人力一级答题技巧与思路.doc

人力一级答题技巧与思路一、答题基本经验与技巧1.紧扣题目要求回答问题。在充分分析题目、题干的基础上作答，切忌离题万里。2.回答内容要紧扣教材内容。一般情况下，试题中出现的概念或提法皆出自指定教材，而试题的答案肯定符合教材所阐述的概念、原理、原则等内容。在回答时，内容一定要来自教材，运用教材中所阐明的概念、理论与方法来答题。3.分析背景材料和条件，把握关键点，找准切入点。回答综合分析题时，要充分阅读、认真思考试题所提供的背景材料和已知条件，应把握试题的关键点，并在此基础上进一步运用已学过的基本概念、原理和方法，对已知数据资料和情景中存在的问题进行全面、深入地分析，提出科学合理的对策、方法、计划或方案。4.在答题时，一定要点、线、面全包括。这是根本。答题要广深高速。（广度、深度、高度、速度）二、简答题分析与技巧 简答题命题范围比较广泛，（类似多选题，多做多选题有利于简答题），包括程序、方法、步骤的等。一般考5点以上的程序、方法、步骤。三、综合题的特征分析1、共4道，80分。2、每道常规有2问，也有1问、3问。3、每次考试最少1问在书上找不到答案（需要理解，结合工作实际和经验），常规情况是一半可以在书上找到答案，一半在书上找不到答案。四、综合题的答题分析（1）能找到答案的，答案跟简答题差不多。书上找不到答案的常见题型：它有什么缺点或者不足；你有什么看法，你有什么启示，你有什么建议？（2）它有什么缺点，在案例题上可以找到答案，要点跟分数挂钩，也就是说，本小题是8分，你在该案例题上可以找到4个要点出来。（3）至于你的建议，这个要跟据分数和缺点来回答。常规情况下，把缺点纠正过来了，就是建议。另外，分数是10分，说明要答上5点。（4）一道综合题中，两个提问，一个书中有答案，一个书中没有答案。这种题型是，它的缺点，你认为程序是怎样的。关于程序，书上一般有答案。（5）一道综合题中，两个提问书中都没有找到答案的情况都是：它的缺点（包括人力资源规划、招聘、培训等），你的建议；它的优点，你得到的启示。五、综合分析题的类型综合分析题是让考生根据给定的案例情节，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能，对某一专题进行诊断和剖析，以检测考生的专业技能水平和解决实际问题的能力。综合分析题大致可分为以下几种类型：1.描述评价型。做“事后诸葛亮”，即对案例中的具体做法进行事后剖析，然后提出具体的分析意见和改进的建议。2.分析决策型。介绍某一待解决的问题，要求分析并提出对策。3.方案设计型。给出具体的企业管理环境、条件和可供使用的资源，要求运用自身的才智，提出具体的、切实可行的工作计划或方案。在答题时，应当从企业人力资源管理的实际工作出发，以事实或数据为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因、提出备选方案以及找出最优化方案等多个具体的分析步骤，最终完成答题。六、答题环节1、读题、审题，明白考什么，考哪章知识点？2、思对策，理思路，以书上什么依据来回答？差之毫厘谬以千里。3、先骨架，后血肉。骨架就是书上的理论、原理。血肉就是结合经验用文字把字数凑够。总之，先易后难。结合书本，以书本知识点为骨架，为提纲，然后写满。切忌没有架构的乱写。七、答题规范 穿衣戴帽不留白，层次清晰一二三，写字规范不狂草，祝贺大家得满分。下面以2012年11月技能题作为案例进行分析。仅供参考。1、简述战略性人力资源管理的衡量标准。（10分）（P12） （P12）答：战略性人力资源管理应从以下五个方面提出具体的衡量标准：1、 基础工作的健全程度。如定编定岗定员标准化程度，规章制度的健全程度等。2、 组织系统的完善程度。如各项子系统的确立，内外系统的配套和协调等。3、 领导观念的更新程度。领导要具有战略观念，将人力资源管理提升到决策层面。4、 综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念、到组织结构、制度等是否有创新。5、 管理活动的精确程度。如人力资源规划的正确性和可行性、决策的效率和效果等。2、什么是职业锚？如何通过分配员工以挑战性的工作，为员工提供建立职业锚的机会。（10分） P248答：职业锚是指员工个人发展的职业定位或者是长期贡献区。为了给员工提供建立职业锚的机会，能通过分配以下挑战性的工作来进行：1、 独立完成某一具体工作任务。2、 主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人。3、 担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务。4、 承担某项技术性较强的工作。通过这些工作，可以给员工真正审视、了解和评价自我的机会，也可以给组织全面、真实地考察员工的机会。二、综合分析题（本题共4题，第1小题22分，第二小题18分，第三小题20分，共80分） 1、张某是A公司技术部门的一名老员工，由于缺乏管理能力，多年来一直没有获得职位上的晋升。公司规定，基本薪酬只与职位等级挂钩，因此张某的基本薪酬也一直没有变化。最近张某提出基本薪酬增加50%的要求，如果公司不能满足，他就选择离职。 根据上述情境，请回答一下问题： （1）A公司专业技术人员的薪酬体系存在的突出问题是什么？应该如何进行改进？（4分）思路：诊断材料（技术员工薪酬阶梯单一）依据结论改进答：1、 对于专业技术人员，应设计双通道职业路径，既可通过职位晋升获得基本薪酬的增加，又可通过专业技能的提升、专业贡献的增大来增加薪酬；2、 A公司规定，员工基本薪酬只与职位等级挂钩，缺乏双通道职业路径的设计，不利于激励专业技术人员在专业领域的长期贡献，导致专业技术人员的吸纳和维持困难，是最突出的问题；3、 未对影响基本薪酬的因素变化给予关注，多年不调薪，也是存在的问题；4、 针对以上问题，A公司应为专业技术人员的薪酬体系设计双通道职业阶梯的薪酬模式，体现在职业生涯发展上，为双重职业路径。（2）在哪些情况下可以对员工个体的基本薪酬进行调整？（5分） 思路：简答型。答：一般说来，在下列情况下，可对员工的基本薪酬进行调整：1、 当前社会整体生活水平发生变化或通货膨胀，为保障其基本生活而调整。2、 其他员工对同类工作的薪酬有所改变，降低员工对外期望，从而维持员工稳定。3、 员工的经验进一步丰富时，员工个体价值增加，应当适时体现在基本工资调整中。4、 员工的业绩、技能有所提高时，就根据员工贡献调整工资，维持员工自我公平。竞争力（外调，影响因素）内部岗位分析，评估员工评定（技能、绩效、态度）替代评估愿意实现？（企业和部门）能否实现？（支付能力）怎样实现？（双方目的）（3）A公司是否应该满足张某的调薪要求？如果张某选择离职，可能会给公司带来哪些成本？（13分）涉及额度思路：小切口分析调不调？找依据支持判断的点 思路：开放型焦点发散（各模块考虑）招聘、培训、绩效、薪酬目标、员工关系等答：公司是否满足张某的调薪要求，取决于以下因素：1、 要充分考虑企业战略、目标、任务对该部门及岗位的需要，是决定是否调薪的根本依据；2、 通过薪酬外部市场调查，了解行业同类岗位的薪酬水平，尤其是竞争对手的比较，判断该岗位薪酬结构和等级是否有调整的必要；3、 通过内部岗位的分析和评估，考虑公司薪酬的内部公平性，以及影响面的大小；4、 需要与员工所在部门一起评估当前张某的技能、纯净和态度评价，一方面考虑员工贡献是否达到要求，另一方面，评估替代成本；5、 通过与财务等相关部门的沟通，综合评估调整薪酬模式、薪酬结构的可能性，尤其是公司的财务支付能力；6、 考虑是否可以通过薪酬体系和薪酬结构的设计，达成公司和张某双方的一致。如设计双通道的跨业路径，系统性地解决技术员工的基本薪酬增长方式；另外，就张某提出50%的要求，设置绩效工资，通过绩效输出达成公司与其利益的统一；在综合分析上述问题的基础上，各项条件支持，则应当有条件、结构性地满足张某的要求；若条件不支持，则拒绝张某的要求，并制订人员补充计划。 如果张某选择离职，可能会给公司带来的成本有如下方面：1、 岗位重置成本。包括离职补偿损失、离职管理费用、岗位空置费用、离职前的效率损失等；2、 招聘费用。包括招聘展开招聘的直接支出、招聘管理费、岗前管理费；3、 培训费用。技术员工离职，意味着公司多年的培训投资直接损失，新员工接替岗位，也需要开展各类培训，产生成本损失；4、 替代成本。张某离职，将会损失工作绩效、新员工接手工作需要付出绩效降低的代价；5、 无形损失成本。张某离职，可能会导致同类岗位人员的工作满意度低，造成员工对外期望值的增加，不利于员工稳定和和谐劳动关系的营造。综合来看，公司应当谨慎对待张某的薪酬调整，长远、全局、系统地考虑该问题，以免影响企业目标的实现。 2、F公司是M市的一家生产有机奶酪的食品公司，产品属于市场中知名的高端品牌，价格比较昂贵。该公司过去主要向M市的四、五星级酒店提供产品，也有部分产品在超市中销售，但销售额并不大，购买群体主要是一些高收入的个人客户。近年来，F公司酒店客户的需求量一直比较稳定，而针对个人客户的零售业务占公司销售额的比例虽然不是很大，但增长的速度非常快。经过市场调查F公司了解到，公司虽然没有在零售市场上做过宣传，但在奶酪购买者中口碑很好，已经拥有了一批忠实客户。公司下一步计划进一步拓展零售市场，加强在零售市场的品牌宣传，并针对个人客户成立网络销售项目组，在网上直接接受订单，按照客户要求及时送货。项目组采取资助管理的形式，公司只是为项目组定出总体考核指标，并不干涉其日常管理。 根据上述情境，请回答一下问题： （1）公司对该项目组采用的是哪种人力资源管理策略？该项目组人力资源管理需要注意哪些问题？（10分） 思路：判断型依据（材料+教材）结论 第二问：以参与策略为中心点，向六大模块发散。答：由材料判断，F公司以优质产品和服务为竞争优势，网络销售项目组自主管理，权利下放，故可判断其竞争策略为优质策略，对应有人力资源管理策略是参与策略。该项目组的人力资源管理时应注意以下问题：1、 在做人力资源战略规划时，要对公司优质经营策略进行强调，并明确其与优质策略的关系；2、 在管理模式上，强调公司决策权下放，让员工积极参与管理；3、 在招聘方面，应详尽明确各岗位的职位说明书，内外兼顾，提供较广泛的晋升通道；4、 培训方面，提供应用范围适中的知识和技能。同时要明确，关键岗位要注重培训开发达成岗位需求；5、 绩效管理方面，注重中短期的目标及实际成果，保护组织氛围，发挥个人和小组的参与积极性；6、 薪酬方面，注重对内公平，采取跟随型策略，提供水平适中的薪酬水平；同时，通过提供有竞争力的福利水平，提高员工的认同感、忠诚度和归属感；7、 员工关系方面，以很高的雇佣保障，提高员工的归属感。 总之，在F公司进行人力资源管理时，必须注意与经营策略的匹配和协调，保证公司战略目标的实现。（2）请利用平衡计分卡设计该项目组的关键绩效指标。（8分） 思路：设计型依据框架（BSC）结合材料设计（企业部门KPI库） 答：结合材料中公司的战略，以及项目组的经营策略，当前任务。在关键绩效指标设计中，要充分强调公司战略、项目组的优质策略、参与策略，同时引导拓展零售市场、加强品牌宣传的任务，可利用战略地图、任务分工矩阵、鱼骨图等工具，具体指标设计如下：1、 财务方面： 销售利润达成率 就收账款的回款率2、 客户方面： 市场占有率 客户获取率 品牌认知度 客户满意度3、 内部流程方面： 售后服务及时有效性 客户需求的响应度 客户投诉次数4、 学习与成长方面 员工流动率 培训计划达成率 员工提案改善建议的次数5、 在上述指标设计的基础上，通过整理，对名称、标准值、权重、责任人、计算方法、考评周期等详细说明，形成项目组KPI绩效指标库。 3、某企业的工会最近听到很多一线员工反映工资待遇太低，与管理层差距过大，并且加班时间长期超过国家规定，而加班费却一拖再拖，没有发到员工手中，他们要求企业提高工资待遇，改善劳动条件，否则將选择离职。而另一方面，工会也了解到由于市场竞争压力过大，企业被迫降低产品价格，利润率不断下降，企业的经营层也正努力通过各种手段维持企业的正常运转，最近公司争取了几个重要的大客户，此时正值供货的关键时期，一旦由于人手不足而停产，会造成严重的后果。 请回答，工会可以通过哪些方式来促进员工和企业的利益达成一致？（20分）思路：开放型利益一致（界定冲突）方式利益一致（效率合约）审题：集体协商角色不同（拿捏分寸）借助人力资源管理的方法答：工会在促进企业与员工利益一致方面，通常采用集体协商、集体合同的签订和维护职工合法权益的方式来进行。在本案例中，企业受市场原因等因素的影响，对员工的工资、工作条件等未进行足够的关注，而导致利益冲突，工会应当从双方利益出发，征询专业意见，进行协调处理，具体方式如下：1、 对企业违法侵犯劳动者合法权益的行为，工会应当履行自身职能，要求企业保障劳动者的合法权益，如不能随意延长工作时间、不得拖欠员工加班费。满足员工诉求的同时，帮助企业防范法律风险，树立企业的良好形象；2、 工会应当收集有关信息，全面评估影响双方达成一致的所有因素，包括劳动力市场的供求情况、宏观经济形势、企业的财务支付能力等；3、 分别与员工和企业进行座谈，就有关信息对各自的优劣情形进行分析说明，分别征求双方的意见，并进行初步协商，为促成达成一致做好基础准备；4、 在与员工进行协商的过程中，要分析造成目前状况的客观原因，以及企业经营者的努力，并取得了较大进展，树立员工信心，提高对企业的认同感；同时，得出员工的坚持点，并分析有无降低的可能性；5、 与企业协商过程中，要注意引导企业关注当前正值供货关键时期，对一线员工的维持事关重大，必须重点考虑，经提高企业的坚持点；6、 在分别与双方进行的座谈中，要重点分析当前集体协商的约束条件，如其它要素投入生产的难易程度、产品需求的价格弹性、其它要求投入的供给弹性、劳动力成本的占比情况等；针对双方的需求，做出客观分析，明确双方各自的优劣和利益坚持点；7、 通过对双方坚持点的了解和分析，工会需要通过专业的分析和计算，得出企业与员工双方的效率合约模型，以此为基本依据指导协商内容；8、 与人力资源部探讨薪酬和绩效设计的方法，考虑到员工的工资要求及企业实际支付能力的冲突，是决定协商成功与否的突出问题，所以在薪酬和绩效的设计方面应当重视短期激励工资比例，如实行绩效工资制，确保员工工资总额增加的情况下，同时促进企业生产效率的提高，以促进双方达成一致；9、 就所分析的结论和新的薪酬设计模式，分别征询企业和员工的意见，加以修正和调整；10、 在协商的全程，工会应当注意应用集体协商相关的技巧，如多套方案的准备、期望点的确定、进度掌握、材料提交的顺序、谈判陷入僵局的处理预案等；11、 召开由企业负责人、员工代表、工会、人力资源部、财务部等部门参加的会议，就员工工资待遇、加班时间、工资结构设计、工资涨幅等主体内容，在前期分别协商的基础上，进行讨论、协商，并达成一致；12、 就协商会议所确定的主体内容，促使企业与工会签订集体劳动合同，作为双方利益的规范性文件；在促成双方利益达成一致后，工会还需要与人力资源部共同评估当前的人力资源管理制度，针对此次的协商过程和内容进行必要调整，保证双方利益的长期一致。 4、D公司计划招聘一名负责销售与市场业务的销售总监，该职位要求有10年以上本行业的销售经验，5年以上销售部门经理资历，并且在同行业其他公司担任过高层职位。该公司对该职位的招聘选拔拟按以下步骤进行：测试步骤具体测试内容、方法和流程简历筛选由人力资源部通过报纸、网络等媒体进行公开招聘，人力资源部对申请人提交的简历进行资格审核。初步面试人力资源部对符合条件的人员进行初步面试，核查申请者情况是否和简历一致，并与申请者进行薪酬水平协商。心理测试对职业兴趣、职业人格等进行考察。专业测试进行销售知识等方面的笔试。结构化面试和公司的高层一起对通过笔试的人员进行结构化面试，内容涉及对行业的了解、销售计划以及销售能力等方面。评价中心测试让最后入选的4-6人参加评价中心测试。背景调查与通知对评分第一名的候选人进行背景调查，并通知其他候选人未能竞聘成功。根据上述情境，请回答以下问题： （1）该公司对销售总监的招聘流程存在哪些问题?(10分) 思路：诊断型扣材料结合教材结论答：结合材料，销售总监为高层职位，对经验和资历均有较高要求，结合相关知识，对其招聘选拔步骤中存在的问题表述如下：1、 对岗位的招聘，尤其是高层职位，必须在招聘前做好详尽的准备工作，如建立岗位胜任特征模型，做高层访谈，成立考评小组等。而材料中的招聘直接从简历筛选开始，对该职位的招聘准备不足，难以保证招聘效果；2、 招聘渠道的选择太狭窄。高层职位的招聘应当重点考虑猎头、行业圈子等渠道；3、 在初步面试时，即由人力资源部对其薪酬水平进行协商是不合理的，此阶段，仅限于对其适岗程度等方面的考察；4、 在进行心理测试阶段，人力资源部应当安排该职位的上司参与进来，有助于提高效率，防止招聘误差；5、 结构化面试环节，内容设置有问题。对销售总监级别的高层管理者，要注重其鉴别性的胜任特征，而非材料中列举的基础性胜任特征，以确保“选优”目的；6、 背景调查与通知环节，只选择一人进行调查，且在未确认候选人入职的情况下，就草率通过其他候选人未予录用的