，使得成本管理从一开始就缺乏目标，对于控制考核，也无从对比，产生很大的盲目性。施工项目采购计划一经确定，就应层层落实到部门、班组，并应经常将实际生产消耗与采购计划指标进行对比分析，从而发现执行过程中存在的问题，及时采取措施，改进和完善成本管理工作，以保证施工项目采购计划各项指标得以实现。（2）采购计划是其他有关生产经营计划的基础每一个施工项目都有着自己的项目计划，这是一个完整的体系。在这个体系中，采购计划与其他各方面的计划有着密切的联系。它们既相互独立，又起着相互依存和相互制约的作用。如编制项目流动资金计划、企业利润计划等都需要采购计划的资料，同时采购计划也需要以施工方案、施工进度计划为基础。因此，正确编制施工项目采购计划，是平衡项目的生产经营的重要保证。（3）可以动员项目人员深入开展增产节约、降低产品成本的活动为了保证采购计划的实现，企业必须加强成本管理责任制，把采购计划的各项指标进行分解，落实到各部门、班组乃至个人，实行归口管理并做到责、权、利相结合，检查评比和奖励惩罚有根有据，使开展增产节约、降低产品成本、执行和完成各项采购计划指标成为上下一致、左右协调、人人自觉努力完成的共同行动。3.2.2施工项目采购计划编制的原则为了使采购计划能够发挥它的积极作用，在编制采购计划时应掌握以下一些原则：17（1）从实际情况出发的原则编制采购计划必须根据业主要求，从项目的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使降低成本指标既积极可靠，又切实可行。施工项目管理部门降低成本的潜力在于正确选择施工方案，合理组织施工，提高劳动生产率，改善材料供应，降低材料消耗，提高机械利用率等。但要注意，不能为降低成本而偷工减料，忽视质量，忽视安全工作。（2）与其他计划结合的原则编制采购计划，必须与施工项目的其他各项计划如施工方案、生产进度、财务计划等密切结合，保持平衡。即采购计划一方面要根据施工项目的生产、技术组织措施、劳动工资、材料供应等计划来编制，另一方面又影响着其他各种计划指标时，都应考虑适应降低成本的要求，与生产进度计划密切配合，而不能单纯考虑每一种计划本身的需要。（3）采用先进的经济定额的原则编制采购计划，必须以各种先进的经济定额为依据，并针对工程的具体特点，采取切实可行的技术组织措施作保证。只有这样，才能使编出的采购计划具有科学根据，又有实现的可能，也只有这样，才能使编出的采购计划起到促进和激励的作用。（4）弹性原则编制采购计划，应留有充分余地，保持计划的一定弹性。在计划期内，项目经理部的内部或外部的技术经济状况和供产销条件，很可能发生一些在编制计划时所未预料的变化，尤其是材料供应、市场价格千变万化，给计划拟定带来很大困难。因而在编制计划时应充分考虑到这些情况，使计划保持一定的应变适应能力。项目的采购计划实质就是一种目标管理。项目管理的最终目标是低成本、高质量、短工期，而低成本是这三大目标的核心和基础，采购计划在降低成本中起关键作用。183.3项目实施中采购计划的具体问题分析采购计划管理是物资采购管理的首要内容，采购计划是实施物资采购的依据和基础。计划管理的目的在于确定物资采购的品种、规格、数量、质量、价格、订货时间和供应商，着重解决采购中的5W2H问题，即采购根据(Why)，采购什么(what)，采购多少(How many)，何时采购(when)，谁去采购(who)，向谁采购(where)和如何采购(how)。因此，在物资采购中采购计划管理为首要的环节，波特兰花园景观项目的物资采购计划要与工程现场施工进度相匹配，物资的进场时间按照现场施工进度来确定。波特兰花园项目现场存在如下情况，对采购计划的5W2H问题都产生不利影响。（1）采购时间不容易统一确定，项目按业主要求进行三期施工，并按其开盘区域进行施工，分地块竣工。对施工区域从空间和时间上进行了分割，使相同品种的材料无法同一时间采购，同一时间组织进场，采购计划无法统一定制。（2）采购依据不统一，材料变更较多。业主方人员变动频繁，变更多。对于园林景观来说不同人有不同的欣赏角度，特别是绿化用的树种，虽然苗木规格一致但是树形不统一，一开始进场时业主方认为符合要求，更换管理人员后可能不符合要求，使材料产生变更。（3）采购周期紧，由于变更多，需要项目材料员同业主方重新确认，材料申请提出的时间周期不确定，容易使加工时间紧迫，影响采购周期。（4）无存储材料的库房，大宗物资无法直接运到现场，由于现场作业面紧张，只有物料周转的场地。同材料商订货后不能把产品完全送到现场，使材料价格相对便宜时无法采购，给采购过程带来一定的风险。（5）园林材料的自身特点，种类多、数量少，对于材料来讲所订数量的多少决定材料价格的高低，对采购价格的确定带来不利的影响。（6）业主方与我方签订的施工合同中已经限定了主要材料的价格，和一些材料的品牌，而业主所确认的价格以一年前投标报价的价格为基础做了相应的调整，但是同市场价格还有一定的差距，对采购活动来讲本身就存在风险。3.4项目实施过程中的采购计划管理3.4.1明确编制原则对项目进行描述采购计划是在项目实施过程中，对材料的采购活动做出的计划和安排。波特兰花园项目采购计划编制应遵循的原则为：1采购计划与现场施工进度相协调，计划材料的种类、数量和时间，合理安排计划避免材料库存，确保项目的顺利进行和总目标的实现。2配合财务的资金计划，在保证质量的前提下，节约资金的使用。3计划根据项目的实施情况进行调整和修改，符合项目不断变化的要求。4总的材料计划要同各分项材料计划相关联。波特兰花园项目描述依据同业主方签订的施工合同及设计图纸和其他相关技术文件，利用表格形式，列出项目物资的采购范围，采购标准，采购权限描述，物资交付时间、验收标准。通过上述描述对波特兰花园物资采购的总体要求做出一个概况性的说明，以下为波特兰花园项目描述表3.1。公司信息化平台将材料采购申请单按照编号进行汇总，物资部编制物资采购计划包括采购种类、材料名称、规格、型号、数量、质量、交货时间等，经物资部经理、合约部经理审核，报公司总经理审批后，物资部组织采购。3在实施采购计划的过程中，注意杜绝将某项采购计划人为地分割为若干小计划，进行分批采购的现象。现场特殊例外、超出预算、零星材料的采购。单件价格在500元以下的产品可在报物资部审核同意后，由项目部自行采购，对特殊材料进行临时紧急采购时，须报物资部核准后实施。在工程施工过程中，遇有工程设计变更或业主有特殊要求的情况下，项目部在接到设计变更或业主特殊要求的指令后3日内需将技术洽商转合约部人员。合约部人员提供材料预算变更用量，物资管理人员以此作为调整材料预算用量的依据。3.4.5具体进度安排在波特兰花园项目中，根据施工顺序确定物资进场的相互关系，编制采购计划，材料采购计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。如庭院工程中石材铺装需要先平整场地、清理基层、弹线、试拼、扫浆、铺结合层、铺面层、灌浆擦缝等工序，材料进场顺序为第一沙子、石子等做基层材料，第二为水泥混凝土垫层材料，第三为各种铺装石材，以下为波特兰花园某一材料采购计划。3.5项目实施过程中的采购管理采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程，分为战略采购和日常采购两部分。3.5.1主要采购模式分析企业的采购主要有以下几种模式：（1）传统计划采购其一般模式是，定期由企业各部门上报下期采购申清单，包括需要采购的物资品种、数量等，然后采购部门汇总编制采购计划，并于下期实施采购。采购来的物资存放于物资仓库，满足下期的物资供应。传统计划采购管理简单，市场灵敏度不大，库存量大，库存成本高，资金积压多，库存风险大。（2）订货点采购它是基于库存控制的一种采购模式，主要根据需求变化和订货提前的早晚，精确确定订货点、订货批量或订货周期、最高库存水准等，并建立订货启动、操作机制和库存控制，这样既满足需求又达到库存总成本最小的目的。这种采购模式以需求分析为依据，以补充库存为目的，采用一些科学的方法，兼顾满足需求与库存成本控制，原理比较科学，操作简单，但由于市场的随机因素多，使得该方法同样具有库存量大，对市场反映不灵敏的缺陷。（3）MRP(material requirement planning)采购它是企业根据主要生产计划、主要产品结构以及库存情况推导出生产主要产品所需要的零部件、原材料等的生产进度过程，它适用于生产性企业。采购也是以需求分析为依据，满足库存为目的。但它的市场灵敏度及库存水平都比以上方法有所进步。（4）JIT(just in time)采购JIT的概念是1953年由日本丰田公司提出的。JIT采购就是JIT思想在物资采购中的运用，它源于多品种小批量生产线的生产要求，是为了生产中消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的结果。它是一种完全以满足需求为依据，改造传统的采购过程和方式，使它们完全适合于需求品种、需求时间和需求数量，做到既灵敏地响应需求变化，又使得库存向零库存逼近，力求把库存降低到最低点。（5）供应链采购它是一种在供应链机制下的采购模式，在这种机制下采购不再由采购者操作，而是由供应商操作，采购者只需把库存信息向供应商连续及时地传递，供应商根据自己产品的消费情况及时不断地、小批量补充库存，保证采购者既满足需求又使总库存量最小，这种模式对信息系统要求比较高。（6）电子商务采购它主要通过因特网寻找供应商及符合企业需要的产品品种，在网上洽谈贸易，并在网上订货，乃至付款，网下送货。这种模式扩大了市场范围，缩短了供需距离，简化了采购手续，节约了采购时间和成本，提高了采购效率。这种采购方式依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高。随着管理水平的提高和管理技术的进步，以上六种模式是逐层递进的，逐渐向上发展的。3.5.2波特兰花园项目采用的主要采购模式（1）对物资进行分类管理根据物资价值的不同和对项目完成的影响，将波特兰花园项目采购物资分为ABC三类。如图3.7所示1与供应商结成战略伙伴关系，建立相互信任、相互支持、长期稳定的供需关系。对供应商而言，中外园林依托大型国有企业，资金雄厚，有着稳定销售市场。A类物资实施采购，双方能够共享采购带来的利益。通过建立战略伙伴关系，对双方有着合作的驱动力。物资部门对A类物资的供应商进行优化选择，减少供应商数量，从多源头采购变为少源头采购。为了控制供应商数目过少甚至是单源采购，从而容易产生的供应商之间竞争力减少或其他原因导致采购供应中断等风险。在波特兰花园项目实际采购中确定的采购源为几个供应商，以达到供应商之间合理竞争和提高供应能力的目标，A类物资的候选供应商数应保持在2-3个。2加强供应商的管理。在选择供应商时，需要对供应商按照一定标准进行综合评价，这些标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等，加强对供应商的认证审核；对供应商进行定期考评，及时淘汰不合格供应商；加强物资验收和质量检验，避免不合格物资进入工地，对出现不合格产品供应商做出及时处置。3实行小批量采购，加强对项目物资管理，提高项目物资计划的准确性，及时满足项目建设的物资需求。4选择可靠的送货方式和特定的包装要求，确保重要物资的安全，如石材是否缺损、大苗木土球包装是否合格；确保运输的方便快捷性，满足采购对时间和效率的要求；确保运输成本低，波特兰花园项目虽然地处北京郊区，但有多条交通主干路到达，公路交通便利。在采购中由于采购批量多数量少，便利的公路交通为快捷运输提供了保证，从而选用公路运输作为材料的运输方式。B类是次要物资，品种占30-40%的品种数量，资金占15-20%的采购成本。该类材料占用资金次之，波特兰花园项目经理部根据项目月度需用材料计划，在每月将下月工程施工需材料，以材料采购申请单形式，经项目经理、合约部经理审核后报物资部门，外委加工材料计划至少提前一个加工周期提报。项目部的材料采购申请单作为物资部门编制物资采购计划的依据，物28资采购计划包括采购种类、材料名称、规格、型号、数量、质量、交货时间等，经物资部经理、合约部经理审核，报公司总经理审批后，物资部组织采购。C类物资特点是单笔采购金额不太大，占用项目5-15%的价值和占用40-55%的品种数量的材料。这类材料资金很少，其品种繁多复杂，物资部选用1-2家供应商一次或尽可能少的次数全部订货完成。如管材配件、电缆穿线管、零星五金材料等选择鑫方盛集团，它是以五金建材销售为主导产业，涉及到标准件、五金机电、电工电料、低压电器、水暖管件等多元化经营模式，集仓储、配送、生产加工为一体的集团，统一供应，定期结算。3.5.3主要采购方式分析根据项目自身的特点，不同的项目采购规模、不同的项目采购对象、不同的项目采购要求、不同的资金来源渠道、可以选择不同的采购方式。在项目实施过程中，根据实际情况，来选择采用何种采购方式，可能项目只需要一种采购方式或者在同一项目中采用多种采购方式的合理组合，目的是提高采购效率和质量。一般采购方式有如下4种方式：（1）公开竞争性招标公开竞争性招标是采购方在报纸、杂志、互联网等媒体上公开发出招标通告，吸引众多的供应商来参加投标竞争，从中择优选择供应商获取最优采购品的招标方式。在招标中也必须公开其招标的有关规范，包括品质、投标手续、报价方式、交期、运输、检验等等。凡是符合资格规定的供应商均可参加公开竞标，并且以当众开标为原则，根据采购规模的大小、要求的货物和服务技术水平的高低以及资金来源，公开竞争性招标又分为国际竞争性招标和国内竞争性招标，绝大部分世界银行贷款项目的采购都要求采用国际竞争性招标的方式。（2）有限竞争性招标有限竞争性招标又称为邀请招标，是指采购方以投标邀请书的形式邀请五个以上特定的供应商参加投标采购方式。对招标者而言，简化了投标手续，提高了工作效率；对投标者而言，提高了中标几率，减少了投标风险。适用于采购金额较小，有能力提供所需物资或服务的供应商数量有限；技术含量高、有其他特殊原因，证明不能按公开竞争性招标的方式进行采购，比如紧急的援建项目等。（3）询价采购询价采购是指对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。特点是：邀请报价的数量至少为三个，只允许供应商提供一个报价。每一供应商或承包商只许提出一个报价，而且不许改变其报价，不得同某一供应商或承包商就其报价进行谈判。报价的提交形式，可以采用电子邮件或传真形式；报价的评审应按照买方公共或私营部门的良好惯例进行。采购合同一般授予符合采购实体需求的最低报价的供应商或承包商。这种方式适合采购现货或价值较小的标准规格物资。（4）直接采购直接采购是一种不通过竞争而直接签订合同的采购方式。这种方式通常适用于竞争招标优势不存在，不便或不需进行招标。需方的采购量足够大且供方能够接受；在没有制度限制及各种特权影响的情况，需方自身有相应的采购、储运、渠道、机构与设施等，采购行为费用低于间接采购费用。一般用于生产性原材料、元器件等主要物品采购及其他辅料、低值易耗品的采购。3.5.4波特兰花园的主要采购方式在波特兰花园项目中工期紧张，材料数量相对建筑项目数量少，不适合公开招标方式进行采购，对A类物资采用有限竞争性招标方式，对B、C类物资采用询价采购方式。A类物资中主要是石材和苗木。在石材采购中，物资部在总公司合格供应商名册中选取六家供应商分别为福建恒峰石材有限公司、环球石材集团北京分公司、北京新世纪石材有限责任公司、宏宇实业有限公司、港龙石材有限公司、北京隆丰桂业石材有限公司，向六家单位发出邀请，应邀单位在规定的时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标，招标流程如下：（1）招标的准备阶段编制招标工作计划，报招标领导小组审批，见表3.4。30根据项目提供的物资采购申请及相应的技术、商务交底，招标工作小组编制招标文件。招标文件内容包括：采购物资清单及技术参数、投标须知、投标书格式与附录、合同条件、资料数据及投标方提供的资料清单。物资部门组织工程部、合约部审定，审核后技术规范书交总经理审批。（3）投标方预选招标小组以列入总公司合格供应商名册中的供方为基本预选对象，同时也可以根据市场需求情况和业主推荐供方的实际情况，适当扩大供方预选对象范围以满足招标采购需要；对预选对象是否需要考察由招标工作小组根据实际情况确定，组织相关人员考察，核实物资生产地和供货单位（供货单位应提供生产厂家的销售授权）的质量保证能力和履约能力，并编制考察报告。对于经考察合格的供应商方可参与投标。由招标小组确定并列出六家符合条件的供方为投标方预选对象。（4）发出招标邀请书招标工作小组负责向从备选的六家供应商中向其发出投标邀请书，为便于评标和规范投标文件，在招标时向供应商提供范本：投标书、投标报价表、售前售后服务承诺书。收到投标邀请书后，宏宇实业有限公司以书面形式明确表示不参加投标，其他五家供应商在规定的时间内明确表示参加投标。（5）发售招标文件及澄清修改投标方在招标文件规定的时间内，将其问题以书面形式递交给物资部，物资部组织召开标前会，解答投标人提出的问题。根据招标人提出的相关问题以31书面形式进行补遗或澄清，或者对发售的招标文件或补遗澄清文件。（6）勘察现场与召开投标预备会物资部组织投标人勘察现场，向其介绍工地现场和相关环境的有关情况，施工现场是否达到招标文件规定的条件，施工现场的地理位置、交通情况、临时用地等。投标人在领取招标文件、有关技术资料及踏勘现场后提出疑问，物资部收到投标人提出问题后，以书面形式进行解答，并将解答同时送达所有领取招标文件的投标人。（7）开标、评标在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，开标地点为招标文件中预先确定的地点。对所有的投标文件进行开标、当众拆封。对供应商提供的不同品种的石材，按招标文件中的技术要求和相关技术标准进行封样，经招标工作组长、供应商签字确认后封存，存放在样品室。评标小组由物资部、合约部、工程部、经营部、质量安全部、财务部们的工程师组成，共计7人。评标遵循公平、公正、科学、择优的原则对每一个投标文件进行评审，在投标方响应招标文件的要求基础上。按投标方的价格、产品质量、服务、承诺、信誉及业绩等方面做出综合评定，排出议标顺序，制定议标策略。对五家供应商的投标文件，按照规定的评分标准进行打分，按得分由高到低顺序推荐中标候选人，最终确定福建恒峰石材有限公司为中标单位。（8）招标的结束阶段招标结束后，由评标委员会按相关规定编制完整的评标报告，并提交物资部报公司备案，向中标单位发出中标通知书。B、C类物资采用询价采购方式：物资部根据需求在总公司合格供应商名册中选择35家供货方(项目可推荐供货方,但需先通过信息库入库审批),对所报材料价格、技术标准、材料款支付、供货保障、售后服务等方面进行综合比对，最后确定供应商，同时经物资部经理,工程管理部经理,项目经理会签后,公司生产副经理批准后实施采购。323.5.5确定合理的采购价格根据波特兰花园项目的实际情况可以通过以下方法确定材料的采购价格：（1）确定采购物资的统一名称和规格对于园林物资来说，图纸上标明的材料名称实际上可以有不同的具体叫法，例如在铺装花岗岩上，图纸标明灰色花岗岩，在实际采购中可以是福建芝麻灰，也可以是山东鲁灰，材料品种和价格大不一样，同样是12的钢筋有国标和非国标两种，需要在采购前对所有物资进行统一的规定，确定好名称、规格、数量、标准甚至产地。（2）信息的调查和收集通过杂志、报纸等媒体、信息网络或产业调查服务业、供货商、顾客及同行业等收集采购价格方面的信息，补充到现有的材料价格信息库中，对波特兰项目的采购价格的决策提供指导和依据。（3）分析信息确定价格利用成本法和市场法确定材料的采购价格。成本法：参考工程的标底及同业主签订的合同，根据项目控制成本的要求，将材料价格分为直接成本加间接成本再加上一定的利润。同时结合市场价格变动趋势，适时地对某些材料采购价格的做出调整意见。市场法：根据市场的供求关系，对同类材料或类似材料进行比较分析，确定材料价格。分析物资市场价格变动趋势，分析供应商的定价原则、价格组成、组价方法，同时还需要了解供应商的价格构成体系如材料基准价、加工成型后价格、出厂价格、到货价等制定出科学合理的采购价格。3.5.6波特兰花园项目采购合同的管理（1）波特兰花园项目确定好材料采购价格及材料供方后，由物资部或采购活动实施单位与供方接洽起草采购合同（协议），填写采材料采购合同（协议）汇审表，经物资部、合约管理部、财务资金部、工程管理部或经营管理部会签后，对于会签中各部门提出的修改意见，物资部门做出相应的修改条款或补充解释，最后总经理批准后方可签定。（2）采购合同应符合中华人民共和国合同法。对所采购材料、设备的名称、规格、型号、质量技术环境安全要求、计量部门、数量、单价、金额、交付时间、包装、运输方式、检验方法及标准、验收地点、付款方式（包括开户银行、帐号）、履行合同的违约责任等应填写齐全。合同主体：即物资的供应商与需方，双方名称均应与营业执照登记名称完全相符，且供应商已通过评审列为合格供应商。标的物：即合同中双方权利义务指向的对象，供应商提供给需方的物资，合同中应对于此项加以详细说明。名称、规格、型号、质量技术及环境安全要求：对所供应物资的名称、规格、型号予以明确，并根据国家标准或者其他相关质量、技术标准的要求，对所供应物资的质量、技术要求加以规定。单价：即供应物资的单价。对单价中是否包括运费、装卸费、损耗费等加以说明，作为双方结算的依据。数量：即供应物资的数量。以物资采购计划为依据，合同中应明确结算以实际用量为准或按合同不予调整。交付时间：即供应物资进入现场的时间，以物资采购计划为依据。检验方法及标准：根据产品质量标准和业主要求，确定验证方法，项目或者业主、监理到供应商生产、加工现场进行中间验证；物资进场由项目和业主及监理共同验证，并在合同中规定验证的安排和验证方法。（3）合同变更：在合同执行过程中出现合同变更，变更总金额超过10万元或者超过原合同总金额40%时，应重新按程序进行招标；如变更总金额在超过2万在10万内，或超过原始合同总金额的20%时应签订补充合同；变更金额不高于2万时，项目经理提供变更报告备案，变更报告作为结算的依据。34第4章波特兰花园项目实施过程中物资采购的控制管理4.1采购进度计划的控制进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。如只重视进度计划的编制，而不重视进度计划必要的调整，则进度无法得到控制。为了实现进度目标，进度控制的过程随着项目的进展，进度计划不断调整。4.1.1采购进度计划的控制理论基础采购进度计划管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，波特兰花园项目中根据总控工期、阶段工期和分项工程的工期制定的各种派生计划，是采购进度计划管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。在对波特兰花园采购实施过程中，采用日常观测和定期监测两种方式相结合的方法进行动态监测，动态控制原理是项目进度控制随着项目进展不断进行的动态、循环过程。在动态控制过程中，当实际进度按照计划进度进行时，计划实现得以保障；当实际进度与计划进度出现偏差时，就应分析产生偏差的原因，采取调整计划的相应措施，使实际进度与计划进度再重新吻合，同时实际进度按调整后的计划进行，但在新的条件干扰作用下，偏差可能将再次发生，则再次进行循环和调整的过程，这就是动态循环控制过程。日常观测：即随着项目采购进度的持续进行，不断观测采购进度计划中，每个分项分部工作的各个阶段的实际开始进场时间、实际持续时间、实际进场完成时间等内容，并通过实时纪录，作为采购进度控制的基础。定期监测：每隔一定时间，时间可以是一周、一旬、一个月，对项目采购进度计划的执行情况做一次较为全面的检查、分析。重点检查重要物资的进度情况，是否同实际的施工进度相符合，以便采取相应的措施重新调整计划保证目标的实现；检查其他相关物资的进度，以便更好的整合资源优化管理。35动态监测的记录方法采用通过横道图进行比较的方法，横道图是一种简单、应用广泛、一目了然的传统进度方法。它是将项目实施过程中，反映项目实际进度的原始数据进行收集整理，经整理后用与编制成实际进场进度，与原来编制的采购进度计划一起进行比较，为项目管理者提供计划进度与实际进度之间的偏差，横道图计划表中的进度与时间坐标相对应，直观的表现出不同的线条表示的进度。不同的线条表示实际中不同的进度，并将项目实施过程中出现的延迟或者提前的情况反映在图中。这样实际与计划不相符合的情况可明显表现出来，有助于进行进度计划的改进，积累资料以及吸取经验。4.1.2波特兰花园项目中具体操作过程如下：（1）调查收集资料：项目材料员收集反映采购进度的实际状况信息，收集各种检查记录、测量记录、试验报告、考核结果、目标指标的完成情况把每批进场材料验收合格后登记到材料台帐中，为采购进展情况分析的基础数据。每月25日根据台帐汇总编制一份月进度报告，月报包括以下内容：本月完成物资进场量及形象进度说明；相对于计划的实际材料进场量的比例；各材料商供应情况；材料款支付情况。（2）比较与分析：对采购进展情况进行分析，将采购的实际进度和采购进度计划进行比较，当实际进度与计划进度不相符时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差产生的原因，采取相应的措施和对策，具体操作流程如下：1确定需要纠偏的情况，甲方（监理）验收，项目日常检查、检验中、与甲方的沟通中发现以下情况之一时，应由项目主管相关业务的负责人组织进行。不合格/不符合评审：项目目标、指标未达到预定目标；供应物资批量不合格或供货不及时影响施工时或发生材质证明不清楚3次以上时，发生以上情况时需要采取措施进行纠正。2确定不合格产生的原因，由项目主管相关业务的负责人组织不合格/不符合评审，分析其产生的原因,由主持人指定人员作好不合格评审记