预算科2010年工作总结及工作规划.doc

预算科2010年工作总结及2011年工作规划斗转星移，时光飞逝。不知不觉间2010年就要过去了。这是忙碌而又充实的一年。公司提前完成年度的各项经营目标，可喜可贺。这是团队的力量。既有决策者的英明领导，又有执行者的良好执行力，更有广大员工的辛勤耕耘。一年来，科学化管理、规范化管理、程序化管理深入人心，可以说是管理之年，腾飞之年。第一部分 2010年工作总结总体而言，预算科的工作内容依然是唱好“老三篇”。就是从前期经营阶段到过程控制再到竣工结算。全年完成编制项目很多，这里不在一一列举，正像X总所说，成绩是有目共睹的。在这里只对存在的问题进行总结与反思，提出改进措施，以便在今后更好地开展工作。一、 前期经营阶段造价工作：经营工作是公司的龙头，重中之重。预算科在前期经营阶段的主要工作包括投资估算遍制、设计概算编制、施工图预算编制、工程量清单投标报价编制以及相应的成本测算。1、 存在的问题：1） 造价人员的自身技术能力有些不足；2） 工作过程中责任心不强，得过且过，应付工作，只关心任务是否完成，而没有做一个提高一步的思想。3） 成本测算水平有限，难以保证成本测算的准确度；4） 基础工作未作，不注意积累工程造价资料。使许多指标缺少合理的依据；5） 没有严格执行公司的相关文件及规定，个人一做完即送校审，存在许多自己都能发现的低级错误。6） 市场关注度不够，与市场脱轨，对材料的市场价格缺乏了解。7） 报价技巧没有很好地运用。2、 改进措施：1）公司出台一些鼓励政策，让无编制资格的造价员参加资格考试、通过考试，既可得到学习机会，又能提高自己的技术能力。2）在分配工作时，考虑编制人员的能力。3）加强校审工作。4）平时多了解市场。与公司长期供应商保持多沟通。5）加强报价技巧的学习与运用。比如：在总价确定后，一次性报价包干项目可报高些。综合单价确定后，在保证综合单价不变的情况下，材料费尽量报低，人工费、机械费报高。二、在建项目过程控制工作：1、过程控制的工作内容包括如下：1）准确编制计划成本，为公司与项目经理签订目标责任提供充分依据；2）及时完成班组合同价格的核定，以便项目部、工程部顺利签订班组合同；3）配合项目部完成设计变更的报价及经济签证核定工作；4）配合项目部、材料部完成材料的认价工作；5）配合项目部完成工程进度款月报表工作；6）指导测量员工程量收方；7）配合设计部完成竣工图绘制； 全年总体上，按照上述内容开展过程控制工作，在实施过程中保证每个在建项目固定专人负责，基本上确保项目过程可控。 2、存在问题： 1）计划成本的准确性不够，甚至有的项目超出公司的规定；2）造价员自身能力不足，有时造成班组核价不够准确；3）对项目部外报的经济签证资料检查力度不够，没能主动地配合项目部工作，造成联系单不准确，甚至存在漏报；4）没有严格按照公司的规定执行，现场去的次数过少，导致对现场实际发生的情况掌握不足；5）指导现场工程量收方不到位；6）对竣工图核查不仔细；3、建议改进措施：原因是多方面的，最主要的原因还是管理上分工造成的，责任不清，人人管人人都不管，造成上述问题是必然的。建议1：公司层面设立总经济师，作为工程造价管理第一责任人。按照系统管理要求，对设计阶段、招投标及合同阶段、施工阶段、竣工阶段进行全面管理。（包括筹划、指导、监督、检查）建议2：部门层面取消预算科设置，把造价（师）员分散到相关部门（经营部、工装部、声装部），归相关部门直接领导。经营部负责前期设计阶段、招投标及合同阶段，并对此承当责任。合同签订（确定承接）后移交工装部、声装部。工装部、声装部负责施工阶段、竣工结算阶段，并对此承当责任。这样职责明确，无推诿现象。建议3：部门层面有设置预算科必要的话，就必须转换角色，变配角为主角，所有涉及工程造价的工作内容必须以预算科为主，其他相关部门配合。预算科主管根据总经济师的筹划作出执行计划，交造价员执行，并给予指导、检查。明确材料价格的准确性由预算科负责：前期投标材料价格，可以要求采购部帮助询价，自己也必须进行市场核实。准确性自己把握。明确工程联系单由预算科负责：过程控制中的工程联系单（目前做法，随着2008的深入执行，涉及工程变更、现场签证、索赔处理、工程量计量及进度款的申请报告等），明确由造价员编制，项目经理负责上报审批。明确工程量收方由预算科负责：测量员划归预算科管理，造价员负责收方工作，测量员按造价员的要求配合。明确竣工图的绘制由预算科负责：竣工图的绘制要求以造价员为主，设计员必须按照造价员的要求进行绘制，满足计量。建议4：建立真正有效的激励机制，完善考核办法。建议5：造价员无条件服从安排任务，并作好如下工作：1） 所有施工图预算在对外报出前必须按照统一格式详细编制计划成本，并填报计划成本报审表，经工程部、预算科审核后按审核意见调整好，预算科存档。作为项目经理部责任目标的考核依据。2） 项目承接后，及时完成班组核价，并按照统一格式详细编制三算对比分析（对外合同价格、计划成本价格、班组合同价格）；经预算科审核后按审核意见调整好，交预算科存档。作为工程部签定班组合同的依据。3） 项目承接后，按照统一格式详细编制主要材料消耗量及采购最高限价，并填报材料使用计划报审表，经采购部、项目部、预算科审核后按审核意见调整好，交预算科存档。作为材料考核依据。项目部要求采购的总量超过本计划量，应上报预算科审核，无预算科审核，采购部应拒绝采购。4） 施工过程中，项目部应及时将工程变更情况书面上报预算科，由预算科进行现场核实，进行计量，编制工程联系单。项目经理负责上报、并在变更项目施工前完成审批。（这样保证造价员在每个变更项目发生时到现场一次，对实际变更情况更加了解）5） 建议施工班组进度款应由造价员审核，根据项目部填报的申请表，造价员必须到现场核实。（这样保证造价员每个月底到现场一次，对实际施工情况更加了解）6） 测量员划归预算科管理，在造价员指导下，共同进行工程量收方及相关数据测量。（这样保证竣工图绘制质量，工程量计算更加心中有数）7） 造价员根据工程变更情况，测量的相关数据，对竣工图绘制提出要求，绘制人员根据要求进行绘制，满足工程量计算的需要。三、 竣工结算工作：1、 完成的工作：1） 班组结算：全面完成了竣工项目的班组结算，避免了不必要的劳务纠纷；在班组结算过程中确保了工程量不得超过对外结算量，确保了班组结算不得出现正误差。2） 对外结算：是年度内的重点工作之一，年度内的结算工作，离公司的要求有一定的差距。根据公司的统一部署，采用合法和非违法手段进行结算项目的造价方面的筹划，合理合法地完成了相应的项目结算。确保工程款的回收。2、 存在问题：1） 班组结算中项目经理开具的联系单过多，特别是零星用工。由于过程中没有经过造价员核实，结算时只能按联系单中数量。2） 去年总结中提及的材料用量纳入班组结算考核及项目经理考核，应然没有落实执行。3） 对外结算的编制能够及时完成，但审核时间过长。有的远远超出公司的规定时间；4） 有关经济方面的资料（联系单）签证不规范化，齐全性、有效性不足，引起过多纠纷，造成结算困难，甚至造成结算金额“缩水”。5） 工程联系单漏报，编制结算时发现后，补报联系单现象较多。6） 竣工图绘制漏项，不能全面真实反映。7） 造价员责任心不够，出现漏算、少算、重算等现象。3、 改进措施：1） 加强过程控制，只要进程控制做到位了，结算问题迎刃而解。2） 班组联系单必须经过造价员现场核实确认，班组结算时凭造价员确认过的联系单进行。3） 建议将材料用量纳入班组、项目部考核。4） 统一规定工程联系单的规范化管理要求。5） 加强内部管理，增强造价员的工作热情、责任感，避免出现不该发生的错误。三个阶段的总结与反思，造成问题的原因是多方面的，但最重要的原因就是执行力不佳。执行力不佳的原因：管理者没有长抓不懈虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改；制度本身不合理缺少针对性、可行性；执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通；缺少良好的方法不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法；解决执行力不佳的原因，一切会做的更好。第二部分 2011年工作规划造价工作是全过程、全方位的。是技术与经济的有机结合。总体上，预算科在2011年度里依然坚持紧密围绕公司的年度各项目标，按照造价工作三步曲，从前期经营到过程控制再到竣工结算三个阶段而全面开展工作，确保各个阶段衔接，不脱节。具体规划如下： 1、进一步完善内部管理办法，建立起行之有效的激励机制。对目前公司的考核办法进行合理调整，真正起到调动积极性作用。2、组织全科人员认真学习2010版浙江省预算定额，并严格贯彻执行。3、制定完善企业定额随着市场的变化，人工工资水平的提高，对企业定额进行合理调整。4、重新明确岗位、职责转换角色，变配角为主角，所有涉及工程造价的工作内容必须以预算科为主，其他相关部门配合。4、 作好各个阶段造价工作的筹划5、 做好与相关部门的衔接工作另：公司发展